第一個特質：持續的成長性
持續成長是衡量一個企業能力的根本標準。保持企業成長的條件只有一個，那就是顧客的價值成長。
領先公司的戰略邏輯是長期的，他們會以顧客價值為導向並深植其中。對於這樣的企業來說，
面對的問題不是專業化和多元化，而是顧客價值取向的判斷。
不論專業化或者多元化，都是顧客價值讓他們成為領先公司。
第二個特質：創新性
創新不僅僅是今天市場環境的條件，更是企業能夠成為領先公司的能力所在。
星巴克創立全新的商業渠道使咖啡成為商務人士瞬間可以享受到休閒；
杜邦公司“讓女王的絲襪女僕也可以享用”；
阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”。
……這些企業的奇蹟都是源於創新能力的發揮。
熊彼特認為，創新表現在5個領域：產品、市場、替代材料、商業模式和企業組合。
這些創新會依賴於技術、資金、人才等等，但是最重要的是人才、技術和資金需要轉化為創新的成果，得到這5個方面的成果才是創新性的體現，僅僅擁有人才、資金和技術是遠遠不夠的，他們需要轉化才是真正的創新能力。
第三個特質：環境的匹配能力
企業與環境是互為主體的。企業如果不能夠順應環境的變化，不能夠與環境互動，就不可能具有競爭力。
在網際網路時代，我們不能夠以為價格有競爭力、品質有保證、服務優質就能夠成功，今天環境所需要的能力是速度、迭代、創新和全球化，這是大部分中國企業所不具備的。
成功的企業，可以在市場競爭加劇、原材料成本加大的時候，調整企業的速度和戰略來適應環境。
第四個特質：領導力
領袖們的氣質是什麼。如果這些氣質被稱為“領導力”，領導力又是怎樣展示的呢？
我並不反對領袖具有天賦的說法，天賦並不是衡量英雄領袖的客觀依據。
我曾經把中國成功的企業領導者們稱為“英雄領袖”。成為英雄領袖有兩個必要前提：“發展自己，發展他人”和“企業長期發展的使命感”。
對於“發展自己，發展他人”的優勢，可以這樣理解：帶領組織形成不斷改進的環境，發展自己以激勵他人，發展他人以激勵自己。英雄領袖並不是那些總能給人衝擊感和責任感的煽情人物；
相反，他們不刻意表現自己，善於透過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，並給企業成長帶來深遠影響。這就是領先公司具有的領導能力，所以空降經理也好自己培養也好，最重要的是，企業是否是一個為將來培養技能和人才，創造不斷學習的組織，如果是這樣的組織，人才自然得到發揮。
真正的領導者具備對企業長期發展的使命感，他們注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發揮的作用。透過不斷學習和持續改進提高組織能力。為將來培養技能和人才，創造一個不斷學習的組織，正是他們的出發點。
一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習。
另一方面，投入時間及精力為組織未來的經營培養技能。他們不會侷限於達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，並創造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。
他們不斷努力提高組織內成員的能力，善於學習他人(或競爭對手)的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰；同時推進創新精神，以求發展，激發個人好奇心和不斷學習的慾望。
第五個特質：共享價值鏈
中國企業擁有今天的成就和地位，確切的講不是憑藉企業的能力，而是中國的市場過於寬容和巨大。但是在接下來的20年裡，我們需要真正的能力來滿足市場的要求
“我要在競爭中取勝”，“我必須追求我的目標市場”，“同行是我的競爭對手”。這些看似正確的觀點卻掩蓋著非常大的錯誤，反映在市場上就是沒有看到可以持續存活的企業、忠誠的顧客群體、顧客價值的創新和企業真正的競爭力。
因此，我們需要好好的理解：什麼才是今天公司的戰略出發點這個問題。我們把共享價值鏈作為今天戰略的出發點。
如果我們不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那麼顧客將會淘汰我們。
記住同行不是我們的對手，從某種意義上講它們也是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴充套件產品的使用範圍；
我們必須致力於我們的服務對顧客價值的貢獻，必須致力於是否能夠帶動業績成長的營銷服務；
我們應該知道服務營銷的目的性是價值分享的可能；
我們要始終如一地交付價值，公司必須能夠對從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中關注價值交付。
因此對於公司而言，只有把分享價值作為自己戰略的出發點，不斷超越自己，才能夠真正服務目標顧客，也才真正具有競爭力，能夠回到經營的根本目的上，那就是為顧客創造價值。
第六個特質：全球化的能力
很多企業都在解決問題。營銷、諮詢、人才、管理，哪一樣是企業最應該抓住的？我的想法是，不要著急解決問題，更應該先回答我們到底要做什麼。
理解中國市場，必須站在全球化的角度，因為中國市場是全球化的市場；
理解中國企業，必須站在全球化的角度，因為中國企業面對的挑戰來自於全球化的企業。
目前中國企業應該做的，不是急著去追趕世界500強，解決跨國企業正在解決的問題，而應該用全球化的標準，審視自己在戰略和顧客價值上的缺失。
第七個特質：產品力
有人問邁克爾·波特，亞洲跨國企業與全球跨國企業有什麼不同，他回答說亞洲跨國企業比較關心錢從哪裡來和到哪裡去；而全球跨國企業比較關心產品從哪裡來和給誰用。這句話對我觸動很深。
近20年來，中國企業的確成長並取得了成就。
我們不得不思考什麼樣的企業才能夠擺脫陷入困境的命運，究竟是什麼元素讓我們的企業無法成為佈局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？
也許很多人會從不同的角度來回答問題，但是我們找到一個關鍵元素，這個元素就是“產品”。產品力才是企業的生命力。
對於企業而言，產品即企業進入市場的前提條件，又是企業存活市場的根本原因。
如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺，也沒有了在市場中存在的理由。
我們回答企業能夠生存的理由的時候，排在第一位的理由就是：企業能夠提供產品(服務)。
所以能夠帶領企業離開競爭的第一個選擇的方向是：專注於產品生命力。
第八個特質：治理結構
事實上，當我們迴歸到商業運作的理性層面和資本逐利的冷靜態度時，我們應該發現的是：只有偉大的董事會才能造就偉大的公司。而中國的公司還缺乏理性的董事會，中國公司的董事需要再教育。
中國公司的董事不穩定是一種常態。
中國大多數公司的董事會都是在股權非均衡的狀態下產生的，即一股獨大，大股東控制。
董事會結構應該相對穩定。
但事實並非如此，即便是一股獨大的公司，它們的董事會也是很不穩定的，而股權不是造成這種不穩定的主要原因。
我認為中國董事會的結構鬆散的原因主要有三點：
第一、中國公司的發展歷史比較短，因此形成董事會的時間也比較短，導致中國幾乎沒有合格的董事。
第二、中國董事會對於利益與發展的認識是不一致的。比如是要做大還是要做強？是要利益還是要長期的發展？是本地化還是國際化等，中國許多公司的董事會對於這一些基本的公司發展常識，往往沒有達成共識。
第三、對於控制的理解。中國的董事會常常擔心失控，擔心在董事會內失控，擔心對經理層失控。所以他們一旦發現有危及到自身穩定的因素時，他們就會調整董事會。雖然目前中國公司的董事能力不足，但是董事會卻發揮著非常大的作用，甚至不容許有不同的聲音，這樣的治理結構勢必無法成就一個偉大的公司。
第四．對董事長職能和責任的定位。作為董事長有三個原則：
第一，行業定位，只要公司的行業確定非常清楚，做決定就不會這麼複雜；
第二就是公司運作的規範化；
第三是透明度。
在這三個原則下，做董事長就很容易把握了。一個董事長最重要的是把握什麼樣的事情。
第一個是戰略上的把握，這更多是董事會層面的。
第二個要把握的是，確定了事情之後讓誰去做，這是用人方面的選擇。
第三個是，公司出了問題要承擔責任。無論如何董事長不能說，因為我不知道發生了什麼，這都不是不承擔責任的理由，這是失職和失責。
第九個特質：迴歸公司本質—利潤
2007年在中國傳媒界、企業界和諮詢界，流行的是“社會責任、公民意識、企業道德、慈善捐獻”等所謂的“社會責任感”，而且主流企業家也沉浸在種種光環和孜孜不倦的追求之中，顯示出群體性的躁動和不安。
一是賺取利潤，這是公司的本質；
二是提供卓越的產品和服務，為社會公眾所享用，提高生活品質，這是公司的基本任務，而且為公司的本質服務；
為什麼談這個問題？
迴歸公司本質---利潤，這是中國公司的一個基本出發點。
依靠業務價值鏈而有序的國際化，這是一個基本的路徑,其他都是次要的，都是要放棄的。
一定要考慮清楚：是否有能力打造具有盈利能力的業務價值鏈。
第十個特質：企業家持續突破慣性思維
如何突破慣性思維？如何進行自我否定而“涅磐重生”？這是中國企業家面臨的新課題。
我有一個觀點：一個成熟或處於發展期的企業，會面臨各種各樣的發展瓶頸。
昨日優秀的文化、思想、方法和價值觀，今天正好是巨大的牽絆；
昨日成功的治理模式，今天正好是發展的束縛。然而說說容易，企業家要真正做到，確是難上加難。
因為昨日之好，昨日之成功，極易形成慣性依賴和思維慣性，再帶到企業治理的“N次決策”中，焉能不失敗？
所以企業要選擇持續變革，一要變革企業自身，更重要的是企業家要變革自身：思維、品性、業務模式、權力觀、利益分配、人事策略和自身胸懷等。
否則公司命運就是位於懸崖邊的“孩子”，隨時會墜入深淵，粉身碎骨。
很多事並非靠變革就可以解決問題，某一部分企業家的思維基因本來就先天缺陷或者無法突破自我，雖然取得一時輝煌或霸業，但是為了公司命運和發展考慮，最好早做考慮。
第一個特質：持續的成長性
持續成長是衡量一個企業能力的根本標準。保持企業成長的條件只有一個，那就是顧客的價值成長。
領先公司的戰略邏輯是長期的，他們會以顧客價值為導向並深植其中。對於這樣的企業來說，
面對的問題不是專業化和多元化，而是顧客價值取向的判斷。
不論專業化或者多元化，都是顧客價值讓他們成為領先公司。
第二個特質：創新性
創新不僅僅是今天市場環境的條件，更是企業能夠成為領先公司的能力所在。
星巴克創立全新的商業渠道使咖啡成為商務人士瞬間可以享受到休閒；
杜邦公司“讓女王的絲襪女僕也可以享用”；
阿里巴巴更是“讓天下沒有難做的生意”。
……這些企業的奇蹟都是源於創新能力的發揮。
熊彼特認為，創新表現在5個領域：產品、市場、替代材料、商業模式和企業組合。
這些創新會依賴於技術、資金、人才等等，但是最重要的是人才、技術和資金需要轉化為創新的成果，得到這5個方面的成果才是創新性的體現，僅僅擁有人才、資金和技術是遠遠不夠的，他們需要轉化才是真正的創新能力。
第三個特質：環境的匹配能力
企業與環境是互為主體的。企業如果不能夠順應環境的變化，不能夠與環境互動，就不可能具有競爭力。
在網際網路時代，我們不能夠以為價格有競爭力、品質有保證、服務優質就能夠成功，今天環境所需要的能力是速度、迭代、創新和全球化，這是大部分中國企業所不具備的。
成功的企業，可以在市場競爭加劇、原材料成本加大的時候，調整企業的速度和戰略來適應環境。
第四個特質：領導力
領袖們的氣質是什麼。如果這些氣質被稱為“領導力”，領導力又是怎樣展示的呢？
我並不反對領袖具有天賦的說法，天賦並不是衡量英雄領袖的客觀依據。
我曾經把中國成功的企業領導者們稱為“英雄領袖”。成為英雄領袖有兩個必要前提：“發展自己，發展他人”和“企業長期發展的使命感”。
對於“發展自己，發展他人”的優勢，可以這樣理解：帶領組織形成不斷改進的環境，發展自己以激勵他人，發展他人以激勵自己。英雄領袖並不是那些總能給人衝擊感和責任感的煽情人物；
相反，他們不刻意表現自己，善於透過自己的組織傳遞潛移默化的氣質，並給企業成長帶來深遠影響。這就是領先公司具有的領導能力，所以空降經理也好自己培養也好，最重要的是，企業是否是一個為將來培養技能和人才，創造不斷學習的組織，如果是這樣的組織，人才自然得到發揮。
真正的領導者具備對企業長期發展的使命感，他們注重對組織和管理的理解，更注重組織和管理對人才能力發揮的作用。透過不斷學習和持續改進提高組織能力。為將來培養技能和人才，創造一個不斷學習的組織，正是他們的出發點。
一方面，建立人與人之間可相互學習的途徑，鼓勵相互指導、相互幫助和學習。
另一方面，投入時間及精力為組織未來的經營培養技能。他們不會侷限於達到目前的目標，而是將視野放大到未來目標所需要的能力上，並創造條件幫助員工去獲得這些決定未來的能力。
他們不斷努力提高組織內成員的能力，善於學習他人(或競爭對手)的經驗，尋求對完善自我有利的外部挑戰；同時推進創新精神，以求發展，激發個人好奇心和不斷學習的慾望。
第五個特質：共享價值鏈
中國企業擁有今天的成就和地位，確切的講不是憑藉企業的能力，而是中國的市場過於寬容和巨大。但是在接下來的20年裡，我們需要真正的能力來滿足市場的要求
“我要在競爭中取勝”，“我必須追求我的目標市場”，“同行是我的競爭對手”。這些看似正確的觀點卻掩蓋著非常大的錯誤，反映在市場上就是沒有看到可以持續存活的企業、忠誠的顧客群體、顧客價值的創新和企業真正的競爭力。
因此，我們需要好好的理解：什麼才是今天公司的戰略出發點這個問題。我們把共享價值鏈作為今天戰略的出發點。
如果我們不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那麼顧客將會淘汰我們。
記住同行不是我們的對手，從某種意義上講它們也是我們的合作伙伴，都正在逐漸擴充套件產品的使用範圍；
我們必須致力於我們的服務對顧客價值的貢獻，必須致力於是否能夠帶動業績成長的營銷服務；
我們應該知道服務營銷的目的性是價值分享的可能；
我們要始終如一地交付價值，公司必須能夠對從產品設計、生產到銷售、分銷和定價這一完整的業務流程中關注價值交付。
因此對於公司而言，只有把分享價值作為自己戰略的出發點，不斷超越自己，才能夠真正服務目標顧客，也才真正具有競爭力，能夠回到經營的根本目的上，那就是為顧客創造價值。
第六個特質：全球化的能力
很多企業都在解決問題。營銷、諮詢、人才、管理，哪一樣是企業最應該抓住的？我的想法是，不要著急解決問題，更應該先回答我們到底要做什麼。
理解中國市場，必須站在全球化的角度，因為中國市場是全球化的市場；
理解中國企業，必須站在全球化的角度，因為中國企業面對的挑戰來自於全球化的企業。
目前中國企業應該做的，不是急著去追趕世界500強，解決跨國企業正在解決的問題，而應該用全球化的標準，審視自己在戰略和顧客價值上的缺失。
第七個特質：產品力
有人問邁克爾·波特，亞洲跨國企業與全球跨國企業有什麼不同，他回答說亞洲跨國企業比較關心錢從哪裡來和到哪裡去；而全球跨國企業比較關心產品從哪裡來和給誰用。這句話對我觸動很深。
近20年來，中國企業的確成長並取得了成就。
我們不得不思考什麼樣的企業才能夠擺脫陷入困境的命運，究竟是什麼元素讓我們的企業無法成為佈局者而只能夠在競爭中苦苦掙扎？
也許很多人會從不同的角度來回答問題，但是我們找到一個關鍵元素，這個元素就是“產品”。產品力才是企業的生命力。
對於企業而言，產品即企業進入市場的前提條件，又是企業存活市場的根本原因。
如果沒有產品，企業就沒有了與顧客交流的平臺，也沒有了在市場中存在的理由。
我們回答企業能夠生存的理由的時候，排在第一位的理由就是：企業能夠提供產品(服務)。
所以能夠帶領企業離開競爭的第一個選擇的方向是：專注於產品生命力。
第八個特質：治理結構
事實上，當我們迴歸到商業運作的理性層面和資本逐利的冷靜態度時，我們應該發現的是：只有偉大的董事會才能造就偉大的公司。而中國的公司還缺乏理性的董事會，中國公司的董事需要再教育。
中國公司的董事不穩定是一種常態。
中國大多數公司的董事會都是在股權非均衡的狀態下產生的，即一股獨大，大股東控制。
董事會結構應該相對穩定。
但事實並非如此，即便是一股獨大的公司，它們的董事會也是很不穩定的，而股權不是造成這種不穩定的主要原因。
我認為中國董事會的結構鬆散的原因主要有三點：
第一、中國公司的發展歷史比較短，因此形成董事會的時間也比較短，導致中國幾乎沒有合格的董事。
第二、中國董事會對於利益與發展的認識是不一致的。比如是要做大還是要做強？是要利益還是要長期的發展？是本地化還是國際化等，中國許多公司的董事會對於這一些基本的公司發展常識，往往沒有達成共識。
第三、對於控制的理解。中國的董事會常常擔心失控，擔心在董事會內失控，擔心對經理層失控。所以他們一旦發現有危及到自身穩定的因素時，他們就會調整董事會。雖然目前中國公司的董事能力不足，但是董事會卻發揮著非常大的作用，甚至不容許有不同的聲音，這樣的治理結構勢必無法成就一個偉大的公司。
第四．對董事長職能和責任的定位。作為董事長有三個原則：
第一，行業定位，只要公司的行業確定非常清楚，做決定就不會這麼複雜；
第二就是公司運作的規範化；
第三是透明度。
在這三個原則下，做董事長就很容易把握了。一個董事長最重要的是把握什麼樣的事情。
第一個是戰略上的把握，這更多是董事會層面的。
第二個要把握的是，確定了事情之後讓誰去做，這是用人方面的選擇。
第三個是，公司出了問題要承擔責任。無論如何董事長不能說，因為我不知道發生了什麼，這都不是不承擔責任的理由，這是失職和失責。
第九個特質：迴歸公司本質—利潤
2007年在中國傳媒界、企業界和諮詢界，流行的是“社會責任、公民意識、企業道德、慈善捐獻”等所謂的“社會責任感”，而且主流企業家也沉浸在種種光環和孜孜不倦的追求之中，顯示出群體性的躁動和不安。
一是賺取利潤，這是公司的本質；
二是提供卓越的產品和服務，為社會公眾所享用，提高生活品質，這是公司的基本任務，而且為公司的本質服務；
為什麼談這個問題？
迴歸公司本質---利潤，這是中國公司的一個基本出發點。
依靠業務價值鏈而有序的國際化，這是一個基本的路徑,其他都是次要的，都是要放棄的。
一定要考慮清楚：是否有能力打造具有盈利能力的業務價值鏈。
第十個特質：企業家持續突破慣性思維
如何突破慣性思維？如何進行自我否定而“涅磐重生”？這是中國企業家面臨的新課題。
我有一個觀點：一個成熟或處於發展期的企業，會面臨各種各樣的發展瓶頸。
昨日優秀的文化、思想、方法和價值觀，今天正好是巨大的牽絆；
昨日成功的治理模式，今天正好是發展的束縛。然而說說容易，企業家要真正做到，確是難上加難。
因為昨日之好，昨日之成功，極易形成慣性依賴和思維慣性，再帶到企業治理的“N次決策”中，焉能不失敗？
所以企業要選擇持續變革，一要變革企業自身，更重要的是企業家要變革自身：思維、品性、業務模式、權力觀、利益分配、人事策略和自身胸懷等。
否則公司命運就是位於懸崖邊的“孩子”，隨時會墜入深淵，粉身碎骨。
很多事並非靠變革就可以解決問題，某一部分企業家的思維基因本來就先天缺陷或者無法突破自我，雖然取得一時輝煌或霸業，但是為了公司命運和發展考慮，最好早做考慮。