從正面來看，這樣的領導魄力十足，值得追隨。

事實上將題主招進去就是替代B的，這也就意味著決定換掉B是既定的人事策略，只是現在B不配合工作，然後造成了一個引爆點而已。

如果B很配合工作，那麼領導可能不會採取這種“PK”的措施，轉而緩和處理這件事，現在不明就裡的B既然軟抵抗了，那麼也就剩下一條路了：硬處理。

題主沒啥好懷疑的，在處理B的過程中，題主必須站在領導這一邊，協助領導完成這一輪人事替換工作。

領導有領導的想法，只選對的不選貴的，是領導永遠的用人原則！

就這事情，領導公開讓你們PK和不公開讓你們PK，從上到下都會知道你和B之間有競爭關係，下一步就是看你和B之間的能力。

對於你們的下屬來說，他們也會選擇站隊，是傾向於你還是B,畢竟你是新入職，適應環境需要一段時間，工作能力需要一定的時間才能得到驗證。

這個過程對於你來說本身就是嚴酷的考驗，但是也是機會，畢竟一山不容二虎！

我覺得是好事呀，這樣可以激勵員工進步，自古以來，都是能者勝。領導這樣做，不僅可以優中選優，選擇更適合自己崗位的員工，也可以，激勵員工自身，為了PK中，取得勝利，從而不斷提高自身業務水平，團隊合作能力等等多方面都會得到一定的提高。對於，這樣的領導，我們不能持消極態度去對待，凡事，都有兩面性，或許，在剛聽到這個訊息的時候，內心多少有些牴觸和不平，但是，轉個觀念想一下，這也許，是件好事，藉此機會，提高自身的水平，何樂而不為呢？不管走到哪裡，只有自己變得強大了，你才會感受到處處都是暖暖的春意。

鐵打的公司流水的員工，公司辭退老員工招進新員工這個很正常。所以並不是你的錯，既使你不來入職，也有別人來頂替他。

現在你要做的就是服從公司領導安排的工作，Pk不Pk和你沒關係，你只需要做好自已的本職工作。

至於最後那個同事是被辭退還是自已辭職，都和你沒關係，不必自責。

結論：站在管理的角度上看，2個人同時負責1產品線，會造成一定的資源內耗，而並沒有把焦點放在客戶身上，從側面的角度來看，這老闆還不是完全信任你。我認為要從老闆、個人能力、團隊、資源四方面考慮事情。

你是剛入職的，而B是老員工了，老闆為什麼要找你來？想解決什麼問題？我認為你要和老闆做一個深度的溝通，瞭解老闆他自己的想法與概念。1方面是從現狀入手：現任產品線遇到什麼樣的問題，B是解決不了的，你瞭解後發現你可以改善或解決的；另1方面就是這是不是要轉型，要開新產品來滿足新客戶。你的產品開發思路可以列一下，需要什麼樣的資源和團隊，大概多長時間能出來，這些都是需要跟老闆溝通的。

你這些功課做得越足，就對你的上任更有利，另外就是向老闆提出來單是兩個能力的PK，是解決不了這個產品線的問題，只會在管理資源內耗上增大，所以兩人中只能取一位，要不就每個人各負責一條產品線來PK，但如果是各選一個，這個光是在生產上把產品弄出來，我認為難以分誰高誰低，若以賣貨為導向，變數又太大了。

個人能力

你的開發產品思路與邏輯、個人在上一家公司的工作經驗，針對現狀作出調整與適應的能力如何？你的調研能力、獲得一手資源與資料的能力，鑽研的能力、吃苦耐勞的能力OK嗎？

還有就是你與其它部門協作，獲取市場客戶的反饋和對產品的評價，整合銷售部的建議，跟採購部門物料整合等綜合建議，結合你對這市場的瞭解和判斷，怎麼做出合適的取捨？哪些留，哪些要砍掉了？

團隊

“獨木難成林”我們需要什麼樣的成員，這些成員要具備哪方面的能力，並且願意跟著你一起幹，是外聘還是在本地團隊裡面挑出來，多久能到崗，你們之間的磨合怎樣？他們的能力是否真正能幫到你？你是一名空降兵，一般只能從現有團隊裡面挑人，並且還要與他們建立信任、私人關係、定目標、定績效、跟蹤任務等工作。如果你沒有找到老闆給你的權利，工作開展非常難哦。

另外我們要撬動其它部門，像銷售部、客服部、市場部、採購部等的支援與幫助，取得從採購物料——銷售出貨——售後服務——客戶反饋這四個步驟的整體達到一個平衡而最佳化的狀態，這個才能讓你在競爭中取勝——B只關心這產品線，而我關心與操盤的是整個公司運作，誰更高一籌？高下立分！

資源

老闆給了你多少錢預算？足夠嗎？在產品線上哪個步驟可能要用得多一些？會有哪些突發情況出現，要不要多留一點？如果要在限定的時間完成出大貨，還需要老闆安排哪些部門的相關配合？

重點要考慮人手、錢、部門協助三大塊，另外就是針對B員工和其它不配合的員工，要及時提出讓他們調崗，等他們看到覺得可以配合了，那麼再參與進來。

如果按以上的思路談了，老闆還是不買你賬，要求兩人PK，其實你覺得你的贏面大，完全可以接受，這是下策。

如果能和老闆談妥，讓你負責，那麼更好，這是上策。

結論：BOSS並沒有做錯什麼，我們無法以這樣的理由判斷BOSS是否值得跟隨。因為站在公司角度公開PK合情合理，站在你個人角度，只要你有料這樣的公開PK反而是你快速在新公司站穩腳跟的契機。

在職場這麼多年，我選擇任何一家公司，首先看重直接領導人是否讓我覺得OK？也就是你說的是否值得跟隨，我的判斷標準可以給你參考：

個人段位主要透過個人專業度，公司職級、個人作品成就案例，這些在面試中可以透過反面試得知。

個人段位很高卻不懂或者不願意扶持下屬，這種領導跟了會很鬧心，尤其是小心眼的領導。所以三觀是否和你合得來，而且心胸開拓，願意給機會並扶持下屬的領導就類似職場貴人，非常值得跟。

我的經驗告訴我以上兩條同樣重要，而且這麼多年我一路順風順水到現在的五百強管理崗，能取得這樣的成就也是因為我的每一任領導都是我的“恩師”和貴人。

幫幫君就曾經在公司內部進行過類似的PK機制，只不過當時的PK機制有點類似於我們民間的遊戲“鬥地主”！每次選擇一個人物，三個人相互協作之後進行無記名投票選擇最佳的人選。如此反覆三次取成績和票數最多的人留用，而表現最差著淘汰，中庸著量才使用！這樣的PK雖然不同於題主所說的，但是競爭遠比題主所處的環境更加殘酷！

記得某國內傳媒業高管曾經在某節目中說過類似的問題，但是稍有區別！大概的意思在他手下有兩個人有矛盾，但是都是彼此在背後散播不好的資訊給自己的同事們，以此來博取大家的支援以及做為打壓對方的手段，長時間的營造這種氛圍對整個內部造成了極壞的影響！

終於此高管將兩個人同時叫進辦公室，彼此當面解決矛盾，如果無法從根本上解決矛盾那麼就請兩位同時離開！經過此一番事件發生之後引起的後續反應就是公司再也沒有人做類似的事情了，大家都處在開誠佈公的環境下工作，使得氣氛也變得彼此更加信任和透明瞭！

其實，一個這樣的PK並不是說領導是否值得追隨這麼嚴重！作為公司的領導要從全域性去考慮問題，而不是針對某個人和某件事來做出最後的裁決！而題主之所以有這樣的提問是覺得領導有點“言而無信”的感覺，但是如果真的有實力的人是不會擔心與自己的競爭對手進行PK的。

真金不怕火煉。

管理者，有五種權利：法定權、懲罰權、獎勵權、專家權與魅力。

法定權，只要你獲得了這個職位，就獲得了法定權利，你就可以安排下屬的工作，給他們分配任務，行使一切這個崗位賦予你的權。

懲罰權與獎勵權，不用多說，大家都能理解。

但有了這三個權利，就可以讓下屬追隨嗎？

當然做不到。

試想一下，如果一個人只會耍威風，抖官威，卻沒什麼亮眼的成績，你會追隨他嗎？或許，會有人和他套近乎，拉關係，甚至會行賄，但一定沒什麼人會去追隨他。

那我們會追隨什麼樣的人？

答案就是後兩種權利：專家權與魅力。

專家權，很好理解，團隊中的技術大拿，一定會很有人緣，至少在技術上會讓大家信服。即使在業務專業度不明顯的崗位上，專家權，也可以透過做出準確的有效果的決策來展現。

至於魅力，則是一種非常專業綜合的權利，有些領導，能力很強，業績很好，但團隊中，卻少有人去說他好，這就是典型的沒魅力。相反，有些人，不懂專業，不懂技術，卻依然可以成為團隊核心，比如劉備、美國的決大多數總統，這些人，就是行使了他們的魅力權。

我說了這麼多，就是想建議您：如果，想統一團隊，光有團建是沒用的，一定要開發可以讓下屬追隨的權利，無論是專家還是魅力，又或者二者兼而有之。

像您這種情況，如果下屬不配合工作，找老闆是最壞的對策。老闆花錢僱我們，就是讓我們解決問題的。而做為管理者，連團隊都帶不好，這在老闆眼裡，就是能力不足的表現啊。

所以，我覺得，老闆讓你們PK，很正常。如果是我，我會欣然接受，然後努力工作，交付一個很好的結果，因為這是我證明自己能力的非常好的辦法，也是，行使我的專家權的時刻。

最後，送你一句話：

職場賽馬不相馬，BOSS沒什麼問題。

中國企業的領頭羊之一海爾就曾提出“賽馬不相馬”理論，以提高海爾的人才競爭力，尤其是在製造型企業中，至少有如下幾點好處：

生產線上員工相對學歷低，無法用管理知識型員工的理論進行管理。他們更接近於動物本性，誰能力強就服誰。而PK，往往讓有能力者脫穎而出，成為公司的將才。所以，你可以看到，在工廠經常搞一些勞動競賽，而競賽的勝利者往往能獲得工人的尊重。

賽馬不是為了讓你把對方幹掉，而是在勝過他的同時，讓對方死心跟著你。要不然這一賽馬，輸了的豈不是都離開了公司，那公司有點得不償失了。所以，你要做得是征服，要扶持，讓他覺得跟著你是有前途的，而不是簡單的勝利。

一些老員工做久了，難免懶散，有著一種得過且過的心理。而賽馬，必然對他們產生影響，不說別的，如果賽馬老是輸，自己臉上也過不去。所以透過賽馬，可以提高員工積極性。

所謂“人心隔肚皮”，相馬不是你想相想相就能相的，要了解一個人是很難的，是騾子是馬，拉出來溜溜，以免後來才發現濫竽充數者，反而讓公司錯失了機會，造成損失。