有的企業認為預算管理就是為了控制成本和費用，能少花的錢就少花，能不花的錢就不花。如果按照這個邏輯來進行理解和界定的話，全面預算管理就是讓他們企業全員過苦日子。這種界定是否正確呢？

全面預算管理可以解決企業中的什麼問題？

企業在發展初期是靠能人來推動的，我們把他叫做“板爺式經營”。這臺板車靠板爺來拉，車能裝載多少、能拉多快的速度，取決於板爺式經營。板爺式經營特別能，企業發展也就特別快。在企業發展初期，這種方式有一定的效率和效果，當板車裝載量達到一定程度，就會超過板爺本身的能力限制。

當車的速度和裝載超過了板爺本身能力的時候，企業將遭遇發展瓶頸，如何解決？我們引入了現代企業制度，就是把平板車變成大卡車，大卡車和平板車有四個東西是不一樣的。

第一方向控制系統不一樣，第二動力系統不一樣，第三剎車系統不一樣，第四操作方式改變了。

方向控制系統的解決之道是企業發展戰略和規劃；動力系統的解決之道是靠全面預算管理；剎車系統建立靠的是內部控制系統。很顯然這三個系統要同時運作起來，就需要協調，需要一個新的方式來讓這三個系統同時執行，新的執行企業方式的認同和建立叫企業文化。

現代企業制度建立以後，企業就發生了轉型，由能人推動向制度推動改變。所以全面預算理是建立現代企業制度，改變企業動力系統的一個重要手段。

如何解決預算管理討價還價的問題？

全面預算管理應成為企業發展的持續動力系統，但我們在推行時，發現他並不總是具有持續推動力的。有一個人就曾經在推行這項管理後，深受其害，這就是通用公司前Quattroporte傑克?韋爾奇。他曾在其回憶錄裡寫道：“預算是美國公司的禍根，他根本不應該存在，制定預算等於追求最低績效，你永遠只能得到員工最低水平貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。”很多企業管理者對此非常贊同。

真的是全面預算管理方式出了問題嗎，如何解釋傑克?韋爾奇的死結呢？

預算管理中出現討價還價，爭取制定最低指標，這不是預算管理本身的問題，而是在推行預算管理過程中，推行者對預算管理認知錯誤，傑克?韋爾奇也存在這個問題。

以招待費為例，我們最頭疼又最常見的問題是“年初搶指標，年末搶花錢”的“兩搶”預算。這種現象是如何出現的呢？

申請預算的人會這麼做：拿出去年的預算花費去平衡今年的任務，今年任務增加，物價上漲，預算費用也相應增加。不懂預算的管理者會認為這個方法聽起來也合理，但已不知不覺掉入了“增量預算”的陷阱。

當我們把資源配置的預算建立在完成業績的基礎上，業績越高，資源配置就會越高。為了得到更多的資源，申報者會在年初誇大自己的業績目標來爭取更多的資源配置，於是變成了花錢競賽。花錢競賽的罪魁禍首實際上是增量預演算法。

增量預演算法只能使用在利潤中心，不可使用在資源配置中，所以傑克?韋爾奇死結的根本原因是使用了增量預演算法配置資源，引發了花錢競賽。這裡應該使用零基預演算法。

釐清預算、計劃和預測的關係

很多人在推行全面預算管理的時候，會走入一些誤區：

1. 混淆了預算和計劃

有些人認為預算管理無法展開，是因為不知道明年需要做什麼事，無法預知結果，所以也不知道花多少錢。

2. 混淆了預算和預測

一些人經常問我：“怎樣能夠把預算算準呢？”算準？恐怕只有巫婆、神漢可以回答了，這是玩笑。問這個問題的人偷換了預算的概念，把預算理解成了預測。

我們需要釐清三個概念：

預算的英文是Budget，計劃的英文是Plan，計劃是做事的打算，預算是做錢的打算。在全面預算管理中有一個重要的原則——行動計劃（Action Plan），就是告訴你沒有行動計劃就沒有預算。比如說做廣告，若沒有廣告計劃，不能回答打算如何做廣告，而直接申報廣告費，就違背了預算的基本原理。

預測在英文中叫Forecast，預測的回答可能是也可能否。比如預測明天會不會下雨，可能下，也可能不下。預算不能做“可能”的回答，而是必須。預測不是管理，而預算是，他的壓力來自於“必須”二字。

全面預算管理方案不應以財務為主導

全面預算管理是個動力推進系統，他推進的不只是財務部，而是整個公司的業務系統往前走。所以，全面預算管理在方案構成上不是以財務為主，它強化的是業務在預算管理中的角色。

全面預算管理方案的構成是企業根據KPI指標，業務系統開始編制業務預算，業務預算由兩個部分構成：一是運營預算，二是資源配置預算。運營預算就是我要做什麼，我要做的那些事情將產生一個什麼樣的財務結果，這個運營預算就包括：營銷的預算、生產預算、採購預算、研發預算等。這些運營部要去運營，需要花錢，這就是第二個資源配置的預算，資源配置預算由人、財、物三個方面構成，因為事需要人來做，就是人力資源的預算，需要花錢，就是費用預算，需要一定的勞動工具、勞動手段，就是固定資產的預算。

業務預算是由業務部門來制定的，他們往往只考慮業務的發展和發展需要消耗的資源，可能會導致“業務發展了，但公司死了”的結果——殺敵一千，自殘八百。那麼，財務預算就開始發揮重要的制衡作用。

制衡表現在三個方面：第一，利潤預算，運營預算和資源配置預算合不合理，最終看他給投資人留下了什麼，利潤預算就是告訴你給投資人留下了什麼。同時，企業獲取利潤有一定的風險，風險由誰來把控？這就是財務要考慮的第二個問題——風險準備預算。

利潤也好，風險準備也好，最終都會轉化成一個很重要的實力——錢，所以第三個方面是資金預算。

所以在全面預算管理中，業務預算是全面預算的主要部分，財務預算是幫助業務預算來平衡業務預算的一個手段。

三級遞進預算目標的確定原則

預算目標怎樣才合理

預算目標如何制定的比較合理，注意我們用的是合理，而不是準確。我們知道把預算算準確比登天還難，但是把預算弄得合理是可能的。

有一個制定目標的方法，叫三級遞進目標：底線目標、進取目標、挑戰目標。這三個目標在制定的時候，如何來界定呢？這裡需要用到經濟學的基本原理。（如圖2）

舉個例子，如果我們給一個群體制定一個惟一的目標，比如跑1萬米。所有能跑的人，其實跑到1萬米的時候，他就不跑了。還有一些不能跑的人，他們永遠跑不到1萬米，所以可能破罐子破摔，也不跑了。那麼，底線目標會告訴你，即使跑不到1萬米，但你必須要跑到比如8千米，而不是說因為跑不到1萬米，就可以癱下不跑了。

對於那些能跑的人，也不是說你跑到1萬米就可以了。因為1萬米是指在常態情況下的目標，但是市場往往是非常態的，當市場出現非常態的情況下，我們希望這些能跑的人繼續往前跑，這就是挑戰目標的作用。所以三級遞進目標，解決了我們很多人都認為預算目標不準確的問題，實際上這三個目標覆蓋了一個很大的空間。

這樣的方式一定會讓我們的預算目標變得更為合理

首先，全面預算管理我覺得首先要包含這幾個內容。

第一，企業全面預算。相關的部門職責。

第二。企業全面預算的分工。，

第三，企業全面預算的執行與控制。

第四，企業全面預算的考核與基地。

第五包括全面預算的調整。

對於全面預算來講，我們肯定，是為了配合公司，來更好的分配公司的人財物等資源啊，為了確保公司實現既定的目標，並與相應的管理相配合，有效的監控公司目標的實施進度，費用支出，啊，同時預測資金需求，利潤和最終財務狀況，才會要去做的一種預算制度

最少包括三個方面：

第一。經營預算。我經營預算主要是指的是銷售預算。生產預算。採購預算，人工預算。製造費用預算，還有管理費用預算等等這方面的內容。

第二。財務預算。財務預算主要是指現金預算呢，利潤表啊，資產負債表啊，現金流量表啊，這幾個方面的一種預算。

第三還有就是資本預算。。資本預算的一般的小企業是用不到的，它主要講的是投資預算或者是建設性的預算，那麼對於我們中小企業來講，很少會有這方面的一個預算，所以對於中小企業來講，一般是經營預算和財務預算兩個方面。

最後能給大家說一下。現在的全面預算主要是站在企業經營的角度上去考慮的一種預算，那麼它一般來講的話呢，有以下幾個方面的一個作用。

第一呢，是使公司決策科學化民主化，這樣能夠提高公司的整個的經濟效益。

第二，是明確各部門的既定目標有利於調動員工的這個工作積極性

第三，對現有資源的利用狀況進行整體性協調和控制。

第四，主要適用財務數字的形式表現企業的經營目標，為企業控制經營活動提供依據和衡量標準。

第五，有利於正確評價各級別、各部門的績效水平。

預算透過數字來體現，但很多企業一味追求數字準確，恨不能精確到小數點後幾位數，糊里糊塗定下指標，再糊里糊塗花錢，然後出現的情況就是錢不夠花或者突擊花錢，最後發現預算成了一場停留在紙面的數字遊戲。

舉個例子，某企業宣佈自己年度預算費用為100萬，然後再將這100萬的蛋糕分下去，期間大機率會出現以下兩種情況：

A：上半年花錢多的部門，下半年就要勒緊腰帶，許多必須花的錢不敢花或者少花，結果很多事情沒辦成；

B：上半年花錢少的部門，尋思著這錢再不花出去，來年分到的蛋糕豈不是要變小？於是組織年末突擊花錢，導致預算浪費。

這種情況，在機關企事業單位中，都非常普遍。當我們再回頭來看，就會發現年初定下的這100萬數字，不僅沒有意義，反而將大家都弄得怨聲載道。

預算並不只是數字，而是目標方向

想要避免預算被玩成數字遊戲，切忌只盯住數字本身，而是要盯住預算背後的目標！我們為什麼要做預算？不就是為了實現目標而所做的花錢計劃嗎？如果能實現最終目標，多花錢的部門，我可以追加；錢沒花完的部門呢，也不用擔心被削預算， 你實現自己目標時，我照樣能批。

所以我們在做預算時，不要糾結於所做的預算數字是否準確，糾結於數字本身不叫預算，而叫預測。預測和預算是兩種完全不同的概念

好比明天天安門要閱兵，相關負責部門找到氣象部門，問：明天北京會不會下雨？氣象部門彙總氣象資料後說下或者不下，這個叫預測；

然後相關負責部門又說，不管天氣預報如何，明天你們都必須確保北京不下雨。第二天一早，天安門附近烏雲漸密，有下雨徵兆，但氣象部門根據事先佈置，組織進行人工驅雨，驅散了降雨雲，最終達成了不下雨的目標。

這一事件中，明天不下雨就是方向，而人工驅雨就是為達成目標所付諸的努力，最終收穫的成果就是天氣晴朗，閱兵圓滿舉行。

因此，預算的奧義是為企業確定目標方向，然後調動企業上下的積極性，朝著這個方向奮鬥，以達成目標收穫成果。

全面預算管理作為一項科學的控制行為，將企業的決策目標，及其資源配置以預算的方式加以量化，並使之得以實現。它是一種把所有部門所有人員所有環節，都納入預算管理體系的全過程，全方位的管理模式，也是一種企業實現物流，資金流資訊流要求的經營指標體系。

1，全員參與

全面預算的編制、執行與調整，涉及企業的所有單位及主要人員，包括企業所有的業務部門與職能部門。

2，全過程

包括戰略規劃、年度運作計劃、預算編制、執行與控制、預算分析預算考核等環節構成的閉環系統。

3，全方位

包括經營預算、財務預算、資本預算。

全面預算管理的“核心”在於“全面”，體現為全員參與、全過程和全方位，任何環節出現問題，都會影響整體效應。

而百度定義是：全面預算是關於企業在一定的時期內（一般為一年或一個既定期間內）各項業務活動、財務表現等方面的總體預測。它包括經營預算（如開發預算、銷售預算、銷售費用預算、管理費用預算等）和財務預算（如投資預算、資金預算、預計利潤表、預計資產負債表等）。

百度概述全面預算的“三全”特點分別是：

全方位：全部經濟活動均納入預算體系，

全過程：各項經濟活動的事前、事中、事後均要納入預算管理過程。

全員參與：各部門、各單位、各崗位、各級人員共同參與預算編制和實施。

2、如何解決預算管理討價還價的問題？

3、釐清預算、計劃和預測的關係？

4、全面預算管理方案不應以財務為主導？

5、預算目標怎樣才合理？

一、全面預算管理可以解決企業中的什麼問題

企業在發展初期是靠能人來推動的，我們把他叫做“板爺式經營”。這臺板車靠板爺來拉，車能裝載多少、能拉多快的速度，取決於板爺式經營。板爺式經營特別能，企業發展也就特別快。在企業發展初期，這種方式有一定的效率和效果，當板車裝載量達到一定程度，就會超過板爺本身的能力限制。

當車的速度和裝載超過了板爺本身能力的時候，企業將遭遇發展瓶頸，如何解決？我們引入了現代企業制度，就是把平板車變成大卡車，大卡車和平板車有四個東西是不一樣的。

第一方向控制系統不一樣，第二動力系統不一樣，第三剎車系統不一樣，第四操作方式改變了。

方向控制系統的解決之道是企業發展戰略和規劃；動力系統的解決之道是靠全面預算管理；剎車系統建立靠的是內部控制系統。很顯然這三個系統要同時運作起來，就需要協調，需要一個新的方式來讓這三個系統同時執行，新的執行企業方式的認同和建立叫企業文化。

現代企業制度建立以後，企業就發生了轉型，由能人推動向制度推動改變。所以全面預算理是建立現代企業制度，改變企業動力系統的一個重要手段。

預算管理，全面預算，預算管理軟體

二、如何解決預算管理討價還價的問題？

全面預算管理應成為企業發展的持續動力系統，但我們在推行時，發現他並不總是具有持續推動力的。有一個人就曾經在推行這項管理後，深受其害，這就是通用公司前Quattroporte傑克•韋爾奇。他曾在其回憶錄裡寫道：“預算是美國公司的禍根，他根本不應該存在，制定預算等於追求最低績效，你永遠只能得到員工最低水平貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標。”很多企業管理者對此非常贊同。

真的是全面預算管理方式出了問題嗎，如何解釋傑克•韋爾奇的死結呢？

預算管理中出現討價還價，爭取制定最低指標，這不是預算管理本身的問題，而是在推行預算管理過程中，推行者對預算管理認知錯誤，傑克•韋爾奇也存在這個問題。

以招待費為例，我們最頭疼又最常見的問題是“年初搶指標，年末搶花錢”的“兩搶”預算。這種現象是如何出現的呢？

申請預算的人會這麼做：拿出去年的預算花費去平衡今年的任務，今年任務增加，物價上漲，預算費用也相應增加。不懂預算的管理者會認為這個方法聽起來也合理，但已不知不覺掉入了“增量預算”的陷阱。

當我們把資源配置的預算建立在完成業績的基礎上，業績越高，資源配置就會越高。為了得到更多的資源，申報者會在年初誇大自己的業績目標來爭取更多的資源配置，於是變成了花錢競賽。花錢競賽的罪魁禍首實際上是增量預演算法。

增量預演算法只能使用在利潤中心，不可使用在資源配置中，所以傑克•韋爾奇死結的根本原因是使用了增量預演算法配置資源，引發了花錢競賽。這裡應該使用零基預演算法。

三、釐清預算、計劃和預測的關係

很多人在推行全面預算管理的時候，會走入一些誤區：

1. 混淆了預算和計劃

有些人認為預算管理無法展開，是因為不知道明年需要做什麼事，無法預知結果，所以也不知道花多少錢。

2. 混淆了預算和預測

一些人經常問我：“怎樣能夠把預算算準呢？”算誰？恐怕只有巫婆、神漢可以回答了，這是玩笑。問這個問題的人偷換了預算的概念，把預算理解成了預測。

我們需要釐清三個概念：

預算的英文是Budget，計劃的英文是Plan，計劃是做事的打算，預算是做錢的打算。在全面預算管理中有一個重要的原則——行動計劃（Action Plan），就是告訴你沒有行動計劃就沒有預算。比如說做廣告，若沒有廣告計劃，不能回答打算如何做廣告，而直接申報廣告費，就違背了預算的基本原理。

預測在英文中叫Forecast，預測的回答可能是也可能否。比如預測明天會不會下雨，可能下，也可能不下。預算不能做“可能”的回答，而是必須。預測不是管理，而預算是，他的壓力來自於“必須”二字。

預算管理，全面預算，預算管理系統

四、全面預算管理方案不應以財務為主導

全面預算管理是個動力推進系統，他推進的不只是財務部，而是整個公司的業務系統往前走。所以，全面預算管理在方案構成上不是以財務為主，它強化的是業務在預算管理中的角色。

全面預算管理方案的構成是企業根據KPI指標，業務系統開始編制業務預算，業務預算由兩個部分構成：一是運營預算，二是資源配置預算。運營預算就是我要做什麼，我要做的那些事情將產生一個什麼樣的財務結果，這個運營預算就包括：營銷的預算、生產預算、採購預算、研發預算等。這些運營部要去運營，需要花錢，這就是第二個資源配置的預算，資源配置預算由人、財、物三個方面構成，因為事需要人來做，就是人力資源的預算，需要花錢，就是費用預算，需要一定的勞動工具、勞動手段，就是固定資產的預算。

業務預算是由業務部門來制定的，他們往往只考慮業務的發展和發展需要消耗的資源，可能會導致“業務發展了，但公司死了”的結果——殺敵一千，自殘八百。那麼，財務預算就開始發揮重要的制衡作用。

制衡表現在三個方面：第一，利潤預算，運營預算和資源配置預算合不合理，最終看他給投資人留下了什麼，利潤預算就是告訴你給投資人留下了什麼。同時，企業獲取利潤有一定的風險，風險由誰來把控？這就是財務要考慮的第二個問題——風險準備預算。

利潤也好，風險準備也好，最終都會轉化成一個很重要的實力——錢，所以第三個方面是資金預算。

所以在全面預算管理中，業務預算是全面預算的主要部分，財務預算是幫助業務預算來平衡業務預算的一個手段。

五、預算目標怎樣才合理

預算目標如何制定的比較合理，注意我們用的是合理，而不是準確。我們知道把預算算準確比登天還難，但是把預算弄得合理是可能的。

有一個制定目標的方法，叫三級遞進目標：底線目標、進取目標、挑戰目標。這三個目標在制定的時候，如何來界定呢？這裡需要用到經濟學的基本原理。（如圖2）

舉個例子，如果我們給一個群體制定一個唯一的目標，比如跑1萬米。所有能跑的人，其實跑到1萬米的時候，他就不跑了。還有一些不能跑的人，他們永遠跑不到1萬米，所以可能破罐子破摔，也不跑了。那麼，底線目標會告訴你，即使跑不到1萬米，但你必須要跑到比如8千米，而不是說因為跑不到1萬米，就可以癱下不跑了。

對於那些能跑的人，也不是說你跑到1萬米就可以了。因為1萬米是指在常態情況下的目標，但是市場往往是非常態的，當市場出現非常態的情況下，我們希望這些能跑的人繼續往前跑，這就是挑戰目標的作用。所以三級遞進目標，解決了我們很多人都認為預算目標不準確的問題，實際上這三個目標覆蓋了一個很大的空間。