1、溝通能力，管理學之父德魯克曾說過，管理的本質就是溝通。一個管理者能力的高低，很大一部分就在於溝通能力。用王不煩的話來說，就是“借力成事”。溝通能力就是“借力成事”的基礎，有了溝通技能，就能夠更好地調動他人資源，為你所用。2、設定目標的能力，這幾乎是管理者必須要做的事情，團隊該往哪裡走，怎麼走——位置越高的管理者，越需要這個能力。因為管理的範圍越大，定的目標就需要越遠，不然會讓團隊束手束腳，無從發揮。美國海軍陸戰隊就講了這麼一個故事，美軍裡有個名詞叫“最高指令”，意思是無論如何都要達成這個指令。這個指令往往是“打擊敵方腹地”這樣的粗略目標。為什麼不發出更加明確的目標呢？因為戰場形勢瞬息萬變，目標越是明確，就越是會讓士兵們束手束腳，原來重要的目標很可能在下一秒就變得毫無意義。職場管理也是這樣，目標需要跟著環境變化，設定一個好的目標，工作就幾乎完成了一半。

前段時間和幾個朋友探討幾個公司的管理案例，總結了幾條相似的規律。

1.一個初創公司新招聘了一批應屆大學生，一開始經驗不足卻乾的很好，因為有足夠的熱情和真誠。經過三五年的磨鍊，表面上看是成熟了，套路多了但客戶卻不那麼喜歡了。丟失了以往的真誠，公司業績大幅度下滑。

2.公司差不多的規模人數，管理者少的時候管理很順暢。當一個公司的管理者越來越多的時候，公司的管理反而越來越亂了。

3.一個團隊的人都很簡單的時候是公司管理效率最高，團隊配合最好的時候。有了能力和經驗之後便容易出現私心，看似影響的是幾個人，實際上管理者的私心是影響組織發展最大的障礙。

上面這些問題歸根到底就是一個問題，人的問題。人的問題繼續往下追問，影響公司發展最核心的就是公司的中層，一旦中層出現問題公司就完蛋了。

針對上面的問題我們今天來談談核心管理者需要具備的三種品質。

正直:一身正氣

管理者必須正直，這是管理學大師德魯克在其著作《管理：任務、責任與務實》中提到的。

正直就是要不畏強勢，敢作敢為，要能夠堅持正道。首先自己要做到一身正氣。其次要有勇氣堅持自己的信念，堅持正確的東西，在需要的時候義無反顧，並能公開反對錯誤的事情。

被譽為日本“企業之父”的澀澤榮一，一生管理過500多家企業。他推崇“論語加算盤”，論語即講究仁、義、禮、智、信，算盤代表在商言利，也就是義利合一。

正直的人容易得罪小人，雖然你只是做好自己的事情但是就是因為你的正直無意之間就把小人得罪了。可是作為管理者依然要做到一身正氣。

一身正氣的人無論在哪個階層裡，即使心術最壞的人也會對你肅然起敬。你做到一身正氣團隊成員就會看的見，自然也能在團隊中打造正氣的團隊。所以我講正直是核心管理者要具備的第一個品質。

格局

格是對認知範圍內事物認知的程度，也指人格。局是指認知範圍內所做事情及事情的結果，也指氣度、胸懷。

管理者的格局首先要做到沒有私心。其次要從組織角度考慮問題，一切從組織利益出發。管理就是分配資源降低員工工作難度。我們在選拔管理者的時候要選拔無私心有格局的管理者。

格局，沒有私心。

案例：北京的A公司做企業管理培訓，經過幾年的發展積累了足夠龐大的企業家資源。日常學員的維護現在由一名從公司發展初期入職的B員工管理，她現在是公司的部門經理，負責學員服務部。

有一天C需要找一位結業班級的學員名單諮詢該學員公司的業務，C最先找到學員服務部的D,說自己想要找一下某公司的李總的電話。D告訴C，這個人的電話他沒有，讓C直接找E，E現在負責這個班級的學員。

C找到E說自己想要找一下李總的電話，過了一會E回覆C，不好意思現在找電話都要和B或者是F（F和B是一個部門的）講，他們同意了才能給。這個時候C和B打電話，電話打了第一遍無人接，過了十分鐘又打了第二遍依然無人接。C只好給F打電話，F電話接通了，說他聽說這個事情了，他也要和B講。

第二天早晨B給C發信息，說你要電話了？她才看到，怎麼好幾個人要他電話啊。.....

案例講到這裡，各位能看明白了嗎？這個團隊在溝通方面有哪些問題？我們來做一個簡單的分析。

一個電話很簡單的事情，不存在任何的洩密。一天一夜才收到回覆，這樣的執行溝通差到了極點。

案例中的D和E沒有問題，尤其是E做的很對，不能決定的事情上報領導。

B和F都能決定這個事情。B的電話無人接，F把事情推給B。後來我瞭解情況之後發現B的行為不符合常規，這裡面本來沒有任何利益的層面，但是B想到了利益，是否會影響到自己的利益。

這個事情的決定權在B。很簡單的事情搞複雜了，B把這件事情搞複雜了她下面的人自然也複雜起來。如果一個公司的中層管理者沒有足夠大的格局都是如此那麼這個公司基本上沒有希望了。

B屬於元老級的員工，佔有公司足夠大的資源。出現這樣的問題怎麼改善？只有唯一的方法就是公司高層要找到一個合適的人來替代她。這樣的問題不是一個問題是一類問題，表面看是一個電話的問題實際上是私心和格局不夠的問題。

我們發現沒有格局的管理者傷害阻礙組織發展的同時傷害最大的是自己，格局有多大就能幹多大點事。

人人都有私心，真誠的面對自己和他人的慾望，這是根本。已所不欲，勿施於人。這是慾望的邊界。

格局：包容，做一個傾聽者。

作為管理者要有包容能力，能不能變成傾聽者，就要成為團隊的一種文化。成大事者要有胸懷，每個人都有優點和缺點我們要把人的優點發揮到極致。

葡萄牙詩人佩索拉有一句詩，我的心只比於宙大一點。前段時間在網上看過這樣一段話，如果你想征服一個人，其實最簡單的方法就是你的胸懷只比他的大一點點，你容得下他。

作為管理者要具備正直、格局和胸懷，努力經營自己的人生地圖。一旦你透過修煉具備了以上品質那麼你將擁有取之不盡用之不竭的人生信用卡。

一個管理者有哪些必須知道的乾貨?我試著回答一下。到任何時代都要順應潮流，時代變了管理方式自然要變，自然要跟上時代的步伐。工業化時代的那一套打法越來越不適用。當今社會人才是最寶貴的。人文社會，一切以人為本。人不再是簡單的縲絲釘。首先要知道現在的年輕人與二十年前有什麼新變化。最大的變化是越來越自戀，越來越自信。網際網路的普及，信用卡的普及使年輕人有了更多的選擇機會。命令式的管理顯得很單薄，越來越無效。原先搞管理領導喜歡人崗匹配。然而現在風雲變幻，不確定性越來越明顯。崗位與崗位之間的界線越來越模糊。有人提出了更有效的人人匹配。我不能具體描述某個崗位需什麼人才，但我可以把那個崗位上的優秀員工介紹給你。看你能不能向這位優秀員工看齊。還有人提出潛力匹配。只勝任現有崗位是不夠的，企業永遠要面向未來。看哪些人更喜歡學習，喜歡接觸新事物，喜歡跨界。一旦風雲變化，這些有潛力的員工會讓你刮目相看，甚至挑起大梁。還有，挽弓當挽強，用人當用長。原先有一些管理理念是錯誤的。錯誤地認為要考核員工全面發展。但越是挑戰性的工作，越不能用全面發展的員工。最優秀的員工都是異質的，都是偏科的。你只用他的強項就行，至於他的短板，需要靠系統來彌補，靠別人補上。現代的企業更象一支足球俱樂部，有踢前鋒的，有踢中場的，有踢後衛的。別指望前鋒當守門員或者踢後衛。一個優秀的團隊有急性子，也要有慢性子，要講團結，但也要安插人提反對意見，避免集體性偏誤。還有企業的價值觀和願景都很重要。但這些僅僅是孔雀漂亮的尾巴。具體幹事，具體面對實實在在的工作，光有願景遠遠不夠。你所處的團隊對你的具體工作影響最大。一個好的團隊，價值觀要相同，要成熟（工作完成度高，靠譜），隊友能把後背交付給你。每個員工都能找到自己工作的意義。每個員工在工作中都能體會到爽（忘我）。團隊到了這個程度連金錢的激勵也省了（還是要給）。領導可以只給資訊，只給溝通，只制定戰略，具體的戰役怎麼打就不用操心了。讓聽的到炮聲的前線指揮官自己去尋找戰機。領導向下賦能，這樣領導也省心，員工也開心。以上算不上什麼乾貨吧，上不了檯面，隨便聊聊。謝謝。

誰記住了我的回答，誰肯定能夠成為富豪！一個管理者必須知道的乾貨是“企業之樹”理論！

這是一套簡單易行的辦法！

一、要知道“樹冠”是什麼！“樹冠”是投資機構和資本市場專案時關注的內容！“樹冠”是企業的6個能力：

技術能力；

產品能力；

商務能力；

管理能力；

公共關係能力；

資本能力。

二、要知道“樹幹”是什麼！“樹幹”主要是老大的領導力（佔70%左右），其次是核心團隊的領導力（佔20%左右），其餘10%是其他人員的素質和能力。

領導力又有6個最核心的能力，分別是：

表達願景的能力；

影響他人做出績效的能力；

鼓勵團隊團結的能力；

自我管理、成為下屬典範的能力；

及時正確洞察市場未來趨勢的能力；

培養領導人的能力。

這是“企業之樹”在地表可見的6條粗根。

三、要知道“樹根”是什麼！

決定一個人領導力強弱的是ta的“個人成功6要素”，包括：

價值觀（包括“品德”）；

政治素養；

精神意志；

知識；

智力；

實操能力。

這是“企業之樹”的根系。

價值觀（包括“品德”）越優秀，政治素養越高，精神意志越強，知識結構越合理且豐富，智力越強，實操能力越強，根系就越發達。

根系越發達，樹幹就越粗、越挺拔，樹冠就越大，這顆企業之樹就越生機盎然、越有吸引力。

管理者有層次吧？不同層次的管理者需要具備不同的能力。

初級管理者需具備較強的專業能力、執行力，要能帶領小團隊完成具體工作和任務，是企業的造血細胞。

中層管理者需具備良好的承上啟下協調同級的能力、計劃控制能力（PDCA）、人才的選育用留能力，是企業戰略落地的橋樑，為最終目標的達成負責。

高層管理者需具備優秀的戰略決策能力、重組變革能力、堅定的信仰，是企業的望遠鏡和燈塔，為企業和員工指引方向。

人才培養需要分層分類，按需培訓，因材施教。你想要到達哪個層次，就需要在工作中積累相應的知識，開展相應的刻意練習，以提升你相應的能力和素質。