試試換位思考吧。

要雙重換位。既要從你手下的角度考慮他們需要一個什麼樣的領導。也要從你的上司的角度考慮他需要一個什麼樣的下級。

雖然永遠也不可能做到真正的換位，但是換一個角度來看你目前的位置，也許會讓你多一種維度來解決你目前的迷茫狀況。

1、從你手下的角度考慮他們需要一個什麼樣的領導。

屁股決定腦袋，站的角度不同，思考的維度也不同。

作為區域經理，你手下的兵們肯定是各管一攤。

也會面臨不同的問題，站在幫他們解決問題的角度，你也許就知道你哪裡做的不夠好。

也會明白，你的什麼行動對他們是最重要的。

當然，也可以用分別談心的方法，找到他們的需求在哪裡。

你作為區域經理，最關鍵的就是把你的手下所有人的積極性都調動起來。

他們忙起來了，有壓力了，你的壓力就會減輕。

千萬不要自己把所有的事情都扛起來。

當然作為區域經理，有時候也得用身先士卒的方法去做個表率，帶動一下團隊。

2、從你上司的角度考慮他需要一個什麼樣的手下。

這就相當於跳出你的小團隊，從整個部門的層面去看問題了。

這時候你會迅速的找到你的小團隊處在整個部門的位置，和作用。

一旦找準了位置，你會迅速發現你正在做的和領導想讓你做的之間的差距。

你也就知道了你該怎樣做了。

當然接下來要做的就是把這種感悟迅速的變成明確具體的指令傳達給你團隊的每個人。

確保他們很明白自己要做什麼，要做到什麼程度，什麼時間完成。

3、當然，還有個比較快的方法讓你擺脫出目前的迷茫狀態。

那就是和你平級的區域經理交流一下。

你們的處境相同，但是肯定面臨的具體問題是不同的。

互相交流一下，取長補短，會讓你一下子就豁然開朗起來。

其實不然，技術方面的工作經歷能更好的幫助您理解公司的產品，從而能更好的的向客戶推介您公司的產品。

有過技術方面工作的經歷也讓您的思維方式更加理性。

這是優勢，而不是您感覺不勝任目前工作的原因。

當感覺勝任不了目前的領導崗位，該怎麼辦？

據德勤的領導力調查研究，過半的管理者是不勝任管理崗位的，如果勝任了，那又將會提拔，接著又是不勝任崗位。

原因在哪裡呢？從公司層面上來說：這個和企業領導力培養模式有關， 主要以理論培訓為主，缺乏多樣化領導力相關的培養模式。如教練輔導，坦率的講，你的主管或者HRBP是要承擔教練的職能，讓你能夠儘快上手，度過瓶頸期，這是多方協同的結果。所以說你的感覺很多管理者都是有的，也是普遍存在的，你大可不要過於焦慮。

針對個人如何突破，可以從以下方面入手：

1、和上下級溝通，明確期待和要求。如果你的工作和組織期望不一致，那麼就是做很多，也不一定能夠得到認可。瞭解下屬的期待，意味著你要明白下屬的需求，所謂管理，無非是管理下屬的需求。

2、對照標杆，彌補差距。看看你們公司誰在這一塊做的好，然後把它作為標杆，看自己和他的差距在哪裡，然後在進行有側重點的提升。

3、參加公司組織的培訓專案。如果可以的話進行一個系統性的學習，這樣最起碼你在考慮問題的時候不至於有缺項。

4、在實踐中修煉，知行合一。管理大師德魯克講到，管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行，其驗證不在於邏輯，而在於成果。

你感受勝任不了目前的領導崗位了，怎麼辦？這是每個在職業發展過程中都會面臨的問題。

首先，在這個管理位置上，你不能退縮，你只有一個選擇，就是直面當前的挑戰與壓力。逆水行舟，不進則退。如果你畏縮不前，說明你的心態已經輸了，你不再是堅強的人，你會變得虛弱。或許你會對自己說，你只是想休息一下，但是，這個念頭一旦滋生，它就會像病毒一樣，侵佔你的大腦。從此以後，只要遇到難題，你都會自然而然地想要休息一下。一次兩次，你以後的職業生涯將被“失敗”的經驗埋沒。

其次，你必須正確認識到，管理能力是可以後天培養的。隨著公司規模的壯大，對管理人員的能力要求自然也更高。沒有誰是天生就具備管理一個大公司的能力，都是一步一步鍛煉出來的。

其次，根據你目前的問題，進行深入的思考，找到解決問題的方法。根據題目給出的資訊，你面臨最緊迫的問題有兩個：1.完成銷售業績，2.人員管理。這看似是兩個問題，其實可以當作一個問題，其關鍵是人員管理。

你只要將你的銷售隊伍管理好，讓各個銷售員變得更強大起來，你的銷售業績的完成就是水到渠成的事情了。那麼，該怎麼管理你的銷售隊伍呢？我有如下建議供你參考，但你要做的絕不限於以下幾條：

1. 為你的團隊設定一些管理指標，不僅要考慮短期時間的指標，還要有長期的考慮，比如，為了短期業績的提升。

2.對銷售人員進行一次評估，當然，你要有一個有效的銷售人員評估標準。

3.針對評估結果，對銷售人員進行培訓。培訓要落實到實處，不能流於形式，必須進行考核。

4.吐舊納新，利用鯰魚效應。招聘新的銷售人員，刺激競爭意識。注意，招聘人員時，你要明確按你的銷售人員標準來先人。

5.其他的團隊管理技術。

最後，你要不斷學習，提升自己的能力。你可以看書，更應該向有經驗的高階管理人員進行諮詢。

七年間從技術到銷售再到區域經理，面對日益增長的業績考核、人員管理壓力，感到自己無法勝任目前的領導崗位。

首先，老生常談一下。“彼得原理”說：“每個人都有可能晉升到不勝任的位置。”指一個人在原來的職位也許做得挺好，但晉升後卻表現出不能勝任的情況。

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晉升，指職位的上升。我們都知道，工作能力的提升是一個不短的過程，不會在任命的那一刻突然上升到職位所需要的高度。所以，甫晉升時，都會有不適應、不勝任的表現。

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就像“世上沒有完美的人”這句話一樣，這世上的“領導”，也不是都能完全勝任自己的工作。大多數“領導”是能力不足、用已經到手的職位來強行補足能力差，還有用背景湊數的，以及道德方面有缺欠的，等等。

所以，“不勝任”是常態。自覺“勝任”才是危險的，因為那會讓身處管理職位的人失去警惕心、競爭心。

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任何一個職位，都是因需要而設——需要一個人去解決問題。所以，把一個人提升到“領導”崗位，是為了讓他解決更多的問題。

既然是“解決問題”，那麼必定要面臨各種各樣的困難、疑惑，以及有形無形的壓力，更要想出辦法，拿出對策。

——這個過程並不容易，所以“不勝任”是正常的，對自己的懷疑也從未間斷。

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在職場，很多時候不是你完完全全具備了某個管理崗位的能力，才會被提拔，往往會因很多因素“拔苗助長”，特別是銷售崗，因為人員的流動性也大，很多銷售經理或領導都是戰鬥到別人離開而自己晉升的。剛開始不能適應是正常的事情，那麼如何應對呢？

既然屁股已經坐上了這個位置，思維就得跟著變，做員工、做基層管理的時候聽話照做就行了，不適應工作也還能偷偷懶，別人說你不行就承認不行也沒多大事，但是領導就不一樣，幾十號人跟著你吃飯，沒有時間思考行不行的問題，自己的信念裡就只有：我就是最適合的。

沒有人天生是當領導的，當確定自己只能義無反顧往前的之後，就找到榜樣，看別人是怎樣在領導崗位遊刃有餘的，依葫蘆畫瓢再加上自己七年專業和管理能力的沉澱，是可以做好這個崗位的。同時，跟榜樣多去學習請教，特別是實戰中遇到的問題，解決一個就沉澱一份經驗，慢慢的就能力起來了。

這是兩個完全不同的概念，以前一個人吃飽全家不餓，現在要帶著兄弟們衝，還要保證他們的收入，確實有壓力。所以自己的能力也要轉變，要轉成合作、輔導、讚美、影響等，要能把自己的能力複製到員工。

有些問題其實只有時間這個偉大的東西能解決，從一種狀態轉化而來，不熟悉沒什麼大事，就列出這個崗位的勝任力模型，一個一個去攻克，只是給自己一個期限，當然是老闆和員工都可以容忍的時間，不要一年半載還在考慮適不適合的問題，那時候適合都會被懷疑成不適合了，要用最短的時間證明堅持是對的。

區域銷售經理業績壓力確實很大，我為做過，當你帶著團隊幹出業績來，一起慶功的時候那也是一份自豪。

列出自己目前困擾的問題明細清單。

對明細清單按照二八原則找出主要的問題點。

針對主要的問題點找領導請教，找老師諮詢，確定提升計劃。

點檢提升計劃的作用，這也就是PDCA。

2、以上是問題解決標準的套路，做為職場人員來講，出現問題肯定先要分析下。前段時間我朋友給講了一個親身的經歷，使我也豁然開朗。朋友給我說，新到了一家民營企業公司負責管理工作，以前一直在正規的大型企業工作。到了這個公司已經有將近1年多的時間，發現自己做的工作都的簡單的工作，沒有實質性的改善，只能小打小鬧。因為涉及到的部門溝通、下屬不配合、員工不支援等很多的事情。自己一直很苦惱應該怎麼做。但是今天過年的時候他想明白了，他以前自己一直蒙在一個圈子裡面，突然看到一個英文單詞“向前看”，他好像一下子頓悟了。本來就沒有什麼事情，你找好自己的目標，看看自己缺哪方面的內容，找領導去要資源，資源要到了，自己也要立下軍令狀。其實建議題主和我朋友一樣：先跳出自己一直苦悶那個怪狀，看看哪些資源能夠幫助你，找資源。作為一個區域經理，不是你一個人在幹活，而是一個團隊在幹活。

3、網上有很多說，旅旅遊可能就是另一篇天地，我以前不明白，看到我朋友後，我終於懂了。跟領導請個假，去散散心，說不定就豁然開朗了，應了那句話：天空飄來五個字，那都不是事！

親們，你們認為呢？