員工激勵必須是一套完整的系統，這本身是一個複雜的命題（乾貨長文，強烈推薦收藏）

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一、激勵體系設計有六大難點

這幾年，給員工加工資已經成為人才管理的主要話題和難於逾越的難題。由於企業缺乏主動加薪制度、以及讓員工自己為自己加薪的激勵機制，很多員工被迫以離職為藉口或透過頻繁跳槽獲得收入增長。事實上，這情現象，無論對員工個人成長還是企業穩健持續經營，都不是一件好事！

1、平衡之難

員工要公平怎麼辦？

很多企業會根據上一年的業績達成狀況訂立次年的加薪比率，先訂出總比率，然後象分豬肉一樣分解到各部門和各崗位。這樣問題就出來了，這個比率不可能每個部門是一樣的，誰高誰低必須有根有據，還要大家認可才行。即使採用絕對平均法，依然會被質疑。

例如，格力股份2017年按人人加薪1000元，也曾被質疑過。2018年格力改為人均加薪1000元，平衡的問題同樣擺在面前，一線單元加過工資、升遷機會多、平均工資高，二線單元沒怎麼加過工資、晉升機會少、工資水平基數低，此次加薪應該往哪邊傾斜？

2、攀比之難

很多企業為員工加薪，尤其是臨時加薪、特別加薪，基本上採用封閉作業、操作上要求高度保密。

我曾經看過一家企業的規則是這麼寫的：“員工收入水平含加薪，均為公司高度經營秘密，任何人不得洩露，不得打聽其他人的收入狀況，凡是洩密者、打探者、傳播者，一經發現直接扣罰1000元，當事人洩露的即時中止此次加薪，一年內不得再申請”。為了防範於未然，公司還規定，管理層的薪酬統一由老闆娘親自制作和發放，非管理層的薪酬由財務發放，並儘量減少知情者。

事實上，即使做的如此縝密，依然不乏洩密的現象，最後不可避免引起員工的不滿。

企業為何對薪酬保密好比如臨大敵，源於人性趨利及企業內部的攀比之風。由於薪酬水平之高低都是比較出來的，通常我們會跟自己的過去比、周圍的同事比、同行水平比、物價上漲情況比，甚至與老鄉、同學、舊同事比等等。比完之後，自己內心去找平衡。其中“跟自己的過去比、與周圍的同事比、與對公司創造的價值比”，這三者是最主要的比較。一旦發現周圍的同事加薪比自己多，很快就會心理失衡。

3、幅度之難

到底加多少工資？因為加少了，員工不樂意；加多了，老闆不願意。

通常加薪頻率少、加薪幅度小的情況：

1、流動率比較低的崗位；

2、二線服務型、操作型的崗位；

3、層次較低的崗位；

4、市場人才供應量大、招聘難度低的崗位。

加薪頻率較高、加薪幅度較大的情況：

1、中高層職位；

2、流動比率大、招聘難大的崗位；

3、貢獻價值較高、技術專業性強的崗位；

4、自發性強的崗位（按業績和創造加薪）；

5、喜歡以不加薪就怠工或離職的人。

4、剛性之難

固定薪酬有一個基本特性，即剛性，能上不能下能加不能減。例如一員工月薪8000元，低於這個數字員工就會認為被企業苛扣（除非考勤問題）。而且必須逐年上漲，哪怕自己價值不升、貢獻下降。

有一老闆曾分享道：2016年公司業績很好，於是決定2017年平均加薪30%，工資費用額從月均80萬元上升至110萬元。在2016年由於受市場環境等各種影響，業績大幅下降，但又不能給員工減薪，只好自己扛著，當年公司反而虧損了上百萬元。

5、週期之難

多長時間加一次工資？通常，一年加一次的情況比較多見，也有半年就加一次的。還有的是以入職時間為界，每滿一年就加一次。

例子：某老闆說他有一批從廣東挖過來的員工，由於當初給的薪酬較高，有兩三年沒加工資了，現在員工意見很大，怨聲載道的，再不加扛不過去了。

事實上，對員工而言，薪酬沒有最高，只有更好。每一天加薪，多多益善，最好不過了！

1、月度：對管理層推行KSF薪酬全績效模式、對操作層實行PPV量化薪酬績效模式。操作要點是，激勵第一、考核第二。讓員工與老闆成為利益共同體，員工自發工作，企業自動執行。透過員工價值最大化、解放生產力逐步實現解放董事長。

6、評價之難

憑什麼給員工加工資？有的是看忠誠，例如“工齡工資”、“年度比例加薪”；有的是做考核，根據業績水平確定加薪幅度；有的搞評價，從表現、能力、業績等多個維度綜合考量，把員工分成ABCDE等若干個加薪檔級；有的看感覺、憑印象；還有的是依據公司上年業績狀況，確定不同的加薪比例。

對於企業而言，希望給貢獻大、價值高的員工加薪，但是考核與評價的標準並不好定，要結合的因素太多，難於客觀、準確地把握，而且由於評價時的主觀因素大，常常不便公開加薪的明確標準和依據。這很容易給員工留下不公正、不公平的印象。

二、薪酬的四大特性，順序很重要！

薪酬有四大特徵：規範性、公平性、增長性、激勵性。這四個特性固定個個都很重要，但是在制定薪酬機制時，哪一個是第一個重要的，輕重順序如何排列？（大家認為應該如何排列？）

三、員工薪酬體系建立的三大思維

一切不以加薪為導向的績效管理都將走向失敗！

一切不以輸出經營價值為導向的管理行為和崗位設定都是浪費！

一切不以資料、團隊、系統、績效為導向的企業都是短期生意！

四、時間維度來看立體薪酬激勵體系打造

1、月度：對管理層推行KSF薪酬全績效模式、對操作層實行PPV量化薪酬績效模式。操作要點是，激勵第一、考核第二。讓員工與老闆成為利益共同體，員工自發工作，企業自動執行。透過員工價值最大化、解放生產力逐步實現解放董事長。

2、年度：推行IOP、POP多層次的內部合夥人模式，取代年終考核、年薪制。將考核轉向共同目標與增值激勵。把員工變成人才、再將人才打造成具有奮鬥精神的合夥人。企業不分股份、不增加激勵成本，實現共同創業和持續盈利。

3、推行全面預算管控，設計與預算同步的內部經營報表。準確及時獲取經營資料，科學合理地分配資源、管控費用。測算與設計激勵、層層分解目標，實現全員經營和盈利最大化。

四、不同層級的立體激勵模式打造

1、管理層用KSF

這兩大模式主要針對中小民營企業，已經有數十萬名學員、上萬家企業學習與運用。同為經營性的企業，人性也是相通的，所以只要是好的機制，能在民營用好，相信有人才、有市場的國企一定能用的更好。

1、KSF-薪酬全績效模式

KSF又稱為“關鍵成功因子”（Key Successful Factors ），又稱薪酬全績效模式。這是一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的激勵分配模式，其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體，最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。

企業管理者透過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪。由於加薪但不增加企業成本，倍受中小企業推崇。

KSF的重要理念：

1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；

2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯絡等特點；

3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；

4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；

5、不斷最佳化KSF，讓成功可持續。KSF的主要價值是什麼？

KSF透過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：

1、將企業目標轉化為員工目標 2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到 3、將籠統的職責轉化為清晰的價值 4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏 5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任 6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做2、PPV-產值量化薪酬模式2、非管理層用PPV

即產值量化薪酬模式。主要針對執行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，透過設定更多的價值點、產值模板，讓員工為自己創造多重價值而獲得更高收入。

執行層、操作層員工透過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提升而為自己增加收入。

PPV模式是一種基於個人產值/價值的增值薪酬績效模型，其核心理念：

1、同崗不同薪

2、多勞多得

3、價值交易

4、複合型崗位

5、一專多能總結：企業要破除固定薪酬，構建更富有激勵性的薪酬績效模式。老闆要願意分錢、學會分錢之道，才能充分激勵員工的創造力，讓員工與企業一起幹、拼命幹，讓員工為目標幹、為結果乾。

1、定薪級：助養懶人，改為定薪幅與定職業規劃；

2、定崗：助長部門與崗位壁壘，改為定價值；

3、定編定員：造成低人效，改為定預算或定產值；

4、定任務：改為定目標與定標準。利潤結果不是定出來的，是創造出來的。

您有多久沒有加薪了？您對公司的薪酬制度認可嗎、滿意嗎？

如果您是老闆，您想過哪些辦法解決員工加薪問題？效果如何？

作為企業老闆，建立好企業員工的激勵機制有著許多重大意義，主要的意義如下：1、提高員工忠誠度，減少企業人才流失；2、激發員工潛力，提高產能；3、穩定核心團隊、培養骨幹，使老闆可以從事務管理中抽身、把精力投入到企業的戰略發展中來。

企業的激勵機制設計把握這三個大的原則，把以下的三個原則作為激勵機制的框架即可。1、對於一線普通員工以加薪為導向；2、對於中層管理者以職務晉升為導向；3、對於高層管理者以情感寄託、成就感為導向。下面詳細的來展開說明。

對於絕大部分的一線員工來說其最大的工作動力就是獎金能夠再多一些。企業可以設定幾檔不同的獎金標準，達成了既定的標準，即可獲得相應的獎勵。既定標準的設立也要講究技巧，不能設定的過高，如果標準太高，常人再怎麼努力也難以達成，那麼員工就會失去嘗試的動力，這個獎勵也就失去了激勵意義；如果設定的過低大部分人都能達成，就會增加企業激勵費用的成本。

對於中層管理人員，收入已經不是他們衡量一份工作的價值的主要考慮因素了，他們更追求事業上可以更晉一個臺階。更高的職務激勵，可以激發他們的鬥志，從而創造更大的價值。

對於企業高管來說，如何將高管與企業捆綁在一起，成為一個“同呼吸、共命運”的共同體才是高管激勵機制的目的。如果單純的用加薪來留住高管，這是下下策。高管對於企業的重要性是不言而喻的，你出高薪想留住高管，你的競爭對手可以出更高的薪酬挖走他。其實最行之有效的方式就是給高管股權激勵。讓高管從老闆的員工變成企業的“主人”之一。這樣做，既可以滿足高管們的成就感，又可以把高管的利益與企業牢牢的綁在一起。