阿里每年2月份都會做人才盤點，特別會關注那些在崗位上混跡多年，又沒有潛力無法晉升的老員工。阿里把他們統稱為“老白兔”。
這些老白兔不但自己無法晉升，還霸著資源和機會。
他們自己上不去，下屬也只能乾著急；他們有德卻無才，帶領下屬幹不出成績。
如果你是新晉領導，團隊裡有這樣的“老白兔”，情況會更加糟糕。
對於新晉領導來說，管理經驗不足，溝通能力不足，對下屬沒有“生殺大權”；
加上這些老油條不但不起好作用，還起壞作用。比如，分配給他們的工作總是推三阻四，要麼幹不完，要麼幹完達不到標準，還得重新返工。
那麼為什麼不開掉他們呢？
總之，有很多原因。比如，開掉他們的成本太高、與老闆的關係好，或者體制內大家都習慣睜一隻眼閉一隻眼。
那麼，怎麼辦，難道就沒有別的辦法了麼？任由這些老白兔毀了團隊？毀了自己剛剛晉升的管理生涯？
別急，解決方案來了。
它是《橫向領導力：不是主管，如何帶人成事》——
這本書主要介紹在你沒有正式職權下，如何透過影響他人，帶領大家高效地完成工作。
如果你是領導，當正式職權無法真正發揮作用的情況下，《橫向領導力》這本書提出的方法也很有效。
本書告訴我們我們應該從三個方面來做：培養個人技能、明確目標、影響他人。
一、培養和鍛鍊獨自工作的個人能力。
1.不斷學習專業技能和知識
我們大多數人都不是效率專家，即使在個人獨立工作時，尚且不能把工作做到最好。
隨著科技不斷髮展，新的方法和工具不斷出現，如果不能把這些新技術應用到工作中就會落後。
這裡不是說不管出現什麼新東西你都要去學，最重要的是不斷打磨自己核心競爭力。
打磨的意思就是刻意思考、刻意行動和刻意連結。
比如，在思考層：我如何做到第一？我現在使用的方法和工具是否能夠進一步提升效率？這些方法和工具有沒有缺陷？
在行動層：在下一個專案中使用學習到的新方法，或者使用新知識應用到工作領域之外。
在連結層：我怎樣才能接觸到行業大牛？最近他們有沒有公開發表文章和演講？
打鐵還需自身硬，如果沒有強硬的專業技能做根基，就無法使別人信服。
2.敢於接受更大的挑戰
許多人把危機理解為危險，遇到危機本能的就會躲避，可危機還有另外一層意思，那就是巨大的機遇。
如果真正遇到這樣的危機時刻，老闆讓你挺身而出時，千萬不要躲，要敢於接受挑戰。
因為一旦你接住了這樣的挑戰，無論在能力上還是在公司的地位都會大大提升。
老闆也會對你刮目相看，以後有什麼好事也會想著你，畢竟老闆欠你和你欠老闆完全是不同的結局。
2010年，我從web開發轉型做移動應用開發，去了一家創業公司。
公司剛剛成立3個多月，5人小團隊做一款移動工具應用。
我去的時候，他們開發的應用有很多特效都沒做，專案要求時間短難度大，大家都不願意做。
做特效意味著要承擔更大的專案壓力，要加更多的班，晚上就不用說了，週末也要加班。
因為在當時移動應用開發還是比較新的領域，可參考的資料太少，大家都不熟悉，只能邊學邊做，要付出大量的學習成本。
我發現，如果我承擔下來，可以很快搭建自己的核心壁壘，別人都做不了只能我來做。
就這樣，我專挑特效做，並且把它做到極致。
中間的過程，確實要經歷很多艱辛。
為了難啃的問題經常通宵熬夜，走路吃飯都在不停思考解決方案，坐地鐵也經常過站。
過了一個月，公司開了一個新專案，要求有做特效經驗的人來管理，我順理成章的成了團隊負責人。
更大的挑戰，意味著更大的機遇，也是對自己能力的考驗。
人只有在巨大的壓力下，才會迸發出驚人的戰鬥力。
只有抓住這種機遇，才能在職場生涯扶搖直上。
3.成長思維與積極心態
成長思維是美國心理學家卡羅爾·德韋克提出的，是指失敗並不可怕，人的能力也不是一層不變，可以透過刻意練習提高，包括人的智力。
擁有成長思維的人，在積極的心態影響下，可以對抗更大的失敗和壓力。
這裡不是說要有純粹的阿Q精神，面對失敗仍然要有羞恥心，不斷去尋找解決問題的方案。
在消極心態情況下，總是會把問題往壞處想，過分的誇大了問題的難度和實現可能性。
在這種狀態下，重要的是如何調整心態，飢餓、失眠、情緒低落都會對心態有影響。
餓了就吃頓飽飯，失眠就做一會冥想，情緒低落時做一會自己喜歡做的事。
簡單生活專注於當下，放空一下思維，你會快速恢復戰鬥力。
二、制定明確的目標
4.目標不清晰，他人不合作。
如果你一個人工作時，沒有明確的目標，還可以按部就班的進行下去。
但是，需要多個人合作時就沒那麼容易了，每個人手頭都可能會有多項任務，每個人對任務的優先順序理解也不同。
比如，A的工作開展需要B的工作結果。那麼A需要開啟等待模式，直到B完成任務交付工作結果。
如果這時B手頭有很多工作，他不清楚A需要等他的工作結果，也不清楚自己需要優先去做這項任務。
所以，你必須幫助大家明確目標和優先順序，把任務交給每個人，明確他們的完成時間。
或許你會說，我不是領導，他們不會聽我的。
沒關係，這只是第一步，你要想辦法把資訊同步給大家。
第二步，解決大家為什麼不行動的問題。
這個問題常常包括以下3點：
1）目標無法激勵人們計程車氣
雖然目標很明確，但起不到激勵的作用。比如，整理資料、填寫表格等。
目標一定要讓大家“跳一跳，夠得到”，設定超過大家能力水平一二級的目標。
比如，當前大家能力水平是5級，設定需要能力等級6或7級的目標。
這樣的目標，不但能夠提升大家能力，完成之後還可以提升團隊的信心和凝聚力。
2）它們無助於衡量成功
當你和大家通力合作完成一個目標時，這個目標可以提供衡量某種成功的標準，或者提供一個間接的標準。
當目標結束時，回顧過去的一天、一月、一年的工作會發現自己有所成就，有所進步。
3）目標無法為當前服務
你有一個遠大的目標，實現完成後可以帶來成就感，大家也會有所進步。
可是這個目標太遠了，無法為當前的行動作出指導。
大家一旦遇到困難，就會感到很沮喪，無法有效的應對困難。
這樣久而久之形成了惡性迴圈，畢竟遠水解不了近渴。
5.改善團隊制定目標的方式
讓所有人儘可能參與到目標制定的過程中，是一個好辦法。你可能會說，這怎麼可能？
心理學上有一個概念叫「承諾一致原則」，是指只要公開對一件事情做出承諾後，就會努力實現它。
所以，讓大家參與目標制定的過程，並且讓每個人對目標做出承諾，之後他們即使不願去完成，也會為了自己當初的承諾或者面子做一些堅持。
《橫向領導力》也為大家提供了一套思考工具，幫助大家制定明確的目標：
1）尋求“資料”：找出當前願景背後的理念。
2）提供“資料”和“分析”：把你的想法說出來。
3）提供方向：把籠統的目標變成實實在在的目標。
4）提供“下一步”行動：為舉行會談提出具體的建議。
這一套方法並沒有特別之處，可以簡單理解為：當前狀態—目標狀態—原因分析—解決方案
最後，你要做的是制定長、中、短三個階段的目標：
鼓舞人心的長期目標——當你感覺目前的工作或者生活無意義時，長期的目標可以給你提供動力，想想你實現目標後的成就，你便會堅持下去。
路標式的中期目標——如果幾年之後才能實現長期目標，你或者很難能夠堅持下去，這就需要有一個階段性的反饋，為你指明方向，不至於迷路。
切實可行的短期目標——比如，下個星期我們要生產幾件產品，要賣出多少產品。實實在在的會對中期目標，起到推進的效果。
三、學習“參與式”領導方法，影響他人
6.充分了解你的合作伙伴
如果你和好朋友一起合作，你會覺得很開心，你們之間的合作也毫無障礙，會有那種心有靈犀一點通的感覺。
可是，往往與你合作的人，你並不是完全瞭解他們。
這樣在分配任務時，你分配了他們不喜歡的工作，這樣的工作無法調動他們的積極性。
他們也不願意參與進來。
越是小的團隊，越需要關注每個人的性格特點和情緒狀態，因為小就代表著每個人都會影響所有人的工作狀態。
你分配的任務可以為他帶來成長和利益，可以幫助團隊做出業績。
儘可能的擴大團隊目標與個人目標的交集。
在制定任務時，換位思考，瞭解對方想要什麼。
在分配任務時，尊重他人，真心的幫助團隊和他人。
換位思考和尊重他人，會使你得到意想不到的效果。
7.不斷反饋，提升團隊工作效率
不同的人有不同的技能和經驗，如果這些經驗和技能匯聚到一起，就能形成一股強大的力量。
我們都知道反饋可以幫助人們認識他們當前的狀態，而後清楚自己目標狀態的差距，
從而制定可行的計劃。
不過，我們常常缺乏有效的反饋方法。
由於你的表達方式不同，對方的感受也會不同。
一件事情，你明明是在幫助他，而他卻認為是在批評他，故意找他的茬，讓他承擔責任。
區分不同的場合，你至少應該掌握三種不同型別的反饋：
——“感謝”是把你對他人努力工作的感激和讚許之情表達出來。這是一種情感上的表達，目的是滿足對方感情上的需要。
——“建議”是指出你認為對方的哪些具體行為應該堅持，哪些應該改變。此時你的關注點是評價工作而不是評價人。
——“評估”是根據一組明確或預設的標準以及其他人的表現對對方的表現作出評價。
“公開場合表揚，私下場合批評”這已然是一條不成文的職場反饋法則。
《橫向領導力》特別適合團隊不好帶，下屬不配合的管理者，或者想要成為管理者讀一讀。
雖然合作很難，但是透過書中的一系列方法，比如，精進個人技能、資料——分析——方向——下一步，可以找到適合你的方法。
最後，其實面對有挑戰性的任務和巨大壓力的場合，敢於站住來的就是領導者，對個人來說就已經成功一半了。
阿里每年2月份都會做人才盤點，特別會關注那些在崗位上混跡多年，又沒有潛力無法晉升的老員工。阿里把他們統稱為“老白兔”。
這些老白兔不但自己無法晉升，還霸著資源和機會。
他們自己上不去，下屬也只能乾著急；他們有德卻無才，帶領下屬幹不出成績。
如果你是新晉領導，團隊裡有這樣的“老白兔”，情況會更加糟糕。
對於新晉領導來說，管理經驗不足，溝通能力不足，對下屬沒有“生殺大權”；
加上這些老油條不但不起好作用，還起壞作用。比如，分配給他們的工作總是推三阻四，要麼幹不完，要麼幹完達不到標準，還得重新返工。
那麼為什麼不開掉他們呢？
總之，有很多原因。比如，開掉他們的成本太高、與老闆的關係好，或者體制內大家都習慣睜一隻眼閉一隻眼。
那麼，怎麼辦，難道就沒有別的辦法了麼？任由這些老白兔毀了團隊？毀了自己剛剛晉升的管理生涯？
別急，解決方案來了。
它是《橫向領導力：不是主管，如何帶人成事》——
這本書主要介紹在你沒有正式職權下，如何透過影響他人，帶領大家高效地完成工作。
如果你是領導，當正式職權無法真正發揮作用的情況下，《橫向領導力》這本書提出的方法也很有效。
本書告訴我們我們應該從三個方面來做：培養個人技能、明確目標、影響他人。
一、培養和鍛鍊獨自工作的個人能力。
1.不斷學習專業技能和知識
我們大多數人都不是效率專家，即使在個人獨立工作時，尚且不能把工作做到最好。
隨著科技不斷髮展，新的方法和工具不斷出現，如果不能把這些新技術應用到工作中就會落後。
這裡不是說不管出現什麼新東西你都要去學，最重要的是不斷打磨自己核心競爭力。
打磨的意思就是刻意思考、刻意行動和刻意連結。
比如，在思考層：我如何做到第一？我現在使用的方法和工具是否能夠進一步提升效率？這些方法和工具有沒有缺陷？
在行動層：在下一個專案中使用學習到的新方法，或者使用新知識應用到工作領域之外。
在連結層：我怎樣才能接觸到行業大牛？最近他們有沒有公開發表文章和演講？
打鐵還需自身硬，如果沒有強硬的專業技能做根基，就無法使別人信服。
2.敢於接受更大的挑戰
許多人把危機理解為危險，遇到危機本能的就會躲避，可危機還有另外一層意思，那就是巨大的機遇。
如果真正遇到這樣的危機時刻，老闆讓你挺身而出時，千萬不要躲，要敢於接受挑戰。
因為一旦你接住了這樣的挑戰，無論在能力上還是在公司的地位都會大大提升。
老闆也會對你刮目相看，以後有什麼好事也會想著你，畢竟老闆欠你和你欠老闆完全是不同的結局。
2010年，我從web開發轉型做移動應用開發，去了一家創業公司。
公司剛剛成立3個多月，5人小團隊做一款移動工具應用。
我去的時候，他們開發的應用有很多特效都沒做，專案要求時間短難度大，大家都不願意做。
做特效意味著要承擔更大的專案壓力，要加更多的班，晚上就不用說了，週末也要加班。
因為在當時移動應用開發還是比較新的領域，可參考的資料太少，大家都不熟悉，只能邊學邊做，要付出大量的學習成本。
我發現，如果我承擔下來，可以很快搭建自己的核心壁壘，別人都做不了只能我來做。
就這樣，我專挑特效做，並且把它做到極致。
中間的過程，確實要經歷很多艱辛。
為了難啃的問題經常通宵熬夜，走路吃飯都在不停思考解決方案，坐地鐵也經常過站。
過了一個月，公司開了一個新專案，要求有做特效經驗的人來管理，我順理成章的成了團隊負責人。
更大的挑戰，意味著更大的機遇，也是對自己能力的考驗。
人只有在巨大的壓力下，才會迸發出驚人的戰鬥力。
只有抓住這種機遇，才能在職場生涯扶搖直上。
3.成長思維與積極心態
成長思維是美國心理學家卡羅爾·德韋克提出的，是指失敗並不可怕，人的能力也不是一層不變，可以透過刻意練習提高，包括人的智力。
擁有成長思維的人，在積極的心態影響下，可以對抗更大的失敗和壓力。
這裡不是說要有純粹的阿Q精神，面對失敗仍然要有羞恥心，不斷去尋找解決問題的方案。
在消極心態情況下，總是會把問題往壞處想，過分的誇大了問題的難度和實現可能性。
在這種狀態下，重要的是如何調整心態，飢餓、失眠、情緒低落都會對心態有影響。
餓了就吃頓飽飯，失眠就做一會冥想，情緒低落時做一會自己喜歡做的事。
簡單生活專注於當下，放空一下思維，你會快速恢復戰鬥力。
二、制定明確的目標
4.目標不清晰，他人不合作。
如果你一個人工作時，沒有明確的目標，還可以按部就班的進行下去。
但是，需要多個人合作時就沒那麼容易了，每個人手頭都可能會有多項任務，每個人對任務的優先順序理解也不同。
比如，A的工作開展需要B的工作結果。那麼A需要開啟等待模式，直到B完成任務交付工作結果。
如果這時B手頭有很多工作，他不清楚A需要等他的工作結果，也不清楚自己需要優先去做這項任務。
所以，你必須幫助大家明確目標和優先順序，把任務交給每個人，明確他們的完成時間。
或許你會說，我不是領導，他們不會聽我的。
沒關係，這只是第一步，你要想辦法把資訊同步給大家。
第二步，解決大家為什麼不行動的問題。
這個問題常常包括以下3點：
1）目標無法激勵人們計程車氣
雖然目標很明確，但起不到激勵的作用。比如，整理資料、填寫表格等。
目標一定要讓大家“跳一跳，夠得到”，設定超過大家能力水平一二級的目標。
比如，當前大家能力水平是5級，設定需要能力等級6或7級的目標。
這樣的目標，不但能夠提升大家能力，完成之後還可以提升團隊的信心和凝聚力。
2）它們無助於衡量成功
當你和大家通力合作完成一個目標時，這個目標可以提供衡量某種成功的標準，或者提供一個間接的標準。
當目標結束時，回顧過去的一天、一月、一年的工作會發現自己有所成就，有所進步。
3）目標無法為當前服務
你有一個遠大的目標，實現完成後可以帶來成就感，大家也會有所進步。
可是這個目標太遠了，無法為當前的行動作出指導。
大家一旦遇到困難，就會感到很沮喪，無法有效的應對困難。
這樣久而久之形成了惡性迴圈，畢竟遠水解不了近渴。
5.改善團隊制定目標的方式
讓所有人儘可能參與到目標制定的過程中，是一個好辦法。你可能會說，這怎麼可能？
心理學上有一個概念叫「承諾一致原則」，是指只要公開對一件事情做出承諾後，就會努力實現它。
所以，讓大家參與目標制定的過程，並且讓每個人對目標做出承諾，之後他們即使不願去完成，也會為了自己當初的承諾或者面子做一些堅持。
《橫向領導力》也為大家提供了一套思考工具，幫助大家制定明確的目標：
1）尋求“資料”：找出當前願景背後的理念。
2）提供“資料”和“分析”：把你的想法說出來。
3）提供方向：把籠統的目標變成實實在在的目標。
4）提供“下一步”行動：為舉行會談提出具體的建議。
這一套方法並沒有特別之處，可以簡單理解為：當前狀態—目標狀態—原因分析—解決方案
最後，你要做的是制定長、中、短三個階段的目標：
鼓舞人心的長期目標——當你感覺目前的工作或者生活無意義時，長期的目標可以給你提供動力，想想你實現目標後的成就，你便會堅持下去。
路標式的中期目標——如果幾年之後才能實現長期目標，你或者很難能夠堅持下去，這就需要有一個階段性的反饋，為你指明方向，不至於迷路。
切實可行的短期目標——比如，下個星期我們要生產幾件產品，要賣出多少產品。實實在在的會對中期目標，起到推進的效果。
三、學習“參與式”領導方法，影響他人
6.充分了解你的合作伙伴
如果你和好朋友一起合作，你會覺得很開心，你們之間的合作也毫無障礙，會有那種心有靈犀一點通的感覺。
可是，往往與你合作的人，你並不是完全瞭解他們。
這樣在分配任務時，你分配了他們不喜歡的工作，這樣的工作無法調動他們的積極性。
他們也不願意參與進來。
越是小的團隊，越需要關注每個人的性格特點和情緒狀態，因為小就代表著每個人都會影響所有人的工作狀態。
你分配的任務可以為他帶來成長和利益，可以幫助團隊做出業績。
儘可能的擴大團隊目標與個人目標的交集。
在制定任務時，換位思考，瞭解對方想要什麼。
在分配任務時，尊重他人，真心的幫助團隊和他人。
換位思考和尊重他人，會使你得到意想不到的效果。
7.不斷反饋，提升團隊工作效率
不同的人有不同的技能和經驗，如果這些經驗和技能匯聚到一起，就能形成一股強大的力量。
我們都知道反饋可以幫助人們認識他們當前的狀態，而後清楚自己目標狀態的差距，
從而制定可行的計劃。
不過，我們常常缺乏有效的反饋方法。
由於你的表達方式不同，對方的感受也會不同。
一件事情，你明明是在幫助他，而他卻認為是在批評他，故意找他的茬，讓他承擔責任。
區分不同的場合，你至少應該掌握三種不同型別的反饋：
——“感謝”是把你對他人努力工作的感激和讚許之情表達出來。這是一種情感上的表達，目的是滿足對方感情上的需要。
——“建議”是指出你認為對方的哪些具體行為應該堅持，哪些應該改變。此時你的關注點是評價工作而不是評價人。
——“評估”是根據一組明確或預設的標準以及其他人的表現對對方的表現作出評價。
“公開場合表揚，私下場合批評”這已然是一條不成文的職場反饋法則。
《橫向領導力》特別適合團隊不好帶，下屬不配合的管理者，或者想要成為管理者讀一讀。
雖然合作很難，但是透過書中的一系列方法，比如，精進個人技能、資料——分析——方向——下一步，可以找到適合你的方法。
最後，其實面對有挑戰性的任務和巨大壓力的場合，敢於站住來的就是領導者，對個人來說就已經成功一半了。