這個問題有點大，也有點廣，拋開外界因素以及品牌營銷以普遍餐飲的系統搭建和內功來講，打造餐飲連鎖運營體系牽扯的面就很多。並且都是相輔相成的一大套體系系統。

一、計劃、目的、業務。開店的選址、定位、選單、營業額預估等等都屬於業務計劃範疇，舉例說明：要開一家店，選址要有選址可行性分析；產品要有你的指價單；要有年度、季度、月度、周營業額預估；還包括其他系統裡牽扯的東西。這些都要形成一個系統，而不是感性為止，要有計劃、實施、落地、執行、檢查反饋。

二、盤存系統。這裡麵包含了你的指價單、萬元用量、盤點、庫存、淨料率、出成率、分差、營業額的預估等等，整個一套體系來支撐你店面的盤存。舉個例子：店面每週都會對下週盡心營業額預估，根據上週的營業資料計算萬元用量，根據進貨週期和安全庫存來確定報貨，每日盤點時根句標準生產卡譜和收銀系統實際銷售量來計算分差看看是否按照標準進行操作，是否有浪費，還要登記每日的能源消耗。而這裡面的東西又與第一點裡的息息相關。

三、培訓系統。這裡包含了產品指價單、工作站標準、培訓計劃、培訓考核等等一些列的東西。舉個例子：店面要有每個員工的技能掌握情況表，安排培訓計劃，崗位的培訓要有標準可依據，然後培訓、操作、檢查、合格。

四、人事系統。要有詳細的店面人員資料重點包括了技能、公平、績效考核等等，做到有店面戶籍。方便人員的調配、升職等等。

五、溝通。這裡一方面要結合人事系統，要做到店面定期溝通，不定時一對一溝通，公司層面定期下店溝通檢查，還要結合人事做好店面溝通人員測評。

六、排班、值班。店面要有合理的排班，因為現在餐飲越來越多的進行8小時工作制。而在做人員排班的時候要結合營業額預估、人員技能掌握情況、培訓計劃進行排班。同時要有工作內容安排、巡查等等。

七、生產。這裡麵包含了產品指價、主輔料構成、成本、製作標準、操作標準等等，就是讓你的產品標準化。

八、安全、保養。財務安全、生產操作安全、設施裝置的保養維護都要有記錄。

九、服務。包含了儀容儀表、行為規範等等一些列的服務相關內容。

十、食品安全，這裡面牽扯了庫存、進貨驗貨、操作食品安全等等

其實每一個小的系統都與其他系統相輔相成，然後才形成了整個餐飲連鎖運營系統。要有文字類、表格類、制度類、檢查類等等規範。因為每一項都缺一不可。舉例：一天開始不要有排班幾牽扯了排班系統，排班系統又牽扯了預估營業額，排班還牽扯了員工技能掌握情況還有培訓，上班了就要按照服務標準和生產標準，巡查就牽扯了衛生標準、設施裝置的執行狀況、還有營業額資料等等，閉店還要報貨同樣牽扯了營業額預估、還要盤存、盤存就用到了萬元用量、產品的標準出餐原材料用量、營業額實際銷售量等等。總之系統化運轉起來就缺一不。這些其實就是餐飲連鎖的運營系統，問題是你要如何打造屬於自己的運營系統，各類標準、制度、機制都要有。

服務了幾千家店，總結了些經驗。再大的連鎖夢想也要始於足下，也就是第一家店，我稱其是母店（像母雞一樣的店），它的目的是建立標準化（文化、產品、設計、服務、營銷的標準）和差異化（不同於同類品牌店的差異）。最好六個月後再開第二家標準店，最好是同城，目標是管理半徑小，容易建立配送和管理標準，以此類推。在源點城市做成區域王者再向其他地區擴充套件。希望每位有連鎖夢想的人都是長跑冠軍，而且不是為了快錢只帶來一時的快感，人的一生機會不多，失去信任平臺再起不易（小勇餐飲戰略定位．曉勇老師）

成 功 是 系 統 的，失 敗 是 片 段 的。

連 鎖 六 大 系 統 梳 理 ：

①戰略頂層設計

②模式複製與創新

④訓練督導

⑤股權激勵

⑥招商體系

一、戰略頂層設計（產品、客戶、產業鏈）

戰略為“戰爭謀略”，謀略上策：不站而屈人之兵，搶佔制高點！

商業模式是利益相關者的交易結構，是到達目的的交通工具！

即一個核心（品牌）

二大支撐（企業文化，連鎖體系標準化）

六大能力（團隊複製能力，團隊打造能力，商品規劃能力，

營銷能力，產業整合能力，資訊化管理能力）

連鎖戰略我們分為：戰略定位、發展戰略、戰略目標、競爭戰略。同時戰略定位又要從四個角度來設計：產品、客戶、合作伙伴、交易場所（我們稱為連鎖的4C定位）。

二、模 式 復 制 與 創 新（3種盈利模式、5種擴張模式、 3種管控模式）

1.連鎖企業盈利模式大概分為三種：

①現 實 收 益（門店和產品差價）

②整 合 收 益（上游供應鏈和下游加盟商）

2.擴張模式分為五種

① 直 營 模 式

② 特 許 加 盟

④ 自 由 連 鎖

⑤ 收 購 連 鎖

3.管控模式

這三種管控模式，應該在不同發展的階段進行調整，這張圖就是不同階段的管控模式圖。

管控模式分為：

戰略管控型（如國美：總部對分部的管控集中在戰略層面，其他運營方面的問題都放在分部甚至門店，好處是總部人員精簡，反應迅速，靈活，壞處是在政策/標準執行上會有偏差，分部之間的矛盾需要協調）

操作管控型（分部的標準化體系必須按照總部的標準化體系去做，並且進行監督和管理，好處是標準貫徹到位，壞處是對總部管理層要求高，人員龐大）

財務管控型（如百盛集團：總部只管理分部的財務指標，其他方面沒有嚴格控制，好處總部人員少，壞處是不利於各分部/分店的標準化執行）

三、標 準 化 體 系（運營、訓練、督導）

對於連鎖企業：

要給自己的企業，產品定位；人才的招攬，團隊的打造；標準化，盈利模式的沉澱；堅固內部管理，瞭解企業各個階段的關鍵成功要素！

團隊決定你在這市場能否快速脫穎而出，現市場很多企業店面開多了，但店長和人才跟不上，導致遇到瓶頸。

【如何建立標準化體系，提升管理團隊的執行力】

1、透過標準化建立，實戰專注提高顧客滿意度。一切不能提高顧客滿意度的標準化都是耍流氓，

2、透過訓練和督導系統確保標準化落地執行！閉環運作。

3、與核心團隊講解連鎖模擬人體六大系統，建立系統思維，單店盈利模型，建立模型工作思維，解決管理團隊條塊管理，效率、效益低下，工作壓力累的痛點。

連鎖訓練系統5T模型的構建：

1、制度標準：組織架構、講師隊伍、訓練制度；

2、訓練內容：訓練規劃、訓練課程、訓練物件；

3、訓練實施：訓練組織、訓練方式、訓練流程；

4、完善工具 ：訓練需求、訓練策劃、訓練最佳化；

5、測試考核：考核方式、考核工具、考核評估、

結合內訓師打造課程體系+《訓練手冊》。

四 . 訓 練 督 導

督導體系是連鎖體系的三大支柱（運營，訓練，督導）之一。

初期階段，可由區域經理暫時代理，企業到一定規模，必須由專人專職擔任。

連鎖最需要督導的部分是最需要訓練的部分；

最需要訓練的部分是最需要標準化的部分；

五 . 股 權 激 勵

股權激勵的四種常見方法，怎麼理解這四種方法，好比如結婚的整個過程：

①第一種：戀愛（超額激勵法）

②第二種：試婚（在職分紅法）

④第四種：婚後（老員工激勵法）

關於股權激勵的幾個知識點：

第一個問題：股權分配，怎麼分配才合理？出錢和出力的又怎麼分配？

第二個問題：給員工做股權激勵，員工要不要掏錢？

第三個問題：公司做股權激勵，如何激勵員工投錢得股份？

成長期的股權激勵方案：

1、乾股激勵：好處在於不增加員工的負擔，還能讓員工分享到企業發展的好處，實現員工和企業的共贏；

2、期股激勵：企業有了一定的規模和影響力，員工對企業的信心增加，可以採取在不增加員工經濟壓力的情況下，採取期股分紅的形式，調動員工入股的積極性；

3、掏錢買股：讓員工一次性掏錢買股，員工越願意掏錢入股，說明員工對企業的信心越足。

創業初期：公司初步建立，人才是關鍵，主要針對合夥人級別的股權激勵，往往採用實股股權進行激勵。

成長期：公司處於快速增長階段，是實施股權激勵最好的階段，核心高管給予實股股權，核心技術人員或者 中層人員可以考慮期權或虛擬股權方式；

成熟期：公司具有較大規模和行業地位，會考慮進入資本市場，上市前有股權激勵，主要考慮實股股權激勵；

衰退期：到了高成長之後，股權沒有吸引力了，以現金激勵為主。

六 . 招 商 體 系

招商執行的第一步：

1.市場研究

2.單店盈利

3.招商方案

4.落地執行

我們首先要弄清楚第一步市場研究，更好地瞭解企業自身資源、消費者、競爭對手等（5個專題研究）：

1.市場專題研究

2.競爭專題研究

3.消費者專題研究

4.單店盈利系統專題研究

5.招商專題研究

咱們目前有梳理這一塊了嗎？

招商執行的第二步：單店模型

做連鎖就是做複製，複製前提是標準化，單店模式是為了複製更精準，提高整店輸出的成功率，那麼單店有如下六個要素：

1.品牌規劃（定位、門店SI）

2.開店系統（建店開店標準化）

3.財務模型（投資成本、回報週期）

4.商品管理（商品結構與組合）

5.客戶管理（營銷、二次轉化）

6.團隊管理（標準化訓練與激勵）

招商執行的第三步：招商方案

招商方案的規劃分成11步：

1、商機洞悉

2、招商目標規劃

3、連鎖渠道模式規劃

4、連鎖擴張模式規劃

5、連鎖招商營銷方案

6、連鎖招商策劃設計

7、連鎖招商物件選擇

8、連鎖招商政策制定

9、連鎖招商團隊搭建

10、連鎖招商流程設計

11、連鎖招商執行計劃

連鎖經營之“痛” 系統性解決方案

好了，今天就分享到這裡，更多連鎖專業知識，請關注連鎖院長。