蘇寧小店作為線下流量廉價獲取端，不僅和蘇寧雙線融合戰略契合，前景更是無量。

首先，目前線上流量獲取成本非常高而且接近枯竭，線上企業這兩年紛紛走向線下獲取廉價的流量。比如這一年獲得非常好使用者口碑的瑞幸咖啡，做了3個多億的生意，虧了8個多億，摺合成獲客成本呢，還不到線上獲客成本的三分之一，瑞幸咖啡的創始人覺得這筆生意還賺了。蘇寧小店目前也是這樣，今年開了幾千家店，也是做一塊錢的生意，虧兩塊錢。但是獲得的廉價客流可以反哺蘇寧線上平臺以及其他業態門店(下圖是迅速增高的線上的獲客成本)

其次，蘇寧轉型多年（詳見本人其他關於蘇寧的問答）形成獨特的雙線銷售能力。2018年線上大約1300億，線下大約1200億左右，而且實力平均。如果是一般線下零售企業，不具有網際網路流量的經營能力，這樣大規模開設小店，開一家虧一家，早就撐不住了。蘇寧反而逆勢接盤了上海迪亞天天300多家門店，北京有幾百家其他企業經營不下去的小店也在洽談中。也只有雙線都具有比較紮實實力的企業可以在目前這種經濟形勢下把握機會。

除了蘇寧自己找的水軍應該沒什麼人會叫好吧，首先本來就沒怎麼推廣，正常使用者知道的就不多，其次模式也毫無新意，有幸家樓下開了一家，體驗了一下，蔬菜、水果、日用品，每樣賣一點但都無法一次買齊所需，商品價格在沒有補貼後也不美麗，沒有高流量和流通品質也就可想而知了，說白了就算有什麼好東西放久了也壞了

路遙知馬力，日久見人心。蘇寧小店如果立足於服務社群居民，做好產品供應和便民服務是可以預見成功。但是如果過度追求流量獲得，沒有精細化管理和需求化供應，會進入虧本賺吆喝的境地。畢竟作為消費者而言有非常多的購買選擇，比如生鮮，你的對手是大超市或美團農貿生鮮，比如日用百貨，你的對手周邊小店或淘寶……沒有差異化的產品那隻能提供差異化的服務，能夠讓到店的消費者購買到產品，產生業績是生存根本，而非賦予小店不切實際的功能。

如果從消費終端的角度來想，便利店永遠都是消費者消費過程的終點；

如果從消費場景的入口來想，蘇寧小店即是最接近消費者居住社群的線下流量場景入口。

從最近的訊息來看蘇寧小店、蘇寧有房 結合 我愛我家，進行了深度合作，房產資訊將在蘇寧小店的門店內進行展示。從這個新聞來想，這必定是是消費者的“入口”，在線上獲客越來越貴的今天，哪家公司優先搶佔了線下“便宜”的獲客資源即可輕鬆從線下場景阻擊對手。

目前小店結合“蘇寧金融”的組合也讓消費者享受到了很多優惠福利，讓平時低調的金融產品也在公眾面前贏得了很多口碑和流量。

可以見得這必定是今後大公司的線下必爭之地

欲知它前景如何，需要知道它現在咋樣了，關於蘇寧小店，知乎上有個帖子很好地詮釋了它今年遭遇了什麼——

“為什麼蘇寧小店一夜之間開遍全城，又一夜直接關閉將近80%？”

而截止2020年3月底，蘇寧小店迅速閉店近4000家，有訊息稱它在年內計劃縮減至1000家左右。

極海品牌監控資料顯示，截至9月10日，蘇寧小店在全國27省份58座城市擁有門店總數1485家，近30天內有95家門店暫停營業。

並且透過它周門店數變化趨勢線和月門店數變化趨勢線，可以看出蘇寧小店門店數最近一個月有明顯的下降趨勢，最近⼀周就減少了10家門店。

而從近一週具體門店關閉資訊來看，從一線城市到三線城市都有閉店情況，可見蘇寧小店的銳減並非出於市場策略的調整。

據悉蘇寧小店原本與蘇寧易購採用同一大區制，將全國劃分為43個大區，並全部進駐。但截止2020年3月底，蘇寧小店已撤出5個大區，保留38個大區，且區域還在變窄。它的情況不斷惡化，目前看來並不樂觀。

眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。

由蘇寧小店，不禁引發思考：在有錢、有資源的情況下，大規模開店能否跑通模式，獲得整體盈利？無論是做透單一區域再行復制，還是多區域齊頭並進先行佔坑，策略之外，極海對蘇寧小店的門店觀察得出個顯而易見的答案：蘇寧小店的選址缺乏專業性，燒錢燒得並不值當。

起初蘇寧小店全國廣鋪店，有譜嗎？值得肯定的是，它不一定靠譜，但有譜。

根據城市門排名和分城市等級門店數排名兩張圖，蘇寧小店門店大部分分佈於新一線城市和二線城市，所以從分佈的城市來看蘇寧小店品牌的定位比較高階，且把經營重心放在新一線城市。

根據門店型別結構圖，蘇寧小店門店絕⼤部分分佈在住宅⼩區。綜上所述，蘇寧小店的選址策略會優先考慮新⼀線城市的住宅小區。

其實這樣的選址策略，也是大部分連鎖便利店品牌所傾向的，看上去也沒多大問題。因此，我們自然會想蘇寧小店折戟，是不是因為整個便利店行業發展都不樂觀呢？

那就來看看同行的日子“香不香”。

根據同行業門店總數對比圖，單個色塊面積大小代表該品牌門店數多少；因此可以看出紅旗連鎖和羅森的門店總數最多，蘇寧小店的門店數處於行業內偏上的位置。

但從全國便利店品牌門店數9月排行榜來看，蘇寧小店是唯一個門店數降幅的品牌，而在10個品牌中，有6個都在瘋狂擴張。

透過同行業14個品牌最近⼀月的門店數堆疊折線圖，可以看到行業在最近⼀月的門店數基本維持穩定，但從最近的幾天來看，行業的門店數有下降趨勢。

總體來說，便利店行業今年發展有所起伏，但整體向上，個別品牌領跑速度快。蘇寧小店在行業大勢中發展示弱。

既然不是外部原因，那蘇寧小店選址到底出了什麼岔子？

極海曾擺出觀點：有時候競品位置資料比客群資料更具指導性。因此，在觀察蘇寧小店“好朋友”關係時，我們發現蘇寧小店它的“朋友”少得可憐，且幾乎周邊沒有同類品牌，也就是說它選址沒參考物件。

透過對蘇寧小店的門店周邊500⽶範圍作統計，發現上圖這些品牌出現在蘇寧小店周邊的機率較⾼，即對蘇寧小店的覆蓋率較⾼；圓圈的顏色代表行業,圓圈大小代表著覆蓋率的高低，進而可以理解成為關聯程度的高低。因此，對蘇寧小店來說，絕味鴨脖最常出現的。

圖中箭頭代表著蘇寧小店品牌之間的規律，比如蘇寧小店>絕味鴨脖這條規律表達的含義就是，在蘇寧小店出現的時候，很大可能出現絕味鴨脖。灰⾊箭頭線條的粗細代表著這條規律的出現的可能性大小。

而我們看到的是，蘇寧選址比較混亂，既有社群扎堆，也有在蘇寧電器旁，還有在日客不足的商務區內等等，缺乏統一的選址標準。

蘇寧小店在南京的空白市場分佈（顏色越深越接近空白市場中心）

這也導致我們在觀察蘇寧小店總部所在的南京，尋找它的空白市場時發現，蘇寧小店的空白市場非常零碎，並且小塊分佈。極有可能是它缺失了“好朋友”的引導。

因為根據蘇寧小店周邊的好朋友的關係，我們提出⼀個假設，在好朋友和好朋友組合的周邊，也應該出現蘇寧小店。那麼基於這個假設，⾸先提取出“好朋友”們門店出現的區域，在這些區域⾥⾯篩除掉蘇寧小店門店存在的區域，剩下的就是蘇寧小店“應該出現但卻沒有出現”的區域，也就是蘇寧小店可以去開店但還沒開的地⽅，即蘇寧小店的“空白市場”。

為了進一步瞭解蘇寧小店，我們將門店總數上差距不大的便利蜂，與它做了比對。

對比蘇寧小店和便利蜂近⼀⽉的門店數，可以看到便利蜂門店數在上漲，而蘇寧小店門店數呈下降趨勢。

從開關門店數上看，二者門店總數相近，但蘇寧小店有100家未營業，便利蜂僅4家未營業，所以便利蜂營業狀況明顯好於蘇寧小店。

但從省份和城市的覆蓋上看，蘇寧小店覆蓋的城市明顯多於便利蜂，也有過於分散的詬病。

進而我們透過對蘇寧小店1000米內便利蜂門店距離比較，目前二者相遇平均距離587米，相遇門店中每個蘇寧小店周邊都有3.08個便利蜂，它們關係密切。並且它們相遇商圈蠶食率約為63.45%，處於偏高水平。說明二者相遇時，它們門店位置選擇條件相近，但便利蜂更具優勢。

優勢具體體現在我們對二者全國周邊營商環境，人口、交通、地產、商業、消費這5項指標分析上。

人口方面，蘇寧小店覆蓋的總人口更多，便利蜂門店所在位置的人口密度更高。

交通方面，便利蜂附近公共交通更便捷。

地產方面，便利蜂門店周邊的房價水平明顯高於蘇寧小店，覆蓋辦公區更多。

商業方面，蘇寧小店的競品相對較多，周邊商業指標便利蜂優於蘇寧小店。

消費方面，便利蜂附近消費指標全面高於蘇寧小店。

總得來說，蘇寧小店進擊的這3年，它在拓展新市場、持續穩定盈利，供應鏈能力、商品力、營運力上都出了許多問題。在鋪向全國的過程中，蘇寧小店明顯步子邁得太大，而定出“時間緊、任務重”的KPI，無疑雪上加霜。

連鎖便利店品牌不是簡單的砸錢、砸資源就能發展好的，就拿未來大家都想大力投入的社群業態來說，如果未能選好合適的位置，在商品上作出差異化，又存在缺貨、定價較高等問題，周邊消費者復購率即難以提升。

據悉，蘇寧小店已在7月17日啟動了“南京攻略”，表示計劃在今年年內完成1500家社群網點佈局，並在此後的2年內要完成10000家加盟店目標。

這個開店速度相比較直營店來說並未放緩， 還加入了菜場、郵局等新業務，未來它會不會扭虧轉盈，極海還會繼續關注。