這個題目有點意思，那麼我就分享一下我自己的觀點吧。

“初為專案經理”表面上有兩個“意思”，一個是透過自己的努力、從最基礎的員工開始一步一步走向專案經理的職位；另外一層意思就是以前就是專案經理，現在“平調”，到另外一個部門或者團隊繼續做專案經理。

如果是第一個的話，那麼首先恭喜，你已經從人才型逐步在向精英型轉變，如果要搞定團隊中的技術大拿很簡單，因為這個團隊中的所有技術你比任何人都清楚。把你所學的特長用到你所用的工作上即可，概況講就是——學以致用；如果是第二個的話，那麼想搞定團隊中的技術大拿就要稍微努力一下，所謂的努力就是專業不同，工作方法也會不同，去用自己的思維方式來搞定團隊中的技術大拿。

既然是初為專案經理，那麼經驗和威信自然是不足的，可以分為兩種情況。

如果你本身是技術出身的，轉型的專案經理，那和技術大拿其實是一類人，有足夠的技術能力，我的建議是：用實力說話。

因為技術大拿大都是程式設計師出身，技術能力強，喜歡鑽研。你和技術大拿的技術水平相當或者更高的話，就有足夠的溝通資本，共同的交流話題，目標也一致，那麼技術大拿會成為你在團隊裡最可靠的幫手。

如果你技術一般，是側重管理能力的，技術大拿自然不會很尊重你，我的建議是：攻心為上。

那麼就要了解技術大拿的心理，技術大拿可能不是團隊最勤快的人，但一定是團隊關鍵時刻最能靠得住的人，在團隊能得到足夠的尊重和技術話語權。所以和技術大拿溝通一定要交流合適的問題，比如我認識的幾個朋友，和他們溝通，就要溝通一些重要的或者有技術含量的問題，如果只是為了套近乎問他們一些無關緊要或者很LOW的問題，反而會被反感。

安排任務是一樣道理，不要看著技術大拿有時候是在看書或者上網，就一定要安排很多沒技術含量的，小活把他們的時間填滿。到關鍵任務時候技術大拿不幫你後悔都來不及了。

我們先來看一個有意思的圖，裡面講述了程式設計師、設計師、專案經理之間的自我認知。

雖然有點極端，但是，現實中確實會有這樣的情況出現。

我在很早之前的時候，就有一次聽到一個同事抱怨專案經理，“什麼都不懂，只知道說deadline要到了，加班加班加班。”

也聽到過專案經理抱怨程式設計師，“做事情拖拖拉拉的，只知道說不行啊，完不成啊，專案節點都要到了，還一點都不著急。”

產生這種情況的最根本原因就是，自己對對方的工作內容並不瞭解，以至於覺得我忙得要死，你閒的蛋疼還說風涼話。

所以，作為一個專案經理，要想搞定技術大拿，那麼就需要去了解他的工作，也讓他了解你的工作，多溝通，多理解，才能合作愉快。

方法很簡單。我們來假設幾個場景，然後透過解決方案的形式來說一下吧。

1. 瞭解技術人員的工作

很多時候，技術人員的工作並不是專案經理看到的那麼簡單，畢竟，如果不懂技術，就還是不要下意識的認為這個是難或者簡單。

當我們在因為一個功能或者需求的時間上出現衝突的時候，不要先武斷的給出結果。先聽一聽技術人員對於這個功能的描述：難度是什麼？為什麼需要那麼多的時間？

這個時候我們可能會發現，要不是自己低估了這個需求，要麼就是技術人員對於這個問題想複雜了。

那自然就可以有針對性的進行溝通了，最後達成一個一致的結果。

2. 讓技術人員知道你在做什麼

做為專案經理，除了對專案進行管理外，可能還有些時候在客戶那裡，因此可能中午才回到公司，或者下午很早就離開了，甚至一天我都沒在公司出現過。

但是，技術人員可能會認為，你又遲到了、你又早退了、你又請假了。

這些其實都不利於團隊的合作和氛圍。

因此，告訴你的技術團隊，你去了哪裡，這非常重要。如果你上午去可客戶那裡，中午到了公司，那麼可以召集技術團隊開一個小會，將客戶那裡收到的訊息進行分享。

那麼以後如果出現了變化，就不會是一個突然的變化，至少技術團隊也對你的工作有一個連續的瞭解。

並且，他們不會認為你去開小差去了。

3. 客戶是你們共同的敵人

拿人錢財，替人消災，所以，客戶是非常重要的，也是公司發展，員工成長的關鍵。

但是，作為專案經理，團隊才是支援你的後盾，所以，不要因為客戶和團隊的關係搞僵了。

你們有共同的目標，就是保質保量完成任務，達到使用者滿意的標準。

但是，客戶的無理要求，即使迫不得已必須要做，也要和技術團隊講清楚，並且可以和他們在背後痛罵客戶。

當然，最終還是要把事做好。

以上就是自己的一些小心得。

一個人在職場做管理者，最終憑的是真本事或者叫技能來管理團隊的。在一個組織或者團隊裡，人的能力可以分以下這四種：

1.情商（穩定的心理素質、有膽識、做事果敢、善於處理人際關係、溝通協調能力、心胸寬廣等）

2.專業技術能力（對工藝、對技術標準精通）。

3.管理技術能力（精通計劃、組織、控制、指揮、協調等管理技術）

4.複合能力（既精通工藝技術，又懂管理技術），這種人也叫複合型人才。

我們再把這幾種能力進行組合，就會發現，情商是非常重要的。另外三種能力一旦和情商結合，就會表現出非常強的綜合能力。

.如果你想搞定團隊的技術大拿，那就需要你首先具備很高的情商，然後至少要具備一項另外三種能力的之一。假如你在工藝技術方面，不如他，那麼就要在專案管理這方面要精通，能夠獨立做出專案計劃：包括專案範圍管理、時間進度管理、費用計劃、質量計劃、採購計劃、專案工作分解結構（WBS）等，然後在做專案計劃時候多於他溝通，徵求他的意見，讓他感覺你很尊重他，也很倚重他，他在看到你的專案計劃時，會感覺你在這方面的能力，他在感到被尊重的同時，又佩服你的管理專業能力，自然就很配合您了。總之能力是讓別人服氣的法寶。

不管你是技術出身的，還是管理轉過來的，除非你想什麼事都自己搞定，否則必須給團隊裡的技術人員足夠的尊重和話語權。在技術問題上，技術人員有自己的做事方式，不要覺得你認為應該怎樣，技術人員就要怎樣，否則甩你一句，you can you up，no can no bb。通常是讓技術人員自己給出方案，你去把控時間就行了，沒必要和他們討論技術，除非你技術比他更牛逼，就算你比他牛逼，你能把所有的事情都一個人做完嗎！如果你真的覺得自己很水，那就把所有的技術相關的問題全都拋給團隊中的大拿，你協助他幹活也不是不可以。如果總想著搞定誰，最終的結果只有可能是你滾蛋，或者他滾蛋。

初為專案經理的時候，我的方法很簡答吶，就是讓自己成為團隊裡技術最牛的人。

看到這個問題，我快速回憶了一下我認識的專案經理，做了一下分類，不同型別的專案經理面對團隊裡面的技術大拿，有著不同的應對方法。

這種專案經理都是技術出身，由於能力出眾，或者慢慢地熬成專案組中最老的人，最後當上了專案經理。

這種專案經理甚至本身就是專案組裡面技術最牛的人，平時可能不做開發，但是如果遇到技術上的問題，他們可以親自上陣解決。

我見過這種型別的專案經理，之前可能也是技術出身，但是好久沒有做過開發導致疏於技術，程式碼能看懂但是寫起來比較困難。甚至有可能之前做A語言開發，現在的團隊用的是B語言。

但是這種專案經理精通於業務知識，對業務流程很瞭解，甚至包括專案的上下游系統都有很深入的瞭解（業務全流程）；遇到新的需求，他們可以很快的梳理出修改的方案，甚至系統裡需要修改哪些地方都一清二楚。

面對這種專案經理，技術大拿們一般也都是很服氣的，並且只要做到幾點，專案經理和技術大拿們能相處的很融洽的。

尊重技術，尊重技術人員。

如果本身技術不是很好，不輕易給出開發方案。我見過有說這種話的領導“不就是頁面上加個什麼什麼麼”“不就是資料庫加個欄位再展示出來麼”。很多時候頁面看起來一點點改動，實際上後臺要改很多東西。

給技術人員一定的自由。做開發的都知道，如果上班八個小時，能有兩個小時是在寫程式碼上就不錯了。一方面，很多時候可能需要思考和設計，另外一方面，寫程式碼也是“需要狀態”的。如果某段時間內，腦子不太靈光，思維混亂，這時候不如休息休息。

接上一段，給技術大拿們留出一部分時間，讓他去研究研究別的技術。可以定期讓大拿給組員們做一下技術分享，可以給大拿提供上臺演講的機會，也可以提高普通組員們的技術能力。

之前一個專案的專案經理，老好人一個，加班他衝在最前面，有鍋他幫著背，請假給他打一聲招呼就行，就算讓你查一個BUG，都不會用命令的語氣和你說話。

但是就是這樣一個“老好人”，就把我這個技術大拿“搞定”了，因為我們私下裡變成很好的朋友了。

我倒是沒見過這樣的專案經理，但是我見過更大的領導是這種型別的。

第一家單位的一個部門經理助理，好像因為他的後臺比較硬。他每天的工作就是在職場轉悠轉悠，看看誰上班時間上網，看看誰上班時間聽歌，看看誰到點兒就下班。他會裝作沒事兒似的從你身邊走過，然後突然跳回來，看看你電腦螢幕...（大家腦補一下畫面）

你們覺得這樣的專案經理/領導能服眾嘛，別說拿下技術大拿了，所有的人都會覺得他可恨吧。

專案經理本和技術大拿的關係最好的狀態是相互需要彼此。就像是球隊一樣，前鋒需要自己的守門員。當然，技術大拿未必是前鋒，專案經理未必是守門員，但道理是相同的。

可是現實工作中為什麼有這麼多的技術大拿不配合專案經理的工作安排呢？這不是特例，所有管理面對技術的時候都會有這個問題，無論你是從事製造業，諮詢業，建築業等等都是如此。原因分析起來很多，總結起來就是一點，你的崗位價值貢獻程度低。你都沒有人家技術大拿貢獻程度高，你有什麼資格成為別人的領導？

但是，崗位貢獻技術並不是全部，甚至，有時候，技術是最不需要考慮的因素。為什麼呢？說白了，技術創造起來是很困難的，但是被複制和被模仿的門檻就低了很多。比如原子彈，美國當時研製出來和中國後續研製出來的難度是天壤之別。看上去好像都是從一無所有到最後原子彈研製成功。為什麼說是天壤之別呢？因為，美國在研製原子彈的時候，並沒有這個東西，所以，需要大量的理論基礎堆積，然後，在不斷的摸索，形成路徑，才有這種結果。而中國在研製的時候，已經確定這個東西是存在的，就這一點就足夠了。因為，至少有了方向。這說明什麼問題，連原子彈這種東西，封鎖程度這麼高，都能被那個連計算器都沒有的中國模仿，現在還有什麼技術是不能被模仿的呢？所以，即使他是技術大拿，也不是不可被替代的。技術的差距，並不是你不能成為優秀管理者的藉口。

考慮一下，如果技術大拿的價值在於交付，作為專案經理的你來說，你的價值在哪裡？你找不到這個，你永遠沒有辦法管理好這個團隊。