在波士頓諮詢公司對40種數字轉換的研究中，那些專注於企業文化的公司，相較於忽視文化的公司，其突破性表現機率多達5倍。

推動數字文化的五個關鍵要點

1. 向外看，而不是向內看

數字文化鼓勵員工向外看，與顧客接觸和合作夥伴開發新的解決方案。

2.借力使力，而不是控制

讓數字文化滲透組織的整個決策過程。

3. 鼓勵大膽而非謹慎

數字文化鼓勵人們大膽冒險，快速失敗，然後學習。

4. 多行動，少計劃

數字文化促進速度和持續迭代.

5. 重視合作而不是個人努力。

數字文化在透明度上蓬勃發展和相互作用。

如何創造一個強大的數字文化？

沒有數字文化，就不算是真正的數字化轉型。

數字化轉型正席捲整個商業領域。企業領導者全然接受，因為他們都知道它的力量有多大。但是，隨著公司從試點專案發展到大規模採用，他們經常會遇到一個意料之外的障礙——文化衝突。

數字化組織，不僅要擁有數字產品、服務和客戶互動，還會透過以技術運用為核心的業務來提供企業發展動力。

領導人需要認可數字化轉型是根本的、戰略性的正規化轉變。與任何重大轉型一樣，數字化轉型前需要灌輸一種支援轉型的文化，同時還要符合公司的總體戰略。

在組織中嵌入數字文化並非不可行，但是這需要詳盡的方法論指導和嚴格的執行力。在為公司建立持久的數字文化之前，讓我們先來看看擁有數字文化為何如此重要的原因。

為什麼灌輸數字文化很重要？

1.專注於文化的公司中，將近80%的公司保持強勁勢頭。

文化包括價值觀和行為特徵兩部分，這兩個部分決定了一個組織該如何完成任務。

一種健康的文化為轉型提供指導方針，隱性的行為準則，引導個人採取恰當的行動，做出能夠推進組織目標和戰略的選擇。據BCG報告顯示：那些專注於數字文化的公司報告突破性進展或財務業績的比例是那些忽視文化的公司的5倍，高達90%。

如果我們持續觀察業績，就更能說明培育數字文化的必要性了: 近80% 專注於文化的公司保持了強勁或突破性的業績。忽略數字文化的公司中，沒有一家能達到這樣的業績。

2.數字文化使人們能夠更快地交付成果。

數字化組織比傳統組織發展得更快，他們的扁平化層級有助於加快決策速度。數字文化是一種行為準則，使員工可以自由地進行判斷和現場決策。

對於許多數字化組織來說，這種行為準則給予了企業員工同客戶一般的高關注度。以一家北美軟體供應商為例。

3.利用數字文化吸引人才

擁有數字領導人的口碑就像一塊磁石，能夠吸引更多好的人才。

千禧一代往往能被數字公司所吸引，這些公司承諾提供一個協作、創造性的環境和更多的自主權。

數字文化對於吸引數字人才尤為重要，目前數字人才供不應求。大型成熟的公司必須經常採取新穎的方法來吸引、發展和留住人才，以推進企業的數字化轉型。

自2008年全球金融危機以來，世界前十名畢業於MBA學校的求職者願意去投資銀行工作的可能性比危機前大大降低，降低了40% 。亞馬遜(Amazon)和谷歌(Google)等公司的快速增長，大大加劇了人才競爭。

數字文化的五大核心要素

健康的數字文化是一種高績效文化。瞭解高績效文化的三個關鍵屬性可以有助於理解數字文化的基本要素。

那高績效文化的三個關鍵屬性具體又是什麼呢？

1.員工和團隊都要致力於實現結果——不僅致力於自己的工作，還致力於組織的宗旨和目標，並且他們願意付出更多。

2.個人和團隊高效的工作方式將推進組織的戰略執行。

3.建立組織環境或“環境” ，包括領導力、組織設計、績效管理、員工發展實踐、資源和工具、願景和價值觀，以及非正式的互動，以促進員工參與度和鼓勵行為，從而推進組織的戰略。

正如沒有通用的戰略一樣，也沒有標準的數字文化。儘管如此，數字文化通常有五個決定性元素:

促進外化，而不是內化。數字文化鼓勵員工向外看，與客戶和合作夥伴一起創造新的解決方案。外部導向的一個典型例子是關注客戶的旅程; 員工透過站在客戶的角度來進行產品開發和改善客戶體驗。

注重委託而不是控制。數字文化將深深滲透到組織的決策中去。員工並沒有接到關於如何完成工作的明確指示，而是遵循指導原則，這樣他們的判斷才能得到信任。

鼓勵大膽冒險而非謹慎行事。在數字文化中，人們被鼓勵去大膽冒險、快速失敗，然後從失敗中汲取經驗和教訓，而不是安於現狀。

它強調多行動少計劃。在瞬息萬變的數字世界中，規劃和決策必須從長期關注轉向短期關注。數字文化支援產品快速持續迭代，而不是在產品或想法推出之前就完善它。

更看重合作而不是個人努力。數字文化的成功源自跨部門、跨單位、跨職能的集體工作和資訊共享。較之傳統組織，數字化工作的迭代和快節奏要求更高的透明度和互動水平。

這些元素的決定程度因行業和公司而異。

例如，技術公司的風險承受度與工業品公司的風險承受度不同。甚至組織內部風險，風險承受度也會有所不同。戰略團隊應該比財務團隊承受更大的風險。鼓勵冒險是為了培養開闊的思維，而不是魯莽或違反監管或公司政策。

塑造數字文化的三步驟：清晰表達、積極主動、團結一心

公司如何成功塑造他們想要的數字文化？他們如何才能避免迄今為止阻礙公司發展的眾多失誤呢？你需要有三個關鍵行動。

1.清晰表達：明確說明所需的變更內容。當公司清楚地定義了重要的行為準則，並要求他們的員工遵循這些行為準則時，組織內部便形成了一種強大的文化，並且更有可能收穫成果。然而，領導人在這方面付出的努力卻經常屢試屢敗。

領導者必須首先在公司戰略、目標和宗旨的基礎上明確目標數字文化的特徵。在闡釋過程中，語言應該清晰簡潔。然後，領導者還需要將每個文化特徵轉化為具體的行為例項，就是舉一些貼切的例子。

在這個步驟完成之後，要對當前的數字文化進行評估，無論是透過調查、訪談、專項小組，還是將幾種方式融合使用。最後，領導者必須找出當前行為和目標行為之間的差距，並將所需的改變整合到與文化變革相關的溝通中。

2.積極主動：企業需要激勵正確的行為，以成功地植入新文化

啟用領導才能，吸引員工。所有高績效文化，尤其是數字文化，都需要強有力的領導才能和敬業的員工。

在數字文化中，團隊需要自主行動，人們必須做出一些判斷。但僅僅是語言鼓勵並不足以激發這種行為。無論是高管還是一線領導者，都需要接受並表現出這些行為。

公司可以透過創造日常機會來啟用領導才能，讓領導者成為新行為的榜樣; 例如，他們可以在日常工作中引入新的常規，帶動新的節奏，來反映所需的行為。

北美的一家金融機構正在進行數字化轉型，輪流面見領導者成為一種慣例，這吸引了更多的人能夠參加會議。公司應該鼓勵領導者每天對團隊成員進行新行為的練習。

透過表現新文化的象徵新行為來發出變化訊號，是快速啟用領導才能的好方法。

啟用領導才能對於促進員工敬業度至關重要，這在數字文化中尤為重要，因為數字文化強調自主性、判斷力、以客戶為中心以及企業家精神。領導者應該透過非傳統的新方式讓員工參與進來。

例如，Novartis使用遊戲化的方式培訓員工關於其產品的知識，同時強調公司價值觀。

3.團結一心：調整組織環境以嵌入新的文化

由於數字化轉型代表了傳統企業運營方式的改變，公司通常會使用由最佳領導者負責的試點專案來對其進行測試。為了新行為的推行，公司對高管的業績評估標準以及他們的責任範圍進行了調整。

考慮到數字文化和傳統文化在許多方面存在不同，如等級權力和團隊或單位爭奪資源，數字文化更強調授權、協作和速度。除非公司改變組織環境（底層系統、流程和實踐），否則幾乎不可能在整個組織中擴充套件和嵌入新行為。嵌入新行為不僅極具挑戰性的部分，也很耗時。許多企業轉變進度都因此停滯不前，或是宣告失敗。

為了成功地嵌入一種新文化，公司需要預測在開展試點工作之前需要做些什麼呢？

1.重新審視自己的經營模式。

2.透過審查每一個組織環境領域（領導力、組織設計、績效管理、人員發展實踐、資源和工具、願景和價值觀，以及非正式互動）來激勵新行為的推行，並做出具體改變，防止不良行為。3.公司也應該調整篩選和招聘的政策和做法，以尋找那些表現出新行為的潛在客戶。

公司可以透過多種方式嵌入新文化。例如，Adobe 系統取消了其年度績效管理評審，取而代之的是針對近期目標的實時“反饋”會議；英國天然氣公司採用Yammer作為企業協作平臺，它允許員工分享讚揚和實戰經驗，並在不同職能之間協同工作；一家生命科學公司的領導人回顧了他們公司的“ DNA 宣告”，即對激情、質量、誠信、敬業度和創新的承諾，以確保這些原則和公司的系統支援新的數字文化。

與其他轉型一樣，領導數字化轉型的負責人往往過於關注結構調整和流程變動，而忽視了員工。因此，企業文化變革是成功轉型的決定性因素。

體現數字文化的新行為，標誌著企業長期規範的重大轉變，尤其是對傳統權力結構、決策權以及員工之間競爭與合作的基本觀點的挑戰。

透過塑造和嵌入數字文化，企業可以在投資於長期、可持續業績的同時獲得競爭優勢

個人覺得先了解自己的始與終，然而才能數字化的去提高對我們產品有趣客戶的參與度，又可更快的瞭解到對我們產滿意度的客戶，更能快速的開發了新的客戶與更能讓老客戶的認可度

現在社會已進入資訊社會，企業數字化轉型已經高呼了很多年，大多數傳統企業已經完成數字化轉型。轉型主要體現在兩個方面，一個是企業生產系統數字化，另一個是企辦公支撐系統數字化。因此企業的數字化文化建設，是要基於企業的資訊化轉型或資訊化系統建立上。所以企業數字化文化建設分為以下兩個階段：

一、尚未實現數字化轉型的企業，數字化文化建設，首先是進行數字化平臺建設，每年要投入資金進行業務支撐平臺的建設改造，不斷提升企業運作效率，比如把公司業務流程透過IT系統支撐、公司資料上雲管理等。只有具備數字化平臺的企業，才能跟上業界發展的步伐，具備數字化文化開展的氛圍，比如按年/月/日的業務資料進展、海量資料探勘分析等。

二、對於生產系統或支撐系統已經完成資訊化轉型的企業，數字化氛圍建設已具備天然的基礎，因此在企業內部運作管理上就儘量以數字化報告或數字化大屏展示業績或業務運轉情況，因為數字最不會騙人，而且非常直觀便於理解和接受，最終在企業文化上容易實現上下同欲。

企業數字化平臺分為前、中、後臺，前臺聯結客戶和夥伴、中臺聯結企業員工、後臺實現基礎保障。因此，一個企業的數字化文化的開發要從數字化平臺規劃建設做起。