我們其實都在期待一種方式：能否各部門不要只顧自己部門的一分三畝地，能夠與其它部門的人資訊互通，並且構成協作，互相配合，從而使公司從中受益——部門之間的協作更低成本和高效率，對市場的變化作出敏感的反應，從而讓這部門獲得大客戶的訂單、新思想的實踐與嘗試，最佳化他們在市場中的打法和實現目標的路徑，從而達到提升工作效率。

從企業的真實運作來看，團隊之間自動互相協作，又是一件比較困難的事，它受到企業文化、部門職能和CEO提出的要求、部門負責人的思想等有關係，且聽我娓娓道來怎樣讓團隊進行高效合作。

我相信大家對企業文化上寫著“團隊精神”4個字並不陌生，甚至在溝通上，講得和強調最多的也是團隊協作，但是做起來時卻變了另一個樣——這個支援不到位，那個沒辦法配合，究其原因，還是因為企業文化的原因——說是一回事，做到又是另一回事。因此，我們要在企業內部建立一種文化，就是你承諾你能做到，就必須要兌現承諾（可量化的目標），否則你就不要答應；或者說是需要什麼樣的條件和資源支援，你就能滿足給其它團隊做支援，使得他們得到你的幫助後，它的工作能夠順利高效地發展下去。當然我們在真實的管理過程中，還要考慮這種情況：你手上的任務擔子重，沒有太多的餘力來做支援，但是因為這對公司來講，是一件重要且緊急的事，你不得不抽調人員來支援對方團隊的專案，不然就是管理者失責，會被認為不勝任此崗位，這時你也會想辦法做到團隊協作這一步，因為你總不會承認自己不勝任這個崗位吧？你會寧願在其它業務支撐上的質量下降一些，效率降低一些，一邊招人，一邊給他做支援，直到你認為問題解決為止。

當這樣的管理者和執行人員越來越多，信奉團隊協作並且能說到做到時，你就會發現它形成了一種企業文化，讓後面進來的人也用這個來要求自己，慢慢地把兩個同級團隊之間的 文化植入到員工的價值觀裡面，大家養成一種“ 一方有難，八方相助”，而不是在旁邊袖手旁觀，或要提出來強制性幫忙時才出手。

很多業務負責人，是資訊的“中樞”來的——每個部門需要做的事，以及彙報的工作情況，都彙集在他手上，他能知道這一切資訊，但部門與部門之間的資訊是不通順的，怎樣辦？業務總負責人或CEO會做以下兩條要求，讓大家的資訊互通：

1.要求每位部門負責人親自寫每週的部門週報，並且遵循“不要只報喜，不報憂”，要“說到做到，而不是隻負責說，不負責執行到位，或者說是執行不力，為自己找藉口開脫”。

業務總負責人要求直屬下屬（一般是各部門的管理者）要做到的，做不到就撤下來，換一個能做到的人上，這樣就保持了資訊的真實性。與此同時，為了防止上司不瞭解一線的實情，可以透過“走動式管理”來了解一線的情況，包括從客戶的反饋資訊，自己抽時間不定時在一線出現，瞭解情況，甚至與基層管理直接溝通，透過提問的方式來了解情況，驗證自己直屬下屬是否在說實話，是否有將提出來的解決方案落地。

2.將這些週報發給上司的同時，抄送給各業務部門的負責人，並讓他們檢視相關的資訊，以便了解各部門的資訊，同時做到了資訊上的流動和溝通。

不得不提的是，很多人都是透過自己的上司權力，來撬動隔壁部門對自己工作的支援，所以寫給上司請求其它部門幫助和協調是經常要做的事，這種方法是可行，但容易出現協助部門出工不出力的現象，或者是抽調不是最優秀的人選來做支援，導致你專案效果沒這麼好或做得後面就爛尾了，怎樣辦？你可以先與隔壁部門的人溝通，看怎樣爭取到雙贏的一種局面：既能達成自己的目的，又能讓協助你的部門從中得到收益或為公司立下“戰功”（之所以這麼說，申請上司請求其它部門支援自己的業務開展，無非是滿足了他自己部門的方便和利益最大化，根本不會考慮協助部門的效率和效益的平衡，容易導致協助部門的工作質量、效率下降，從而讓他人支援你成了一種負擔）。

所以你能做的就是先與協助部門進行一個詳細的溝通，你們的目標是什麼，而對方提供的協作動作和支援是什麼，同時能為他帶來什麼樣的價值——增加該部門的權重、帶來其它收益和崗位的增加、增加其部門的價值和改變他在業務總負責人或CEO心中的印象或KPI績效考核，讓他們覺得是真真切切得益與合作，才會願意全心全意去給你支援和協助。

3.業務總負責人在提拔中層管理時，應該要挑選一些有團隊合作精神的人

很多下屬因為他個人工作能力表現出色而提拔成管理者，但在做管理者上，你不能只顧你自己了，因為只顧你自己很容易，但要讓他人按你所要求的去工作，就不是那麼容易的，並且為了拼命完成給你設立的指標時，你會產出護短和掩蓋的行為——無非就是不想在老闆面前留下一個“不能幹”的壞印象，和不想輸，所以就只會盯著與自己目標相關的事趕緊做，與目標不相關的事就會下意識拒絕或配合力度不高，導致成為其它部門的問題。我之所以把這個原因丟擲來，是讓業務總負責人，要意識到一味談目標達成，有時會把你的目標給扭曲化了——你的初衷不是這樣的，但出來後就變味了。同時要注意下屬對團隊合作的理解和變化，遇到這種行為出現後，要指定出，讓下屬改正這種行為，保持一種團隊合作的精神，同時要為下屬提供實現目標的資源，而不能只一味地強調目標的完成度，更應該要看計劃是否偏離了原來的軌道，若增加了計劃之外的變化，理解給予相應的資源支援，讓其能保證目標達成不受影響，同時又能把團隊協助的事做了。

很多中層管理者升上來後，胸懷自家的部門，沒有大局觀——心懷著整個業務線或者公司整個商業模式的價值提倡與交付，一心只考慮自家部門的利益得失，不理睬其它部門對本部門的訴求和請求協調，那麼會讓自己的升職道路堵塞了，為什麼？

1.你盯著和守護著的工作都是你會做的，但沒有走出你的舒適圈

很多部門管理者做自己部門擅長的事，只要認真做好職責內和KPI考核的明細就可以了，不在裡面的就不管它，或者忽略它，這會讓他們自己感覺到舒服——進入了固化的思維和工作流程，固化的工作技巧，為的是完成對他們的考核，而非真正創造交付的價值，就算客戶的訴求改變了，對這塊業務不再感覺到有價值，它還是會繼續重複勞動，因為他們只要做到這些考核所要求的，就能得到對應的工資和收入，那麼為啥還要做變化呢？進入這種“自我封閉”式和有意排斥“自己不會”和“與自己不相關的工作內容”的人，最終會被人打破或改變——企業是講究協調的整體，如果你不改變，那麼你的上司就會來改變你的崗位和職務，找一位願意改變的人來替換你的管理位置，從而更好地擁抱變化。

2.接納感性決策，但要學會用合理的理性資料去度量

我們怎樣考慮變化？一方面是在其它行業內，有著讓人感覺合理的資料做支撐，業務負責人思考過這個模式後，直接把它的商業規模照搬過來本行業，先固化再因地制宜地最佳化，看看能否把商業模式從A行業複製到B行業中來？另一種就是拍腦袋——業務負責人或CEO的個人直覺認為往這個方向走是一個機會，同時也是挑戰，我們要先嚐試一下，看看能否殺出一條路來？

於是業務總負責人或CEO就做了一個往新方向走的決策，當這個決策影響到你部門的工作和考核內容時，你所要做的並不是拒絕執行或找藉口和理由去推脫、出工不出力、找資料證明這個決策是錯的，不合理的。你要做的就是親自上陣，放下自己的一切成見，支援這個決策，包括作為部門管理者的你，帶著下屬衝鋒與一線，親自打樣板客戶，早點摸出達成這個目標的打法，怎樣給隔壁部門做支援，這時考核的工作內容肯定與之前有著很大的變化，但你一定要在協作和執行中收取相關的行為產生下來的資料，並把這些關鍵的資料資訊記錄和分析，同時結合你在一線的所見所聞、自己的總結和想法，以及聽取下屬的彙報及其反饋，來給出你的專業性建議，讓領導做決策。領導不是蠢的，自然會根據反饋的資訊、資料和自己在一線所瞭解的，來評估這個決策是否要執行下去。而作為部門負責人的你應該要先做，先配合其它部門出活，每個流程節點重新考慮和梳理，儘可能每一步做到極致，再調整自己的考核內容和目標，考慮完成這個目標需要什麼樣的人力支援和資源輔助，這樣才能更好地完成你的目標，而不是靠一個部門在這“死”扛著——完成部門的新目標沒有說不允許借其它部門的手幫忙，人家為啥要幫你呢？那麼就是平時多給他人提供幫助和方便，到你需要的時候，他人自然會伸出援手來幫你（互惠原則）。

3.一定要牢記自己部門的本分工作。

不得不提的是，各部門的設立，除了協作以外，還有另一個本分功能——互相監督和制約。A部門的工作完成度如何和質量如何，是靠下一環節B部門對他工作的接收和反饋，若A部門工作上沒做好，那麼到B部門那會引起巨大的反響——要麼就是花多點時間幫A部門“填坑”，但工作效率降低，成本上升；要麼就是工作質量受到A部門的影響，同時下降，導致被客戶投訴或被下一個部門投訴失責，與其被人投訴質量和效率原因，還不如自己先做好質量上的把握，把A部門的問題給反饋上去了？

與此同時，B部門對A部門的工作也有一個監督的作用——是否有超出企業的紅線，是否有違反行為的出現，這些在公司內部都是不允許的，有要上報提出來，不能隱瞞和睜一隻眼閉一隻眼，不然整個公司的協作無非就是“同流合汙”罷了，並不會走向事業蒸蒸日上。

部門之間的本分工作設定的邏輯是互相監督和制約，無非是為了維護公司的利益和降低經營的風險，讓公司為提供客戶真實的價值而存在，而不是像刷單、假冒不合格產品流入市場等交付模式，這些只會加速公司的衰落和倒閉。

作為一名管理者，要有主動擁抱變化的意識，不能只一味地等業務變化，自己再改流程，改工作內容，在實際的運營過程中，你很多時候是先適應變化，再去做流程和工作內容的調整，因為系統、流程、工作崗位的職責變化都具備滯後性的，不會及時地做出改變，你要在改變中知道這事是否可以規模化和可複製化，必須是自己親臨一線，親自去打樣，抓執行和過程，不斷地覆盤，尋找有價值的點切入，而不是那些困難、做不了，看積極的一面並加以正向利用，同時看到消極的一面，卻看作是自己切入的機會，是一個優秀管理者的正向思考問題的思維，那麼站在團隊合作這事上，你還有別的考慮嗎？如果沒有，可以在保持自己業務不受影響的情況下，先支援，給予他人方便，同時自己親自覆盤整個執行過程和結果，看看需要什麼資源支援，怎樣做到合理的成本投入，最大化效率地產出。

主要從統一目標、能力培養、制度約束、任務規劃、合理分工、獎懲機制等六個方面來打造高效團隊。

團隊協作可以用到協作軟體，比如團隊高效協作TOWER、團隊設計協作藍湖等，可線上儲存及協作，非常方便

協作是一項很複雜的工作，對於一個專案而言，很多專案成員在工作的過程中都會遇到需求不清、思維混亂、工作效率低下的情況，尤其是對於運營而言，方案在經過檢驗後運營效果不理想的問題尤為嚴重。

想要解決這些問題，需要從需求收集到方案落地，制定一套專案運營的標準工作流程，儘可能地避免工作中的決策失誤，提升整個團隊成員的規範意識。

如何快速搭建一套團隊協作流程？一些心得體會分享，希望大家可以更好地理清看板管理的思路，實現流程化管理。

1、一鍵啟動看板

內建的看板模版，會對專案/產品的運營按照流程進行階段性劃分，如需求蒐集、需求分析、方案設計、產品規劃、MVP（測試驗證）、PRD（產品需求文件撰寫）等：

◎ 需求蒐集 收集各方需求、記錄靈感

◎ 需求分析 進一步明確需求核心價值

◎ 方案輸出 設計可系統梳理解決方案

◎ 測試驗證 選擇並規劃任務的優先順序

◎ 文件輸出 對方案的思路進一步驗證

透過劃分關鍵的工作環節，可以很好地實現每個專案/產品運營需求的流程化管理。在這個階段的準備工作中，看板更多的是幫助大家實現權責分明、合理分工以及靈活協作，最大程度地提升問題改善率。

2、需求管理示範

每一個關鍵問題的解決方案都是從一個小小的需求開始的，所以，任何有關運營需求的靈感都值得記錄。

在專案/產品的運營過程中，我們可以隨時將這些與需求有關的靈感放在#需求蒐集 清單中，並在對應的卡片詳情頁的任務描述區域描述清楚具體的內容，讓所有的需求靈感都清晰、明瞭。

對於可以推進的需求，我們可以在#需求分析 列的清單中進一步分析明確需求的核心要點有哪些，理清思緒——做好檢查項的設定，方便自己也方便其他團隊成員的協作。

3、任務推進管理

凡合理的需求都要：落實分工、責任到人。

初始化的看板模版為大家預置了一些任務欄位，如新增成員、設定截止時間、優先順序、工作量等，也支援團隊根據自身實際情況進行欄位修改或者擴充，如使用者故事等，更完整地展示任務資訊。

如圖所示，每完成一個任務卡片，相應的責任人都可以透過拖拽的形式將任務移動到下一個列表清單中，方便其他成員實時瞭解進度、及時給予協作。

以上所有操作，相關成員都會自動收到對應的通知提醒，節省額外的溝通時間。

4、文件輸出管理

為什麼要寫那麼多需求文件？方便整個團隊更好地理清運營思路，同時，也方便新進來的團隊成員檢視以及後續工作呼叫。

鑑於使用者反映，專案管理需要寫太多的BRD(商業需求描述)、MRD(市場需求文件)、PRD(產品需求文件)，WikiWorks在專案模組內建了大量模版，還提供了相應畫布的要素，幫助大家更好地理清思路。

從立項到落地，WikiWorks可以透過規範的流程引導助力企業用更低的成本、更短的時間內將戰略目標下的專案高效落地——從需求蒐集開始，到最終產品文件的撰寫，流程化管理！