如何建立一個好的團隊，彼此相互信任的團隊，這可不是一件容易的事情，常言道:人心齊泰山移，夫妻同心黃土成金，父子同心力敵千鈞，團隊齊心所向無敵，其關鍵是力向一處使，心向一處想，擰成一股繩，團結就是力量，戰無不勝，然而，人上一百，形形色色，素質品格教育各有差異，要做到一切行動聽從指揮，問題的關鍵就是信任，怎樣才能做到這一點呢？一，選人審人用人，二、顧全大局，無私奉獻，三，不斷進取開拓，四，鐵的紀律，集體利益高於一切,五，親如手足，文明共勉，六，團結奮進，只有俱備和建立起這種集體觀念，共同意識，達到了和培養到了這樣的鋼鐵集體，自然而然，怎樣才能做到和建立彼此信任的團隊就成功了，當然這隻代表我個人觀點和見解，朋友們你們怎麼看呢？

我一直都認為，信任是開展一切工作的基本前提，尤其是對於一個團隊來說，如果成員彼此之間沒有牢固的信任基礎，基本上就是一盤散沙寸步難行。這種情況下，別提什麼團隊了，連團伙都算不上。

既然信任對於團隊而言是如此重要，那我們在實際工作中應該如何構建信任呢？具體辦法也許有很多，不過我覺得大致都逃不開如下四個基本原則——

1、用制度來確保每個人都能盡職盡責地做好自己的本職工作，這是最基本的前提。通俗易懂的說法就是“靠譜”，做人靠譜，做事也靠譜。任何事情都有兩面性，人也一樣，人性中既有善良、關愛、幫助等美好的東西，也有計算、懈怠、懶惰等陰暗的東西，要想讓團隊成員都成為靠譜的人，做靠譜的事，就需要藉助管理制度的力量，比如獎懲制度，比如晉升制度等等。管理的目的，就是要激發人性中的美好，抑制人性中的陰暗。

2、在團隊成員中牢固樹立團結協作、團隊制勝的理念，這是最重要的思想根源。現代社會是一個分工協作的社會，沒有人能成為上知天文下知地理的“萬事通”，人們之所以要組成團隊一起戰鬥，就是要透過有效協作的方式，把分散的個體力量匯聚成強大的合力。真正做大事的人，並不見得自己的技能有多牛，天才也有很多短板，而是能透過各種方式，把分散的各種資源整合到一起，打造出一個強大的團隊。

3、在團隊中弘揚真實坦誠、公平公正的風氣，這是最直觀的表現。對於正常人來說，只有當我們足夠了解某個人的時候，才有可能產生信任，而對於不太瞭解的人，人的正常反應一定是滿懷戒心，這是人的天性，未知導致恐懼。所以在一個團隊中，如果成員彼此之間都是真實坦誠的，幹活做事都是公平公正，信任自然而然就出來了。

4、在團隊中推崇執行力，從每個人做起，用事實說話，事實勝於雄辯，這是最有力的證明。這個很好理解，如果你想獲取別人的信任，拿事實去證明顯然比拿嘴去說更有說服力；如果你要判斷一個人值不值得自己信任，看對方做了什麼比看對方說了什麼更重要。

當然了，上面所說的只是大原則，並非具體辦法。因為每個團隊的實際情況都是千差萬別的，所以具體做法只能因時制宜，只要不違背這些大原則，怎麼合適怎麼來，有效的辦法，就是好辦法。

如何建立團隊信任？

作為團隊的管理者，每個人都希望員工把公司的事情當成自己的事情來對待，盡心盡力，與組織同呼吸共命運。但現買中往往事與願違。管理者與員工的關係就像是警察與小偷—沒有衝突時若即若離、互不關心，有衝突時往往冷眼相對，甚至惡語相向，大不了抬腿走人。

這是一個關於美國“本福爾德號”軍艦的故事:當邁克爾阿伯拉肖夫接任艦長時，這艘艦艇擁有當時美國海軍最為先進的裝備，但其管理水平和作業效率都很差，船上的水兵士氣消沉，很多人都討厭呆在這艘船上甚至想趕緊退役。但是兩年以後，情況發生了徹底改變:“本福爾德號”上全體官兵上下一心，整個團隊運作通暢，士氣高昂，“本福爾德號”變成了美國海軍的一支王牌驅逐艦。

這其中的秘訣是什麼?概括起來就是一句話:“這是你的船”!邁克爾艦長對士兵說“這是你的船，所以你也要負起責任。你自己決定吧，讓我們看看結果如何。”從那以後，“這是你的船”就成了“本福爾德號”的口號，所有的水兵都覺得管理好“本福爾德號”就是自己的職責所在。

讓員工確立“這是我的公司”的信念，他就必須與公司共命運；讓員工自己做決定，他就必須對自己的行為負責任。這種方式遠不同於傳統的“命令一控制”式的領導，可以更好地激發員工的激情和活力。

這種領導方式的關鍵在於，讓員工自己做決定，為自己的行為負責任。而這種授權是建立在信任的基石出上。

關於信任，我們通常從品德層面去解讀。其買，信任不僅是一種無形的美德，更是一個有形的經濟推動力，是一項可以透過學習掌握的、可測量的技能。

愛德華馬歇爾認為，當人們真正彼此信任的時候，就有了高效率。斯蒂芬MR科維在《信任的速度》一書中指出，信任總是會影響兩個結果—效率和成本。當信任下降時，則效率下降而成本上升;當信任上升時，則效率上升而成本下降。"911”恐怖襲擊之後，美國對飛行安全的信任度大大下降，機場實施了更為嚴格的安檢程式。雖然這些程式達到了預期的效果，但旅客必須更早到達機場，而且還要支付一定金額的安全稅。與此相對，股神巴菲特曾經用2個小時決定了一項金額高達230億美元的收購案，而這樣的交易通常需要花費幾百萬美元聘請會計師、律師、審計師等，還要耗費幾個月的時間調查才能確認資訊的真實性。這一切的發生僅僅因為交易的對方是沃爾瑪公司，巴菲特認為沃爾瑪提供的資訊都是真實的，沒有必要再做額外的調查。

在團隊中，高度的信任意味著充滿信心、溝通良好、合作效率高、工作愉快；而低度的信任則意味著充滿懷疑、溝通不暢、效率低下、度日如年。高度信任意味著成員之間溝通順暢，可以很快達成一致意見，即便說錯了什麼也沒關係，因為別人能理解他的意思；而低度信任意味著成員之間相互猜疑，每個人都要注意遣詞造句，即便如此還是會經常被誤解。高度信任意味著支援和配合，即便出現一些挫折，大家也能相互幫襯共度難關；而低度信任則意味懷疑和拖延，即便是順境也有可能因此貽誤戰機，更不要說逆境時的指責和相互推諉。由此我們可以看出信任在團隊合作中的重要性。

團隊信任的建立是一個多層次、多步驟的系統，又像是一個同心圓，由內而外逐層建立，有一定的規律可循。借鑑已有的研究成果，我們從員工自我信任、相互間關係信任和團隊信任三個方面進行逐一分析。

1、自我信任的建立

自我信任表現為個體的可信度。個體的可信度能幫助我們在生活和工作中更遊刃有餘，尤其對於團隊領導者而言。領導力的表現形式可以有很多種，但信用是其中必不可缺的。自我信任的建立，與三個問題直接相關：

一是品格，這個人是怎樣的人；二是能力，這個人能幹什麼；三是結果，這個人幹得怎麼樣。如果能滿足以上三點，就可以獲得較高可信度。

一個有信用的人首先是一個表裡如一、履行諾言的人。巴菲特之所以相信沃爾瑪所提供資料的真買性，是因為沃爾瑪一直能做到言行一致。但是僅具備可信賴的品格還不足以託付工作，比如，我們不能放心地把技術研發工作交給一個誠實的看門人，因為儘管他品格高尚但卻不具備相應的工作能力。除了以上兩點，最終的成果也同樣重要，因為這代表了我們曾經做成的事情。

2、相互間關係信任的建立

關係的信任表現為員工相互之間行為的可信度，即以能增加相互之間信任的方式進行互動，避免那些可能會破壞相互之間信任關係的行為出現。做的永遠比說的更重要。有些企業常把“顧客利益第一”掛在嘴邊，但卻常以損害顧客利益的方式取得自己的利潤，這種方式只會損害相互之間的信任。

能增進相互間信任的方式有很多，我介紹幾個原則:

其一是對他人表示尊重。中國古語說:“己所不欲勿施於人”，這種尊重表現為關心和重視他人的意見。當人們感覺到受尊重時，他們也會更看重自己的工作，從而迸發出更高昂的工作熱情；

其二是營造公開透明的氛圍。有時候人們把資訊知曉權當成是一種權利，很享受壟斷資訊的滿足感，尤其是對於領導而言。不過這種做法往往會造成員工的不滿，認為自己沒有得到足夠的重視；

其三是知錯就改，盡力對錯誤進行補救。沒有人永遠不犯錯誤，領導者也不例外，關鍵是能否意識到自己錯了並及時糾正。領導者往往會礙於面子而不去糾正，從而損害了自己的可信度；

其四是勇於承擔責任。當領導者勇於承擔責任時，就能獲得更多的信任，同時也要努力讓員工自己承擔責任。當他們有機會承擔責任時，就能感受到領導以及同事對他的信任，其自信心也會加強。

其五是彼此傳遞信任，讓行動者瞭解我們對他的信任，這將對改變其行為及結果。

以上各種原則都有利於增加人們之間的相互信任。

3、團隊信任的建立

團隊信任表現為一種與信任相協調的制度。團隊信任是無形的，但更應該有制度保障。只有這樣，團隊中的信任才不會僅僅是針對某個人的，而是一種整體的氛圍。如果團隊所制定的政策制度與信任原則不一致，會破壞已經建立起來的信任關係。比如，有些企業的財務報銷制度非常詳細，細緻到要核查每一筆消費的具體地點和時間，表現出組織對員工的不信任。這些政策制度承載著公司的價值觀，比任何語言都更有說服力，更能清晰地傳達資訊。

當團隊的政策制度與信任原則高度一致時，員工會感受到尊重和信任，進而表現出可信賴的行為和成果。比如，思科公司的財務報銷制度不同於上面的做法。他們給每一位銷售人員一定的信用額度，他們可以在額度以內隨意進行工作開支，無人核查。只有當他們的開支與收入不匹配的時候，才會有上級介入調查。在這樣的制度下，員工所感受的尊重和信任會促進其工作成果。

三、信任不是放任

當然，信任不是無限度的，信任不是放任，需要在一定的約束條件下進行。團隊管理者必須要明確期望，讓員工在劃定的範圍內充分負責，而在範圍之外則需要上級的介入和幫助。

明確期望，是指事先對要做什麼、希望得到什麼結果進行討論，並達成共識。這需要雙方就具體的結果(比如質量、成本、交貨期)以及衡量的指標做出規定。在明確規定的範圍內，由員工自己負責，細小的偏差由他自己調整改進。而在明確規定的範圍之外，則需要管理者的介入幫助。領導者在信任中的角色不僅僅是制度的規定者，更應該做“路障清除者”，即幫助員工清除工作過程中的障礙。

在團隊信任建立的過程中，領導者會傾向於兩個極端：一是完全不信任，把一切控制在自己的手中；另一種是完全放任，不管不問。這兩種方式都不妥當，領導者應在事先確定的範圍內充分信任，與員工一起塑造互信的高效團隊。

總之，信任不僅是一種無形的美德，更是一種經濟推動力，可以幫助團隊更有效地組織、完成任務，團隊管理者應該把信任度的提升作為團隊建設的一項重要任務來對待。