績效考核係數涉及到兩個方面，即縱向考核係數和橫向考核係數的設定兩部分。
1、縱向考核係數設定
部分負責人A對部門的績效、全員的績效負責，他的崗位工資發放係數很明顯，A崗位工資發放係數=部門考核係數（一般而言，部門考核係數就是負責人的考核係數，當然也有負責人還承擔一些個人指標（比如員工流失率、任職資格達標率等），那就變為A崗位工資=負責人績效工資基數*部門考核係數*個人考核係數）。
如果該部門有分組、組下邊有班，是否還會是相乘的關係，就需要另行考慮，B員工的績效工資發放係數=B個人考核係數×班考核係數×組考核係數×部門考核係數，我認為是不可取的，因為B員工的績效發揮可能和班、組、部門的績效水平相關性依次降低，員工做的再好可能因為某些員工做的不好而導致班考核、組考核變差，從而B員工崗位工資發放係數會很低，對員工計程車氣是一種打擊，建議考核係數採用分權重相加，再乘以員工指標業績，或直接依據員工的績效程度掛到班一級上即可。
2、橫向考核係數設定
具體到某位員工C，他的關鍵指標可能有多項，比方C1、C2、C3，C的績效分數=（C1分值﹢C2分值﹢C3分值）×C1考核係數×C2考核係數×C3考核係數×部門考核係數T。有很多HR經理可能認為C的績效分值= [C1分值×C1考核係數﹢C2分值×C2考核係數﹢C3分值×C3考核係數] ×部門考核係數T，C1考核係數﹢C2考核係數﹢C3考核係數=1。我不能說後者就是錯的，但是後者往往導致員工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，個人目標與組織目標相背離。而前者是累乘的關係，各項都好就會更好；有一項差的話績效成績就不會太好；如果好幾項分值都較差的話會更差，所以這種設計是會極大促進員工去努力工作的。
C1、C2、C3三項工作的完成大多數都是由員工獨自負責的，所以，只要員工方法得當，積極努力，是可以跳起來吃到葡萄的，前提是績效目標設定合理。其實累乘法和分權重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項工作；而分權重相加透過權重的設計其實傳達了公司對某些業務的重視程度是不同的，理論上員工會優先完成權重高的業務績效目標。
我認為考核員工的各個指標相關性較強的情況下，工資發放係數可以採用累乘法，因為各項工作會在員工的努力下得到相應的反映，只要按要求努力工作就會有成果；而如果各項工作相關性不高，應該採取分權重相加的方法，因為各項工作相關性差，影響因素不一樣，如果累乘會因某一項工作結果的不理想造成整體績效更差，但是不一定是員工個人的問題。
所以，員工各項工作考核指標相關性強，說明影響因素類似，只要員工努力就會有所表現，如果單項工作績效差，只會是員工的問題，可以採取累乘法；但是如果員工各項工作考核指標相關性差，則說明各項工作的影響因素不同、多樣，員工努力也許還不一定保證每一項工作都很好的完成，所以應該採用分權重相加方法，即在肯定員工努力的情況下合適的判定績效。
3、部門（團隊）係數掛鉤的方式
以上兩個部分解決了用什麼樣的方式發放績效工資更加具有激勵性，下面我就單講一下當個人考核係數與部門考核係數（班、組或團隊等）掛鉤的時候的一些方法：
1）實際成績。這種是最常見的，就是以部門（班、組或團隊等）的實際考核成績變換為考核係數與個人業績掛鉤。即員工工資=績效工資基數*個人考核係數*部門考核係數，這種方式是最為簡單的，但是往往使部門領導只往內看，而不向外看（顧及其他部門），這不符合以客戶為中心的流程化的要求，會造成部門間協調配合不順暢，不能提高效率。
2）與其他部門業績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資=績效工資基數*個人考核係數*（部門考核分數/所有部門考核平均分），這種方式會使部門間形成競爭，能夠啟用一潭死水。當然這裡面會存在一個問題，就是業務部門往往會大開大合，考核係數有時候會1.4，有時候會0.8,；而職能部門會比較穩當，往往在1.0上下徘徊。這時，在應用的時候可以加一個領導調節係數，即員工工資=績效工資基數*個人考核係數*（部門考核分數/所有部門考核平均分）*領導調節係數。領導調節係數是需要領導對各部門的實際工作情況，還有市場情況、競爭對手以及行業發展狀況等綜合評估後補調的一個係數，係數範圍一般為（0.8-1.2），這時考慮的就是大環境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地產業發展很快，本公司的發展是不是能夠達到平均發展速度以上就需要慎重考慮一下。
3）總額控制法。這時公司是基於對業績獎金總額控制的一種策略，即對人力成本控制到位。比如一個企業的後廚部，個人業績考核不是太好量化或評定，所以企業會對部門進行考核，獎金直接需要部門進行二次分配，公司人力資源部不太會干涉。這時，基本上分配模式是，員工績效工資=部門績效工資總額*（該崗位工資*個人績效考核係數/ 所有人崗位工資乘各自績效考核係數之和）
績效考核係數涉及到兩個方面，即縱向考核係數和橫向考核係數的設定兩部分。
1、縱向考核係數設定
部分負責人A對部門的績效、全員的績效負責，他的崗位工資發放係數很明顯，A崗位工資發放係數=部門考核係數（一般而言，部門考核係數就是負責人的考核係數，當然也有負責人還承擔一些個人指標（比如員工流失率、任職資格達標率等），那就變為A崗位工資=負責人績效工資基數*部門考核係數*個人考核係數）。
如果該部門有分組、組下邊有班，是否還會是相乘的關係，就需要另行考慮，B員工的績效工資發放係數=B個人考核係數×班考核係數×組考核係數×部門考核係數，我認為是不可取的，因為B員工的績效發揮可能和班、組、部門的績效水平相關性依次降低，員工做的再好可能因為某些員工做的不好而導致班考核、組考核變差，從而B員工崗位工資發放係數會很低，對員工計程車氣是一種打擊，建議考核係數採用分權重相加，再乘以員工指標業績，或直接依據員工的績效程度掛到班一級上即可。
2、橫向考核係數設定
具體到某位員工C，他的關鍵指標可能有多項，比方C1、C2、C3，C的績效分數=（C1分值﹢C2分值﹢C3分值）×C1考核係數×C2考核係數×C3考核係數×部門考核係數T。有很多HR經理可能認為C的績效分值= [C1分值×C1考核係數﹢C2分值×C2考核係數﹢C3分值×C3考核係數] ×部門考核係數T，C1考核係數﹢C2考核係數﹢C3考核係數=1。我不能說後者就是錯的，但是後者往往導致員工工作抓大放小，起不到全面提高工作水平的作用，個人目標與組織目標相背離。而前者是累乘的關係，各項都好就會更好；有一項差的話績效成績就不會太好；如果好幾項分值都較差的話會更差，所以這種設計是會極大促進員工去努力工作的。
C1、C2、C3三項工作的完成大多數都是由員工獨自負責的，所以，只要員工方法得當，積極努力，是可以跳起來吃到葡萄的，前提是績效目標設定合理。其實累乘法和分權重相加法都是一種管控手段和方式，旨在督促員工不要荒廢任何一項工作；而分權重相加透過權重的設計其實傳達了公司對某些業務的重視程度是不同的，理論上員工會優先完成權重高的業務績效目標。
我認為考核員工的各個指標相關性較強的情況下，工資發放係數可以採用累乘法，因為各項工作會在員工的努力下得到相應的反映，只要按要求努力工作就會有成果；而如果各項工作相關性不高，應該採取分權重相加的方法，因為各項工作相關性差，影響因素不一樣，如果累乘會因某一項工作結果的不理想造成整體績效更差，但是不一定是員工個人的問題。
所以，員工各項工作考核指標相關性強，說明影響因素類似，只要員工努力就會有所表現，如果單項工作績效差，只會是員工的問題，可以採取累乘法；但是如果員工各項工作考核指標相關性差，則說明各項工作的影響因素不同、多樣，員工努力也許還不一定保證每一項工作都很好的完成，所以應該採用分權重相加方法，即在肯定員工努力的情況下合適的判定績效。
3、部門（團隊）係數掛鉤的方式
以上兩個部分解決了用什麼樣的方式發放績效工資更加具有激勵性，下面我就單講一下當個人考核係數與部門考核係數（班、組或團隊等）掛鉤的時候的一些方法：
1）實際成績。這種是最常見的，就是以部門（班、組或團隊等）的實際考核成績變換為考核係數與個人業績掛鉤。即員工工資=績效工資基數*個人考核係數*部門考核係數，這種方式是最為簡單的，但是往往使部門領導只往內看，而不向外看（顧及其他部門），這不符合以客戶為中心的流程化的要求，會造成部門間協調配合不順暢，不能提高效率。
2）與其他部門業績掛鉤。這種方式考慮了以上問題，即員工工資=績效工資基數*個人考核係數*（部門考核分數/所有部門考核平均分），這種方式會使部門間形成競爭，能夠啟用一潭死水。當然這裡面會存在一個問題，就是業務部門往往會大開大合，考核係數有時候會1.4，有時候會0.8,；而職能部門會比較穩當，往往在1.0上下徘徊。這時，在應用的時候可以加一個領導調節係數，即員工工資=績效工資基數*個人考核係數*（部門考核分數/所有部門考核平均分）*領導調節係數。領導調節係數是需要領導對各部門的實際工作情況，還有市場情況、競爭對手以及行業發展狀況等綜合評估後補調的一個係數，係數範圍一般為（0.8-1.2），這時考慮的就是大環境，不是說我好就行了，而是大家都好，我是不是最好。比如2009年房地產業發展很快，本公司的發展是不是能夠達到平均發展速度以上就需要慎重考慮一下。
3）總額控制法。這時公司是基於對業績獎金總額控制的一種策略，即對人力成本控制到位。比如一個企業的後廚部，個人業績考核不是太好量化或評定，所以企業會對部門進行考核，獎金直接需要部門進行二次分配，公司人力資源部不太會干涉。這時，基本上分配模式是，員工績效工資=部門績效工資總額*（該崗位工資*個人績效考核係數/ 所有人崗位工資乘各自績效考核係數之和）