寫在紙上的優秀戰略是糟糕的戰略！
2018年9月18日 · 人力資源專家
作為一名專業的諮詢管理顧問，要真得想為客戶做點什麼，是必須要用心潛研，不然很難直指問題的本質，更不要說穿透現象的迷霧了。
對於影響人的判斷的外在因素必須要有能力識別與界定，否則，是無法提出有真知的見解，哪裡能幫助客戶應對遇到的核心挑戰呢？
戰略思維
針對“戰略思維”這一概念，我盡最大努力查閱了相關資料，如安德魯斯、安索夫、錢德勒、大前研一、邁克爾.波特、亨利.明茨伯格等人的相關書籍，對“戰略”、“思維”等基本概念有了一些理解，這樣對“戰略思維”的解讀，應是較有益處的。本文也是初次探討，若是對讀者有幫助，將是我最希望看到的。
首先，什麼是戰略呢？有興趣的讀者可以讀讀我以前寫的一文《如何組織開好一場戰略研討會？》，文中雖有涉及戰略一詞的定義，不過，在此文中還是希望花些筆墨來再談一談我對戰略的理解，以饗讀者。
在商業的運作中，很多人關於戰略真得是什麼是很困惑的。這是一個我們使用非常廣泛的概念，但大多都不是戰略的真正含義，這種困惑的受害者是組織中的戰略質量。
在最近一次客戶的研討會上，客戶總經理說：“我們的戰略就是傾聽客戶的意見。”有一位小學校長朋友說：“今年的考試，我們要贏得第一！”雖然傾聽客戶意見和贏得第一是有益的事情，但這兩者並不能構成戰略，儘管戰略是各個大學的一個關鍵話題，但是關於戰略的誤用還是很普遍的。
戰略這個詞，對於不同的人有著不同的含義。當我們給學生或高管建議時，我們總是先問“你的戰略是什麼？”答案往往是“增長、第一、走向國際市場、考上知名高等學府、制定明確的目標或者達成預算等”。雖然這些都值得稱讚，但是，這些都不真得是戰略。戰略包含了所有這些內容：目標、計劃、資源等，但戰略不能被簡化為其中的任何一項內容。
或許這種困惑是可以理解的，因為即使在學術界、諮詢顧問實踐者之間，對於戰略是什麼也沒有達成共識，你如果去亞馬遜上搜一下，會發現關於戰略的書籍將令你感嘆：戰略領域的研究結果多的讓你目不暇接。倫敦商學院的教授加里.哈默爾（Gary Hamel）指出：“任何聲稱自己是戰略大師的人都應感到很尷尬，因為在戰略領域還沒有建立戰略理論！”
在閱讀《孫子兵法》、《老子》等書籍時，總有一種感覺：我們今天所學習的大部分內容是在應用自古以來使用的原則，而且經常是在戰爭的背景下。《孫子兵法》中寫到：“勝不驕，敗不餒。”其實，我們也不能說這種思想在古羅馬沒有人使用過。
我有一個觀點，在研究戰略是什麼時，要首先弄清楚戰略不是什麼。因此，對於戰略的混淆，我們首先要澄清一些常見的誤解，然後再概括出什麼是戰略。
我們一起來看看戰略不是什麼？
1、戰略不是一個單一要素。有些心急的戰略家把願景看作是戰略的關鍵元素，當然，戰略包含定義一個願景或戰略意圖，但是那僅僅是一個開始。同樣的角度，戰略也不能僅僅認為是一系列目標，目標是基本的但是在使用時，要與你希望達到的最終狀態即願景一樣，心須被考慮進你的起點（如你的優勢、劣勢和威脅）。同樣，戰略也不能歸結為關於你在什麼位置或者要做什麼的一個清單的完整分析，雖然這些都很重要，僅僅依靠一個美好的願景、一系列的目標或一個完整的分析是不足夠的，戰略必須包括這些所有元素：一個長期的願景、對你現有問題和機會的清晰理解、清晰的目標和有助於你實現你的目標及最終實現你的願景的行動。
2、戰略不是僅有一大堆目標：公司經常會設計不少目標或錯誤的目標，戰略是關於選擇，有了太多的目標就表明你不能夠進行有效的選擇，請記住：如果每一個事情都是重要的，那麼就沒有重要的事情。一個好的戰略強調重點、權衡和妥協，這將使公司把所有精力投入到工作中關注正確的問題，但是，有一點是必須要注意的，雖然你的關注和清晰是至關重要的，但你關注的目標要是正確的，因為如果這些目標並不能解決你面臨的核心挑戰，這些目標就是錯誤的，或僅僅因為這些目標是不現實的。
3、戰略不是力爭上游的比賽：戰略不是為了成為第一或最好去打敗其他人。它是關於製造不同、做好你自己、成為一個獨一無二的自己。如果把戰略看作是一場比賽，那麼你就是在認為贏得比賽的唯一方法就是做同樣的事情，但是要用更好的方法。商業不似體育賽事，它可以有多個贏者，你要找到能做得更好的事情，只有如此，你的客戶才會認為你的價值並且其他人不會很容易地複製你的產品，這時，你也就有了好的戰略本質。
4、戰略不是一個完美的規劃：戰略不是設計一個規劃，然後不管發生什麼都堅持到底。請記住：環境是動態的、變化的，機會和威脅也是不斷地湧現和變異，你的組織也在不斷髮生著變化，所以，你的優勢和劣勢是不能認為理所當然的，因此，適應變化是戰略的一個關鍵成分，並且支撐你的規劃的假設應當經受考驗。一個好的領導都是在不斷地學習做什麼和不做什麼，並相應地調整他們的戰略。
5、戰略不是做事情：戰略總是包含行動。但是，不能確保增加價值而簡單地做事情不是戰略，任何能創造價值的事情都在行動的結果和努力去實現之間有著積極的差異，戰略的制定者只需要選擇那些那麼擅長且能創造價值的行動。
在排除了什麼不是戰略後，我們現在可以開始預測什麼是戰略了，首先，戰略應當解決個人或組織面臨的核心挑戰，為了確定核心挑戰是什麼，戰略必須包括審查內部和外部的形勢，它還應該採取什麼措施來應對核心挑戰，制定出具體的行動，這意味著集中精力和資源在幾個具體的目標上，這就會讓你做出艱難的選擇、權衡，把一些目標留給別人。精心制定的戰略應該是透過創造性的行動帶來長期的成功，而這往往是其他人難以效仿的。
戰略是一套被設計的協調、創造性和可持續性的行動（規劃），用來克服一個或多個創造價值的核心挑戰。
戰略思維能力
戰略是建立在知識和不確性兩大支柱之上的。一方面是形式分析，另一方面是目的地及我們的出發計劃。基於我們有限的知識，我們對於未知的目的地，是必須透過努力工作才有可能到達，有些事情雖然我們可以相當自信，但是，總有意外發生，戰略有一個二分法，其中一個支柱是基於知識，另一個支柱是假設和假定（是基於仔細思考和分件得出來的）。
只有透過戰略的實施才能證明和反駁假設，從而驗證或否定戰略，這就是戰略的本質，只有在假設被證實之後，戰略才能根據經驗認為是好的。因此，在進行戰略假設環節，將是很重要的，易得諮詢有著豐富的管理諮詢經驗，在提高假設質量和減少風險的因素方面，讓客戶得到更多的是一個有紀律且具有創造性體結果。
下面，來談談戰略的關鍵元素。我們的戰略定義是由三部分構成，第一，表達戰略靈魂和核心的核心挑戰的定義，制定一個戰略，用以基於克服一個或多個阻礙我們實現較高目標的核心挑戰。第二，實現戰略目標，需要採取一系列協調、創造性和可持續的行動。最後，但並非最不重要的，即價值創造。沒有這種必須條件，任何戰略都將是一種浪費。
下面花一些篇幅要談一下什麼是思維？從心理學角度，不難發現思維是一個過程，它響應行動的需要和要求，將我們的智力能力和資源投入到產生有目的的行動或行為。智力包括三個相互連結的處理系統：1、感知：讓我們能夠將透過感官獲得的資訊轉化為印象；2、直覺：自動或毫不費力的產生判斷和決定的直覺；3、推理：當我們有意識地評估和分享問題從而得出結論的推理。
這個過程是由有目的行為的需要的行動要求觸發，行動的需求可能是我們自己產生的，比如“今晚我想做什麼？”也可能來自外部，比如有人問你是否會承諾執行某項工作任務。請注意：一個行動或有目的的行為需要一個解決方案，即做什麼、怎麼做，還需要一個行動意圖，對於一個問題或解決方案是完全可能的，但是缺乏實現它的意圖。
有了一個透過直覺或推理開發出來的解決方案，你的大腦仍然有一個任務需要完成：決定是否執行這個解決方案。這一決定受以下因素影響：
1、你對這個問題的感受有多強烈----你的情感投入水平；
2、你感到自己有多大的能力成功執行這個解決方案；
3、你的樂觀或悲觀程度；
4、你的個性；
5、這個解決方案是符合你的個人價值觀和目標；
6、這個解決方案是否符合你周圍人們的價值觀、目標的文化。
如果這些因素導致了對解決方案的積極看法，那麼你的大腦最終可以命令你採取行動了，如果沒有，它會迴圈回來重新檢查問題或尋找其他解決方案。
當把這種思維應用到我們面臨的日常問題上，比如吃什麼或者如何去上班。當複雜性和不確定性很高時，同時，風險和回報相當可觀時，戰略思維就會出現，你會從戰略上來考慮這些問題。
戰略思維是傳遞了智力思維的力量，運用戰略思維的方法，從大量的資料中歸納需要解決的問題，然後提出解決方案。它還會建立在檢查和平衡之上，透過自我糾正以管理其固有的缺陷。
戰略
戰略思維包括五個方面：
1、觀察：觀察可以是直接的也可以是間接的，直接觀察是指我們親眼看到某物，間接觀察是指我們組織或處理收集的第一手觀察時，產生的新見解；另外，觀察帶來的印象可能是積極的，也可能是消極的，幾年前，喬布斯觀察到“人們喜歡在任何地方都能聽到自己喜歡的音樂，藝術家們希望儘可能多地接觸到自己的粉絲”，正是這些觀察所產生的積極印象導致了iPod,iPhone和iPad的產生。
2、識別核心挑戰：定義一個核心挑戰始於明確我們想要達到的更高目標，核心挑戰是阻止我們實現這個抱負的事情，在陳述我們的更高目標時，我們必須要小心，我們描述的是一些重要的和激勵人心的東西，它們是塑造我們或公司未來的重要組成部分，它不可能是一個短期的操作目標。
3、開發解決方案：在定義了核心挑戰之後，下一步就是開發一個簡單實用的解決方案。我們不應當掉以輕心，因為產生一個簡單有效的解決方案是少有的，而且是無比珍貴的。如果一個或多個核心挑戰被識別出來後，它可能涉及到複雜性和不確定性。這意味著一個元素的調整將影響整體。
4、驗證解決方案：很多情況下，為一個核心挑戰找到一個解決方案將不是一個單一事情，而是一個思維在追求一個正確的解決方案時被逐步測試和提煉的過程，在這個過程的每一個階段，我們必須依據有限的資訊對將要發生的事情做出假設，這些假設是不可避免的，畢竟，在我們嘗試之前，我們不可能最終知道某樣東西會起作用，但我們必須謹慎地對待它們。
5、推理：如果要實現一個解決方案，首先要確定實現所需的內容，如財務、人力等資源以及所需要的變化，如新的過程、思維模式和行為等，如果你把這件事當作事後諸葛亮，你成功的機會就會大大減少，確定需要更改的內容並仔細規劃，以便能夠迅速而順利地採用新的工作方式，這是成功實現解決方案的一個明確的促成因素，請記住：一個戰略只有在實現時，才能證明它的質量。
寫在紙上的優秀戰略是糟糕的戰略！
2018年9月18日 · 人力資源專家
作為一名專業的諮詢管理顧問，要真得想為客戶做點什麼，是必須要用心潛研，不然很難直指問題的本質，更不要說穿透現象的迷霧了。
對於影響人的判斷的外在因素必須要有能力識別與界定，否則，是無法提出有真知的見解，哪裡能幫助客戶應對遇到的核心挑戰呢？
戰略思維
針對“戰略思維”這一概念，我盡最大努力查閱了相關資料，如安德魯斯、安索夫、錢德勒、大前研一、邁克爾.波特、亨利.明茨伯格等人的相關書籍，對“戰略”、“思維”等基本概念有了一些理解，這樣對“戰略思維”的解讀，應是較有益處的。本文也是初次探討，若是對讀者有幫助，將是我最希望看到的。
首先，什麼是戰略呢？有興趣的讀者可以讀讀我以前寫的一文《如何組織開好一場戰略研討會？》，文中雖有涉及戰略一詞的定義，不過，在此文中還是希望花些筆墨來再談一談我對戰略的理解，以饗讀者。
在商業的運作中，很多人關於戰略真得是什麼是很困惑的。這是一個我們使用非常廣泛的概念，但大多都不是戰略的真正含義，這種困惑的受害者是組織中的戰略質量。
在最近一次客戶的研討會上，客戶總經理說：“我們的戰略就是傾聽客戶的意見。”有一位小學校長朋友說：“今年的考試，我們要贏得第一！”雖然傾聽客戶意見和贏得第一是有益的事情，但這兩者並不能構成戰略，儘管戰略是各個大學的一個關鍵話題，但是關於戰略的誤用還是很普遍的。
戰略這個詞，對於不同的人有著不同的含義。當我們給學生或高管建議時，我們總是先問“你的戰略是什麼？”答案往往是“增長、第一、走向國際市場、考上知名高等學府、制定明確的目標或者達成預算等”。雖然這些都值得稱讚，但是，這些都不真得是戰略。戰略包含了所有這些內容：目標、計劃、資源等，但戰略不能被簡化為其中的任何一項內容。
或許這種困惑是可以理解的，因為即使在學術界、諮詢顧問實踐者之間，對於戰略是什麼也沒有達成共識，你如果去亞馬遜上搜一下，會發現關於戰略的書籍將令你感嘆：戰略領域的研究結果多的讓你目不暇接。倫敦商學院的教授加里.哈默爾（Gary Hamel）指出：“任何聲稱自己是戰略大師的人都應感到很尷尬，因為在戰略領域還沒有建立戰略理論！”
在閱讀《孫子兵法》、《老子》等書籍時，總有一種感覺：我們今天所學習的大部分內容是在應用自古以來使用的原則，而且經常是在戰爭的背景下。《孫子兵法》中寫到：“勝不驕，敗不餒。”其實，我們也不能說這種思想在古羅馬沒有人使用過。
我有一個觀點，在研究戰略是什麼時，要首先弄清楚戰略不是什麼。因此，對於戰略的混淆，我們首先要澄清一些常見的誤解，然後再概括出什麼是戰略。
我們一起來看看戰略不是什麼？
1、戰略不是一個單一要素。有些心急的戰略家把願景看作是戰略的關鍵元素，當然，戰略包含定義一個願景或戰略意圖，但是那僅僅是一個開始。同樣的角度，戰略也不能僅僅認為是一系列目標，目標是基本的但是在使用時，要與你希望達到的最終狀態即願景一樣，心須被考慮進你的起點（如你的優勢、劣勢和威脅）。同樣，戰略也不能歸結為關於你在什麼位置或者要做什麼的一個清單的完整分析，雖然這些都很重要，僅僅依靠一個美好的願景、一系列的目標或一個完整的分析是不足夠的，戰略必須包括這些所有元素：一個長期的願景、對你現有問題和機會的清晰理解、清晰的目標和有助於你實現你的目標及最終實現你的願景的行動。
2、戰略不是僅有一大堆目標：公司經常會設計不少目標或錯誤的目標，戰略是關於選擇，有了太多的目標就表明你不能夠進行有效的選擇，請記住：如果每一個事情都是重要的，那麼就沒有重要的事情。一個好的戰略強調重點、權衡和妥協，這將使公司把所有精力投入到工作中關注正確的問題，但是，有一點是必須要注意的，雖然你的關注和清晰是至關重要的，但你關注的目標要是正確的，因為如果這些目標並不能解決你面臨的核心挑戰，這些目標就是錯誤的，或僅僅因為這些目標是不現實的。
3、戰略不是力爭上游的比賽：戰略不是為了成為第一或最好去打敗其他人。它是關於製造不同、做好你自己、成為一個獨一無二的自己。如果把戰略看作是一場比賽，那麼你就是在認為贏得比賽的唯一方法就是做同樣的事情，但是要用更好的方法。商業不似體育賽事，它可以有多個贏者，你要找到能做得更好的事情，只有如此，你的客戶才會認為你的價值並且其他人不會很容易地複製你的產品，這時，你也就有了好的戰略本質。
4、戰略不是一個完美的規劃：戰略不是設計一個規劃，然後不管發生什麼都堅持到底。請記住：環境是動態的、變化的，機會和威脅也是不斷地湧現和變異，你的組織也在不斷髮生著變化，所以，你的優勢和劣勢是不能認為理所當然的，因此，適應變化是戰略的一個關鍵成分，並且支撐你的規劃的假設應當經受考驗。一個好的領導都是在不斷地學習做什麼和不做什麼，並相應地調整他們的戰略。
5、戰略不是做事情：戰略總是包含行動。但是，不能確保增加價值而簡單地做事情不是戰略，任何能創造價值的事情都在行動的結果和努力去實現之間有著積極的差異，戰略的制定者只需要選擇那些那麼擅長且能創造價值的行動。
在排除了什麼不是戰略後，我們現在可以開始預測什麼是戰略了，首先，戰略應當解決個人或組織面臨的核心挑戰，為了確定核心挑戰是什麼，戰略必須包括審查內部和外部的形勢，它還應該採取什麼措施來應對核心挑戰，制定出具體的行動，這意味著集中精力和資源在幾個具體的目標上，這就會讓你做出艱難的選擇、權衡，把一些目標留給別人。精心制定的戰略應該是透過創造性的行動帶來長期的成功，而這往往是其他人難以效仿的。
戰略是一套被設計的協調、創造性和可持續性的行動（規劃），用來克服一個或多個創造價值的核心挑戰。
戰略思維能力
戰略是建立在知識和不確性兩大支柱之上的。一方面是形式分析，另一方面是目的地及我們的出發計劃。基於我們有限的知識，我們對於未知的目的地，是必須透過努力工作才有可能到達，有些事情雖然我們可以相當自信，但是，總有意外發生，戰略有一個二分法，其中一個支柱是基於知識，另一個支柱是假設和假定（是基於仔細思考和分件得出來的）。
只有透過戰略的實施才能證明和反駁假設，從而驗證或否定戰略，這就是戰略的本質，只有在假設被證實之後，戰略才能根據經驗認為是好的。因此，在進行戰略假設環節，將是很重要的，易得諮詢有著豐富的管理諮詢經驗，在提高假設質量和減少風險的因素方面，讓客戶得到更多的是一個有紀律且具有創造性體結果。
下面，來談談戰略的關鍵元素。我們的戰略定義是由三部分構成，第一，表達戰略靈魂和核心的核心挑戰的定義，制定一個戰略，用以基於克服一個或多個阻礙我們實現較高目標的核心挑戰。第二，實現戰略目標，需要採取一系列協調、創造性和可持續的行動。最後，但並非最不重要的，即價值創造。沒有這種必須條件，任何戰略都將是一種浪費。
下面花一些篇幅要談一下什麼是思維？從心理學角度，不難發現思維是一個過程，它響應行動的需要和要求，將我們的智力能力和資源投入到產生有目的的行動或行為。智力包括三個相互連結的處理系統：1、感知：讓我們能夠將透過感官獲得的資訊轉化為印象；2、直覺：自動或毫不費力的產生判斷和決定的直覺；3、推理：當我們有意識地評估和分享問題從而得出結論的推理。
這個過程是由有目的行為的需要的行動要求觸發，行動的需求可能是我們自己產生的，比如“今晚我想做什麼？”也可能來自外部，比如有人問你是否會承諾執行某項工作任務。請注意：一個行動或有目的的行為需要一個解決方案，即做什麼、怎麼做，還需要一個行動意圖，對於一個問題或解決方案是完全可能的，但是缺乏實現它的意圖。
有了一個透過直覺或推理開發出來的解決方案，你的大腦仍然有一個任務需要完成：決定是否執行這個解決方案。這一決定受以下因素影響：
1、你對這個問題的感受有多強烈----你的情感投入水平；
2、你感到自己有多大的能力成功執行這個解決方案；
3、你的樂觀或悲觀程度；
4、你的個性；
5、這個解決方案是符合你的個人價值觀和目標；
6、這個解決方案是否符合你周圍人們的價值觀、目標的文化。
如果這些因素導致了對解決方案的積極看法，那麼你的大腦最終可以命令你採取行動了，如果沒有，它會迴圈回來重新檢查問題或尋找其他解決方案。
當把這種思維應用到我們面臨的日常問題上，比如吃什麼或者如何去上班。當複雜性和不確定性很高時，同時，風險和回報相當可觀時，戰略思維就會出現，你會從戰略上來考慮這些問題。
戰略思維是傳遞了智力思維的力量，運用戰略思維的方法，從大量的資料中歸納需要解決的問題，然後提出解決方案。它還會建立在檢查和平衡之上，透過自我糾正以管理其固有的缺陷。
戰略
戰略思維包括五個方面：
1、觀察：觀察可以是直接的也可以是間接的，直接觀察是指我們親眼看到某物，間接觀察是指我們組織或處理收集的第一手觀察時，產生的新見解；另外，觀察帶來的印象可能是積極的，也可能是消極的，幾年前，喬布斯觀察到“人們喜歡在任何地方都能聽到自己喜歡的音樂，藝術家們希望儘可能多地接觸到自己的粉絲”，正是這些觀察所產生的積極印象導致了iPod,iPhone和iPad的產生。
2、識別核心挑戰：定義一個核心挑戰始於明確我們想要達到的更高目標，核心挑戰是阻止我們實現這個抱負的事情，在陳述我們的更高目標時，我們必須要小心，我們描述的是一些重要的和激勵人心的東西，它們是塑造我們或公司未來的重要組成部分，它不可能是一個短期的操作目標。
3、開發解決方案：在定義了核心挑戰之後，下一步就是開發一個簡單實用的解決方案。我們不應當掉以輕心，因為產生一個簡單有效的解決方案是少有的，而且是無比珍貴的。如果一個或多個核心挑戰被識別出來後，它可能涉及到複雜性和不確定性。這意味著一個元素的調整將影響整體。
4、驗證解決方案：很多情況下，為一個核心挑戰找到一個解決方案將不是一個單一事情，而是一個思維在追求一個正確的解決方案時被逐步測試和提煉的過程，在這個過程的每一個階段，我們必須依據有限的資訊對將要發生的事情做出假設，這些假設是不可避免的，畢竟，在我們嘗試之前，我們不可能最終知道某樣東西會起作用，但我們必須謹慎地對待它們。
5、推理：如果要實現一個解決方案，首先要確定實現所需的內容，如財務、人力等資源以及所需要的變化，如新的過程、思維模式和行為等，如果你把這件事當作事後諸葛亮，你成功的機會就會大大減少，確定需要更改的內容並仔細規劃，以便能夠迅速而順利地採用新的工作方式，這是成功實現解決方案的一個明確的促成因素，請記住：一個戰略只有在實現時，才能證明它的質量。