一、奇蹟的誕生

奇蹟的主角。原健力寶董事長李經緯，1939 年生於廣東佛山市三水區，遺腹子-父親死於戰亂，因母親無力撫養，在廣州東山區孤兒院長大。少時貧寒，擦過皮鞋、做過印刷工人，沒進過學堂。70 年代提拔成縣體委副主任。1973 年，受人排擠調到三水酒廠當廠長。經過苦心經營，幾口米酒缸的作坊工廠竟開發出一條啤酒生產線，生產出的強力啤酒在當地逐步得到認可。

故事的開端。1983 年李經緯去廣州出差，第一次喝到可口可樂。據說這個第一次使他萌生出生產碳酸飲料的念頭。當時，可口可樂和百事可樂已經完成一線城市的初步佈局，國內有北冰洋、高橙、天府可樂、少林可樂、西湖可樂等大大小小2000 餘家飲料廠。

偶然的相遇。李經緯的表弟在廣東省乒乓球隊擔任主教練。一次喝酒的過程中，表弟提到廣東體院研究所的研究員歐陽孝研發出一種運動型飲料，“能讓運動員迅速恢復體力，而普通人也能喝”。實際上是一種含鹼電解質的飲料。

龍門一躍。產品剛剛出來，如何銷售呢？李經緯將寶押在了一週後在廣州召開的亞足聯會議。在這之前他做了三件事，一產品取名-“健力寶”，意思“健康、活力”。二商標設計，請縣裡廣告公司設計出商標。讓自己喜愛書法的哥哥寫下“健力寶”三個字。三樣品生產，採用易拉罐。易拉罐是當時高檔飲料的代名詞，國內沒有易拉罐生產企業。最後透過關係使深圳百事可樂公司代產200 箱健力寶。

奪人眼目的健力寶終於如期出現在亞足聯會議上，讓中國足球官員大吃一驚。當年 6 月（1984 年）健力寶成為中國奧運代表團的首選飲料。

1984 年，健力寶銷售額達到345 萬元，第二年1650 萬元，第三年1.3 億元。此後15 年，它一直是“民族飲料第一品牌”。最緊俏時，一車皮健力寶批條炒到2 萬元。

非凡的營銷。在一飛沖天後，李經緯抓住市場機會，做出了一系列在當時、甚至是在現在都令人驚歎的營銷策略。

1987 年，250 萬元買下廣州第六屆全國運動會飲料專用權。推出第一條電視廣告，“新年身體好，請喝健力寶”。

1989 年，1000 多萬元贊助北京亞運會。

動隊，廣東省兵兵球隊、廣東省田徑隊、廣西體操隊等。推出新版電視廣告“要想身體好，請喝健力寶“，突出保健作用。

1991 年，推出有獎酬賓。1991 年獎品價值100 萬元，1992 年200 萬元，1993 年300 萬元，1994 年800 萬元。（直到2000 年前後，“健力寶拉環”還是鄉村騙子的道具）

1993 年，策劃美國第一夫人希拉里暢飲健力寶照片。贊助中國健力寶少年隊遠赴巴西留學。健力寶成為第一個進入聯合國的中國飲料品牌。

1994 年，經國際小行星命名委員會批准，中國科學院紫金山天文臺將其發現的國際編號為3509 號小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業名稱命名的星星。

二、 奇蹟的衰落

1997 年，健力寶達到輝煌的頂峰，年銷售額突破55 億元。雖然其後國內軟飲料市場以年均20%的增速狂飆突進，但健力寶這個昔年老大卻走上漫漫熊途。三年後銷售額下降到31 億元，比1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混亂、盲目多元化。

1997 年，H 股上市、管理層購買股份被三水市政府否決。1998 年政府收緊健力寶資金管理權。

1999 年，三水市政府換屆，一批與李經緯熟悉的老官員退休。管理團隊提出4.5 億元MBO 方案被三水市政府否決。

2002 年，三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75%的股權，作價3.38 億元。健力寶進入張海時代。

2004 年，北京匯中天恆受讓張海、祝維沙和葉紅漢股權，間接持有91.1%股權。政府查封公司賬戶，成立健力寶貿易公司。

2005 年10 月，統一集團收購健力寶貿易公司，獲得健力寶品牌。

2002 年李經緯人大代表職務被免。2011 年廣東省佛山法院判定李經緯貪汙，有期徒刑15 年、並沒收個人財產15 萬元。

管理混亂。健力寶由李經緯一手創立，長期以來李經緯集董事長與總經理於一身。敏銳的頭腦和良好的市場感覺給這個企業在發展初期帶來巨大的好處。成也蕭何、敗也蕭何。公司一直沒有完成現代化的組織機構建設，主要高管是跟隨李經緯創業的元老，後續團隊培養缺失。後期健力寶營銷、市場推廣落後都與此有關。同時，當地政府為完成就業率，要求健力寶員工必須三水人佔到45%。政府安插人事，裙帶關係盛行。2002-2005 年間股權不斷變更，管理缺位，企業內部完全失控。

先從頭說健力寶

一、奇蹟的誕生

奇蹟的主角。原健力寶董事長李經緯，1939 年生於廣東佛山市三水區，遺腹子-父親死於戰亂，因母親無力撫養，在廣州東山區孤兒院長大。少時貧寒，擦過皮鞋、做過印刷工人，沒進過學堂。70 年代提拔成縣體委副主任。1973 年，受人排擠調到三水酒廠當廠長。經過苦心經營，幾口米酒缸的作坊工廠竟開發出一條啤酒生產線，生產出的強力啤酒在當地逐步得到認可。

故事的開端。1983 年李經緯去廣州出差，第一次喝到可口可樂。據說這個第一次使他萌生出生產碳酸飲料的念頭。當時，可口可樂和百事可樂已經完成一線城市的初步佈局，國內有北冰洋、高橙、天府可樂、少林可樂、西湖可樂等大大小小2000 餘家飲料廠。

偶然的相遇。李經緯的表弟在廣東省乒乓球隊擔任主教練。一次喝酒的過程中，表弟提到廣東體院研究所的研究員歐陽孝研發出一種運動型飲料，“能讓運動員迅速恢復體力，而普通人也能喝”。實際上是一種含鹼電解質的飲料。

龍門一躍。產品剛剛出來，如何銷售呢？李經緯將寶押在了一週後在廣州召開的亞足聯會議。在這之前他做了三件事，一產品取名-“健力寶”，意思“健康、活力”。二商標設計，請縣裡廣告公司設計出商標。讓自己喜愛書法的哥哥寫下“健力寶”三個字。三樣品生產，採用易拉罐。易拉罐是當時高檔飲料的代名詞，國內沒有易拉罐生產企業。最後透過關係使深圳百事可樂公司代產200 箱健力寶。

奪人眼目的健力寶終於如期出現在亞足聯會議上，讓中國足球官員大吃一驚。當年 6 月（1984 年）健力寶成為中國奧運代表團的首選飲料。

1984 年，健力寶銷售額達到345 萬元，第二年1650 萬元，第三年1.3 億元。此後15 年，它一直是“民族飲料第一品牌”。最緊俏時，一車皮健力寶批條炒到2 萬元。

非凡的營銷。在一飛沖天後，李經緯抓住市場機會，做出了一系列在當時、甚至是在現在都令人驚歎的營銷策略。

1987 年，250 萬元買下廣州第六屆全國運動會飲料專用權。推出第一條電視廣告，“新年身體好，請喝健力寶”。

1989 年，1000 多萬元贊助北京亞運會。

動隊，廣東省兵兵球隊、廣東省田徑隊、廣西體操隊等。推出新版電視廣告“要想身體好，請喝健力寶“，突出保健作用。

1991 年，推出有獎酬賓。1991 年獎品價值100 萬元，1992 年200 萬元，1993 年300 萬元，1994 年800 萬元。（直到2000 年前後，“健力寶拉環”還是鄉村騙子的道具）

1993 年，策劃美國第一夫人希拉里暢飲健力寶照片。贊助中國健力寶少年隊遠赴巴西留學。健力寶成為第一個進入聯合國的中國飲料品牌。

1994 年，經國際小行星命名委員會批准，中國科學院紫金山天文臺將其發現的國際編號為3509 號小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業名稱命名的星星。

二、 奇蹟的衰落

1997 年，健力寶達到輝煌的頂峰，年銷售額突破55 億元。雖然其後國內軟飲料市場以年均20%的增速狂飆突進，但健力寶這個昔年老大卻走上漫漫熊途。三年後銷售額下降到31 億元，比1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混亂、盲目多元化。

1997 年，H 股上市、管理層購買股份被三水市政府否決。1998 年政府收緊健力寶資金管理權。

1999 年，三水市政府換屆，一批與李經緯熟悉的老官員退休。管理團隊提出4.5 億元MBO 方案被三水市政府否決。

2002 年，三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75%的股權，作價3.38 億元。健力寶進入張海時代。

2004 年，北京匯中天恆受讓張海、祝維沙和葉紅漢股權，間接持有91.1%股權。政府查封公司賬戶，成立健力寶貿易公司。

2005 年10 月，統一集團收購健力寶貿易公司，獲得健力寶品牌。

2002 年李經緯人大代表職務被免。2011 年廣東省佛山法院判定李經緯貪汙，有期徒刑15 年、並沒收個人財產15 萬元。

管理混亂。健力寶由李經緯一手創立，長期以來李經緯集董事長與總經理於一身。敏銳的頭腦和良好的市場感覺給這個企業在發展初期帶來巨大的好處。成也蕭何、敗也蕭何。公司一直沒有完成現代化的組織機構建設，主要高管是跟隨李經緯創業的元老，後續團隊培養缺失。後期健力寶營銷、市場推廣落後都與此有關。同時，當地政府為完成就業率，要求健力寶員工必須三水人佔到45%。政府安插人事，裙帶關係盛行。2002-2005 年間股權不斷變更，管理缺位，企業內部完全失控。

再說可樂

可口可樂利用品牌效應，透過合作、合資等多種方式在各地設立裝瓶廠，並向多家裝瓶廠出售可樂主劑（碳酸飲料原料）獲取利潤，且透過市場的再支援，統一在全國開展市場活動。

現階段，它已有嘉裡集團、太古集團和中糧集團3大合作伙伴，共計約26家裝瓶廠。可口可樂在裝瓶廠很少或沒有股份，實際上，裝瓶廠只是可口可樂在中國的經銷商，而可口可樂才是真正的品牌擁有者，其核心技術的掌握者和利潤最大化的獲得者（主劑的銷售），在表面上它又扮演著慈善家的角色，為各裝瓶企業全方位提供指導和培訓服務，每年規劃、運作和大手筆地投入中國市場，贊助中國的公益事業、體育賽事，並聲稱是幫助發展中國的飲料事業，解決大批人員就業。

此方法運用前期對可口可樂在中國市場的拓展可謂速度，有推波助瀾功效，但因不同的利益目標結合在一起，則難免會產生糾葛。

可口可樂公司在考慮其中國整體發展戰略是，所追求的是它在中國市場上的佔有率、人均銷量等指標，而碳酸飲料在中國銷量的增長則是可口可樂追求的終極目標，目的是彌補其在本土與歐洲市場上的萎靡。

隨著各裝瓶廠本土化程序加快，可口可樂的企業文化已被各合作集團的自有文化所替代

可口可樂進入中國之初，因其品牌效應而滋生的創新、激情與快樂的美國文化吸引了許多人，而企業為員工提供安定的工作環境與福利保障，並有許多培訓和發展的平臺，都是求職者以能在可口可樂工作而自豪。

以消費者為中心，為客戶和員工創造價值的理念被以為股東創造利潤，完成董事會的任務所取代。這樣的結果是失去員工和客戶的信任。

市場終端理論認表明：人類懶惰、享樂、縱情、自私是市場最根本的需求之源，人類無法滿足的心靈深處是市場真正的終端；喜新厭舊是人類的本性，而科技和社會的發展又強化了這種本性。