初級管理者，沒有怎麼經驗，建議多采用表格來跟進管理

對於資深管理者都是靠影響力來帶動

牛逼的管理直接靠信仰來帶動，讓夥伴們自主自發的行動，為公司/團隊操心。

現在很多人都在學管理，好多老闆抱怨現在的人不好管理，員工懶散沒有積極性，工作效率低下，現在是法制自由社會，不是舊社會人壓人的年代，為什麼有些老闆總想著壓制員工去去管著別人呢！員工只是拿著薪水給你工作而已，又不是給你當奴隸。。。要想員工好好工作就要拿出正確的心態去對待每個員工，把員工當做你的兄弟姐妹一樣對待！做公司做企業每天都跟打仗一樣每個人都很辛苦，尤其是做領導的，如果你每天都忙著管這管那的企業沒做好自己就先把自己累死了！想調動所有人的積極性必須讓所有人統一目標！

管理員工準則

1.目標管理：首先、目標一定要明確、合理分工、有計劃有步驟、有時間限制，設立長期目標、短期目標、細分化到每一天每個員工身上，每天晚上做總結！

2.學會賦能：提升員工的做事能力，定期進行專業培訓，無論再哪個崗位的員工都應該具備公司統一工作流程以及綜合能力的提升。注：（讓每個員工都具備領導能力）

3.打造員工凝聚力：1.首先要調節員工的思想及情緒達到巔峰狀態2.每個員工當做都是未來的領導3.要相信所有員工都是最棒的4.將自己樹為標兵5.輔助員工完成目標6.要將目標作為使命7.每個目標必須讓員工配合完成8.統一員工思想

4.賞罰分明：重賞之下必有勇夫，制定一個讓員工拼命就能完成的最高團隊獎（可做到互相監督）再設下短期現金獎勵（例：當天完成最好的小組獎晚上開會當眾發放現金獎勵）最後制定一個PK獎，（例：每人拿出100元參與分組或個人PK，獎金歸勝利者所有）

我認為主要分三塊:1、公司給你的組織權力；2、你自己擁有的業務知識能力；3、你平時為人處世得來的個人魅力。

要想搞明白這個方法，我們首先要知道一個人為什麼要參與到一個企業中，成為企業的一名員工；其次，要回答一個人參與到企業裡的原生動力是什麼？第三，我們如何讓人員更好的發揮作用，管理好他們。

第一，人為什麼要參與到一個企業裡，是因為他個人的資源、經驗和能力不足以應付自己想要做一個企業的能力，不足以抵禦未來不可預測的風險。說實話真如一個不想當將軍計程車兵不是一個好士兵一樣，不想做老闆的員工不是一個好員工。所以他們參與到企業中來，來汲取營養和積累經驗，等待時機。最次的想法也是想找一個能夠讓自己溫飽有保障的地方。

第二，人參與到企業裡的原生動力，一是發揮自己的特長，二是在發揮自己的特長之後在企業裡獲得個人價值最大化，包括職位升遷、收入增長、歸屬感、認同感以及由此帶來的成就感。

第三，我們如何來更好的管理人員，我們明白了人參與企業裡是想抵禦風險，發揮特長，並在未來的預期裡獲取到個人價值最大化，那麼我們就要好好分析一下這個員工的特長是什麼，需求是什麼。做為管理者我們參與到他們的工作和生活中，幫助他們實現想做且擅長做的事情，做成一件事情，他們成就感就來了，那麼積極性也隨之而來。剩下我們就在企業的宗旨和使命的帶領下，去做好管理者應該做的事情，就是選擇正確的事情，讓企業有前途，那麼自然而然，在你的管理下，員工就會把選擇正確的事情做正確。

管理最好的 方法就是調動人的積極性。

以上是我的見解。

作者介紹：長期從事網際網路行業，具有多年網際網路創業經驗。師從包政老師，在老師的帶領下系統溫習管理經典理論，重新認識現代管理實踐，打通分工和組織的關係，幫助自己完成企業理論思考，學會構建自己的商業理論。

員工積極性不高，推一步，走一步，一旦管得松點，便開始懶散，甚至三番兩次有人離職。

這些狀況，真的都是員工的問題嗎？

管理學家陳春花老師曾說過：沒有不好的員工，只有不合格的管理者。

想要員工積極上進，對公司忠誠，管理者至少要在3個方面出努力。以下，Enjoy:

01 錢給到位，讓員工得到應有的回報

這幾年，很多公司都開始學習華為的狼性文化。

關於狼性文化，曾在華為工作過的自媒體人焱公子，在一篇文章寫道：

在華為，每一個入職的正式員工，幾乎都會被要求籤署一份“奮鬥者協議”：

我自願申請成為公司奮鬥者，自願放棄帶薪年休假，自願放棄非指令性加班費。

與之相對應的，是華為的高薪。

據統計，華為2016年的平均年薪達到了59.58萬，2017年再創新高，突破70萬，平均薪酬較去年漲了10萬。

正如任正非所說：公司不會虧待奮鬥者。每一個在華為奮鬥的員工，都能獲得相應的薪酬回報。

有人批評這種狼性文化，但不可否認的是，華為員工對公司的忠誠度都很高。

相反，那些只要求員工付出，卻沒有相應回報的公司，大都留不住人。

朋友的表哥，2年前跳槽到一家通訊公司做技術，每天工作時間超過12小時，待了2年，上週終於熬不住，辭職了。

原因無它，工資太低了。

用他的話來說，“公司啥都對標華為，工資為什麼不對標華為？”

為什麼還是留了2年？因為他覺得這個領導能教他很多東西，所以一邊忍受著低工資，一邊默默跟著領導學習。

當然，該學的都學了，業績也很出色，所以有了更好的機會時，他就選擇了離開。

類似朋友表哥這種優秀員工離職的現象，並不是個例。

薪酬是一個人在組織中的價值體現，也是一個人在組織中被重視的程度。

每個人都有過上更好生活的追求，也都有過上更好生活的權利。

如果一家公司只知道一味強調精神回報，也許可以暫時留住人才。

但是長期來看，缺乏物質回報的組織，遲早會分崩離析。

02 公司有積極的價值觀，並能堅定落實

80、90後這一代員工，大多已經超越了溫飽需求。

他們尋求一份工作，常常是為了透過組織來實現自己的追求。

有上進心，有追求的員工，往往會在意，一家公司的價值觀是否符合自己的預期。

一家公司如果有積極的價值觀，就能夠凝聚一群自帶激情的員工，進而散發出更大的力量。

當然，價值觀可不是說說而已，必須做出來。

怎樣才算做出來？公司必須將價值觀貫徹到員工的日常行為中。

反過來，如果員工按照公司價值觀行事，公司必須全力支援。

這一點，阿里巴巴可謂做到了極致。

馬雲曾在一次採訪中說，阿里巴巴就是喜歡不斷給員工調崗，如果有人不接受，就會被邊緣化。

為什麼這麼做？因為阿里巴巴需要綜合能力強的人才。

而綜合能力強，就意味著你必須到哪都能適應，無論與什麼樣的人合作，都能搞得定。

阿里巴巴留到最後的人才，都是“身經百戰”。

早期加入阿里巴巴，花名“雙兒”的一位員工，在職16年間，換了8個崗位，淘寶、口碑、阿里雲、聚划算、淘寶規則……

前不久剛被調到現場娛樂事業部。

而談起這樣頻繁的調崗，她只是很平靜地說：其實，這在阿里，屬於“一般操作”。

如果說“雙兒”屬於被動調崗，另一位花名冷月的員工，則是三番兩次地主動挑戰。

入職10年，她從市場部做到品牌部，接著又負責線下活動，現在是天貓Quattroporte。而公司對她的要求，每次都“強烈支援”。

阿里巴巴在成立之初，就堅持擁抱變化，這個文化經過二十年的執行，沉澱，培養出一大批在任何領域都堪稱優秀的員工。

而不僅是是阿里人，許多阿里之外的人，對這家公司，都始終懷著好奇，熱情，和憧憬。

如果你一名管理者，你不一定要學習阿里巴巴的文化，但你必須有自己積極的價值觀，並且堅決地落實。

只有這樣，員工才會願意陪你一直走下去。

03 充分信任員工，給足夠的成長空間

朋友李勇現在的領導，個人能力非常強，不僅擅長定戰略，對細節也吹毛求疵。

但是另一方面卻讓李勇非常煩惱。他覺得領導好像總不放心他，無論做什麼事情，都要自己做決定。

李勇負責寫文案，心裡很多想法，非常想換個法子嘗試一下，但是領導從來不給機會，所有的細節，都必須透過他。

時間一長，李勇覺得自己就是個打字的，把老闆的想法打下來而已。

這使他感覺到成長空間受阻，他希望自己可以對一部分結果負責，這樣工作起來更有激情。

但領導並沒有意識到這一點。

很多人都曾遇到這種情況，領導管理過度，什麼事情都要插手，自己絲毫沒有發揮的空間。

雖然最後犯的錯確實少了，但是沒有犯錯的機會，也就意味著失去了成長的空間。

充分信任員工這一點，優衣庫的做法非常值得學習。

優衣庫的管理者，會在充分地評估事情的難度和員工的能力後，將事情交由員工獨立完成。

在這個過程中，他們會關注員工做得好的地方，忍耐他們做得不足的地方，給他們足夠的時間和機會，去犯錯，去成長。

但是，他們並沒有完全任由員工自由發揮，管理者們會時刻關注進展，並且在必要時，提出建議。

這個做法，既然保證員工在大方向上不出錯，又能夠給員工足夠的成長空間。

作為管理者，不能把員工捧在手心裡，必須將他們扔出去，讓他們體會摔倒再爬起來的感覺。

每個人都希望自己能夠成長得更快，而管理者若想員工保持積極性，並對公司有較強的忠誠度，一定要充分地授權，給足信任，給足他們成長的土壤。

員工和公司最好的關係，是互相成就。

員工努力工作，為公司創造價值，公司為員工提供機會、資源、空間，幫助他們茁壯成長。

相互成就的結果，自然就是相互忠誠。

忠誠都雙向的，管理者如果能做到以上3點，員工就會更忠誠，如此形成一個良性迴圈。

我平時在辦公室都有幾個必備的神器單品，因為我部下也要管理好幾個人員，有時候訊息通知起來確實很麻煩，我一般是使用一些輔助工具，你可以瞭解一下里德助手，風評還是蠻不錯的。

管理者不能只用一種方法來管理員工，方法需要多樣化來針對不同的員工，像線上和線下管理也有所不同，線上的人員繁多有時候認不清，我們可以用裡德助手來幫助標籤好聯絡人