二、我們應當測量什麼？——制定控制標準
控制過程的第一個步驟是要制定控制的標準，也就是要建立一套測量指標，以便衡量事情是否正在按計劃進行。
測量是手段而非目的
測量是為了使事情按計劃進行，是為了保證我們的努力指向的是正確的方向。測量有助於人們瞭解工作中的因果關係，從而使人們工作得更好。有許多強調測量的重要性的格言，如“只有能夠測量才能夠管理”，“只有能夠測量才能夠改進”，或者，“沒有測量就沒有管理”，“沒有測量就不能實現”，等等。
測量當然很重要。但上述說法也並非絕對。比如，筆者喜歡爬山，並非是因為有人測量才如此。因為喜歡，所以喜歡！反過來也一樣，組織中儘管有些活動受到了測量，但還是會有人對之漠不關心。總的說來，對於測量的作用，我們既要重視，但又不應迷信。說到底，測量本身不是目的，而只是實現目標的手段。
測量方面的誤區
我們應當測量什麼？這是個大問題，也是個大難題。管理實踐中，這方面存在的問題舉不勝舉。奶製品企業測量氮含量，得到了三聚氰胺；政府測量GDP，得到了資源消耗、面子工程和環境汙染；醫院測量病床的入住率，得到的是醫生篡改患者的檢驗結果；科研機構測量研究人員的論文數，卻得到了成堆的學術垃圾。所以說，測量指標不適當的話，會讓人們的行為出現偏差，甚至走火入魔。
總體而言，組織在測量方面存在的問題主要表現在以下幾方面：
（1）過於依賴財務或會計指標而忽略非財務指標；
（2）過於注重數量指標而忽視質量方面的指標；
（3）過度關注職能而忽略過程；
（4）對於知識性因素考慮不夠；
（5）過於關注個人而忽略團隊合作。
測量指標體系的四個要求
一個合理的測量指標體系必須滿足四個方面的要求，即與目標的一致性、均衡性、完整性和可控性。
1.與目標的一致性
測量指標必須與組織的目標一致。測量指標好比是交通警手中的指揮棒。如果我們希望透過測量來調整和引導人們的行為，那麼所選指標就必須與組織的目標相一致，應當能夠促進組織目標的實現。
測量指標體系必須與組織的戰略和目標相協調。有些組織甚至還沒有就其戰略達成共識，這樣的組織所建立的績效測量指標也就成了安慰劑。有的機構建立了整體的戰略，卻未能將其分解為一套協調一致的測量指標供人們使用。人們自行建立的績效指標未必與組織的總體戰略和目標相一致，因而他們的努力就有可能損害組織的整體績效。
2.均衡性
不少組織只有一個測量指標，這就如同操縱一架只有一個儀表的飛機一樣荒唐。單一的測量指標很難反映出組織的績效全貌，只有建立一個由多個指標構成的指標體系，才能把組織的努力引導到正確的方向。政府的管理也是如此，國家的發展不能只看GDP，而要堅持科學發展觀。一定意義上講，科學發展觀所體現的就是均衡性。
但必須注意的是，測量指標數量的增加會降低其邊際效益。有些情況下，過多的指標反而會引起負面的效果。這是因為考評是要花錢的，資料的收集和處理都需要費用。另外，人們只能對有限的資訊加以理解和作出反應，從而只會認真對待有限的測量指標。
3.完整性
完整性是指測量指標要能夠全面反映出子單位（如一個人或一個小組）的績效情況。缺乏完整性的指標只能區域性地反映一個單位的活動及其影響。未被衡量的方面往往會得不到重視，從而使人們的時間和精力的分配難以達到最優。缺乏完整性的指標使人們不能全面地認識自身決策和行動的影響，從而導致次最佳化的決策。不能意識到自己的行動對其他部門的負面影響，就會在無意中對它們造成損害。指標缺乏完整性也會使人們“愚弄”系統，採取更有利於改進區域性指標的行動，而不是追求真正的長期價值。比如，設計一個指標的真正意圖是測量人們往東跑的程度，但有可能因為這個指標設計不完美，被測量者並未往東跑而只是在原地蹦，但這個指標的讀數卻顯示他往東跑了多遠多遠。類似這種指標就是缺乏完整性。
對於企業而言，有些行動的短期效果很容易衡量，卻是以犧牲長期績效為代價的。長期績效難以衡量，而且很難歸咎於過去的某個決策和某個部門。這就是一個完整性的問題。
4.可控性
如果測量某部門的指標只受到該部門可控制因素的影響，這個指標就是可控的，它對該部門績效的反映就是可靠的。很多情況下，這種理想狀況是難以實現的。例如，推銷員的銷售業績與其努力有關係，但也受到市場波動的影響，而這種波動是推銷員無法控制的。測量指標受到外部因素的影響越大，人們的努力就越容易被這些不可控力量所壓倒，這些指標所反映出的績效狀況與該部門的努力之間的關聯性就會越差。理論上說，對人們的衡量只應針對他們所能控制的部分。但是，不同工作之間的依存度越高，各自的績效就越難以衡量。
總的來講，在設計測量指標體系的時候應從上述四個方面來把握。但是，這四個方面都做到，實際上很不容易。這四方面要求之間存在一定的權衡。
羅伯特·卡普蘭 (Robert S. Kaplan)，平衡計分卡的創始人，美國平衡計分卡協會主席，哈佛大學教授
平衡計分卡
平衡計分卡(balanced scorecard)是一種十分流行的績效測量指標體系的設計思路。這種做法近年來在企業界得到了廣泛的應用。這一概念最早由羅伯特·凱普蘭和戴維·諾頓提出，他們主張必須用一套“平衡的”指標體系來要求組織，才能使之健康地發展，因為任何單一的測量指標都難以反映組織的績效全貌。平衡計分卡是由財務、顧客、內部過程和學習與成長四類指標構成的一個體系，如圖Ⅵ—1所示。
戴維·諾頓(David P. Norton), 平衡計分卡創始人,平衡計分卡協會的創始人、主席兼CEO
這種平衡計分卡模型頗有其獨到之處。它將企業的績效狀況綜合地反映在了一份單一的文件中，使得管理者能夠一目瞭然地理解和把握企業的經營管理狀況；平衡計分卡本身十分簡捷，但它與企業的資訊系統相聯絡，可以進一步查詢細節；更為重要的是，平衡計分卡中的績效指標來自組織的願景和戰略。確定績效指標的過程是一種系統的、演繹性的努力，出發點是組織所追求的目標以及實現目標的關鍵手段，而不是企業現有的績效指標。這意味著，平衡計分卡方法的匯入常常要求確立目前尚不存在的績效指標。
圖Ⅵ—1 平衡計分卡示意圖
平衡計分卡的四類指標之間存在著一定的邏輯關係。財務方面的指標關注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創造了價值。這是一個企業能否存在的前提條件。但只看財務指標，人們可能會不擇手段。企業在財務方面的成功取決於它能否為顧客創造價值，從而顧客滿意成為了財務成功的前提條件。顧客滿意要建立在內部效率的基礎上，必須確保內部的各個關鍵過程表現良好。所以，第三個方面的指標是內部效率指標。只有在有效的內部過程的基礎上，才能將為顧客創造價值轉化為股東的價值。此外，為顧客創造價值必須是持久的。企業只是今天能做到為顧客創造價值還遠遠不夠，還必須有長遠發展的能力。為了保證企業明天仍會被顧客欣賞並保持資源的有效利用，組織及其成員就必須不斷地學習和發展。因而，必須對組織在創新、學習和成長方面提出要求。
這四類指標的內容必須與組織的具體情況相適應，必須體現出組織的宗旨和戰略。對於遵循低成本戰略的企業而言，其關鍵的成功因素不會與利用創新性產品為某一個特定的細分市場創造價值的企業相同。這意味著每個組織所採用的評價指標是各不相同的。
平衡計分卡可以在組織中層層展開，從而能夠使組織的各個部門的管理置於總體願景和戰略的指導之下，如圖Ⅵ—2所示。透過這種展開，各部門確立了適應本單位情況的績效指標。平衡計分卡的展開一般涉及兩個相關聯的過程，一是直接採用有關整體戰略的指標和本單位適用的指標;二是重新設計反映本單位特殊需要的指標。平衡計分卡意味著對於願景和戰略的分解，它可以一直分解到每個管理者。管理者可以依據平衡計分卡四個方面的要求來設定自己的個人目標，使之反映本單位戰略的要求。
從圖Ⅵ—2中可以看出，總公司藉助其平衡計分卡，可以看到公司整體各個方面做得怎麼樣。事業部的平衡計分卡可以反映出一個事業部各方面的表現。每個業務部門也各有自己的平衡計分卡。透過逐層分解，最終使每個人的目標與公司整體戰略目標聯絡起來並保持一致。這個展開的過程應當是由上至下，而不應由下邊各單位、各部門的指標加起來構成上一層的指標。這裡的道理很簡單，只有頭指揮腳，不可能由腳來指揮頭。
圖Ⅵ—2 平衡計分卡在各組織層級中展中
《孫子兵法》中的“上下同欲者勝”的理念藉助平衡計分卡這樣的工具，轉化成為了一套具有高度可操作性的技術。
基於價值觀和文化的控制
通常人們在提到控制時，強調的大多是一種他律，也就是說，是上級控制下級，組織控制其成員，別人控制我們。就控制的標準而言，大多依據的是組織所建立的規則、指標、程式等。這種控制的實施依賴於組織的職權系統。
但是，不應迷信這種司空見慣的控制系統和控制方式。管理者不是上帝，不可能對所有人在所有時間的所有行為了如指掌。組織所建立的規則、程式、指標也不可能涵蓋和預見未來可能發生的所有情況。傳統的控制系統過於關注束縛人們的身體，而常常忽略人們不受羈絆的靈魂所起的作用。如果不能激發人們對於完美、成就、超越的追求，不能取得人們對於責任、是非、美醜的共識，這種他律性的控制的效力就是很有限的。顯而易見，如果沒有人們的自尊自律作為基礎，就會形成“民免而無恥”的局面，控制就難免會淪為一種貓鼠遊戲。
大哲學家康德在其《實踐理性批判》一書中寫道：“有兩種東西，我對它們的思考越是深沉和持久，它們在我心靈中喚起的驚奇和敬畏就會越來越歷久彌新，一是我們頭上浩瀚的星空，另一個就是我們心中的道德律。它們向我印證，上帝在我頭頂，亦在我心中。”康德甚至把這句話作為了自己的墓誌銘。
也就是說，心中的道德律是一位內在的“上帝”，它無時無刻不在規範和調整人們的行為。而組織的價值觀和文化對於塑造和強化人們的道德律起著巨大的作用。與常用的程式、規則、指標之類的控制標準相比，組織的價值觀和文化發揮著更為深遠、廣泛和持續的作用。
基於外部比較的控制
有一個廣為人知的小故事。甲、乙兩人在林中散步，突然遇到一頭大狗熊。甲撒腿就跑。乙在後面對甲嚷嚷道：“你跑得再快能跑得過熊嗎？”甲回答說：“我只需要跑得過你就行了。”很多情況下，你跑得快還是慢不是由你自己的狀況或判斷決定的，而是取決於與他人的比較。
在高度競爭的環境中，只是自己“照鏡子”難免會錯誤地判斷形勢，甚至會導致錯誤的決策和行動。比如，公司的不合格品率上個月是8%，這個月只有4%，應該為此而高興嗎？如果知道了直接競爭對手的不合格品率只有百萬分之3.4，你又會作何感想？
所以，在設定控制標準時，不能僅僅著眼於組織內部來考慮，還應當經常看一看外部。天外有天，我們需要知道我們對手的情況如何，需要知道業界的標杆如何。知己知彼，才能百戰不殆。
二、我們應當測量什麼？——制定控制標準
控制過程的第一個步驟是要制定控制的標準，也就是要建立一套測量指標，以便衡量事情是否正在按計劃進行。
測量是手段而非目的
測量是為了使事情按計劃進行，是為了保證我們的努力指向的是正確的方向。測量有助於人們瞭解工作中的因果關係，從而使人們工作得更好。有許多強調測量的重要性的格言，如“只有能夠測量才能夠管理”，“只有能夠測量才能夠改進”，或者，“沒有測量就沒有管理”，“沒有測量就不能實現”，等等。
測量當然很重要。但上述說法也並非絕對。比如，筆者喜歡爬山，並非是因為有人測量才如此。因為喜歡，所以喜歡！反過來也一樣，組織中儘管有些活動受到了測量，但還是會有人對之漠不關心。總的說來，對於測量的作用，我們既要重視，但又不應迷信。說到底，測量本身不是目的，而只是實現目標的手段。
測量方面的誤區
我們應當測量什麼？這是個大問題，也是個大難題。管理實踐中，這方面存在的問題舉不勝舉。奶製品企業測量氮含量，得到了三聚氰胺；政府測量GDP，得到了資源消耗、面子工程和環境汙染；醫院測量病床的入住率，得到的是醫生篡改患者的檢驗結果；科研機構測量研究人員的論文數，卻得到了成堆的學術垃圾。所以說，測量指標不適當的話，會讓人們的行為出現偏差，甚至走火入魔。
總體而言，組織在測量方面存在的問題主要表現在以下幾方面：
（1）過於依賴財務或會計指標而忽略非財務指標；
（2）過於注重數量指標而忽視質量方面的指標；
（3）過度關注職能而忽略過程；
（4）對於知識性因素考慮不夠；
（5）過於關注個人而忽略團隊合作。
測量指標體系的四個要求
一個合理的測量指標體系必須滿足四個方面的要求，即與目標的一致性、均衡性、完整性和可控性。
1.與目標的一致性
測量指標必須與組織的目標一致。測量指標好比是交通警手中的指揮棒。如果我們希望透過測量來調整和引導人們的行為，那麼所選指標就必須與組織的目標相一致，應當能夠促進組織目標的實現。
測量指標體系必須與組織的戰略和目標相協調。有些組織甚至還沒有就其戰略達成共識，這樣的組織所建立的績效測量指標也就成了安慰劑。有的機構建立了整體的戰略，卻未能將其分解為一套協調一致的測量指標供人們使用。人們自行建立的績效指標未必與組織的總體戰略和目標相一致，因而他們的努力就有可能損害組織的整體績效。
2.均衡性
不少組織只有一個測量指標，這就如同操縱一架只有一個儀表的飛機一樣荒唐。單一的測量指標很難反映出組織的績效全貌，只有建立一個由多個指標構成的指標體系，才能把組織的努力引導到正確的方向。政府的管理也是如此，國家的發展不能只看GDP，而要堅持科學發展觀。一定意義上講，科學發展觀所體現的就是均衡性。
但必須注意的是，測量指標數量的增加會降低其邊際效益。有些情況下，過多的指標反而會引起負面的效果。這是因為考評是要花錢的，資料的收集和處理都需要費用。另外，人們只能對有限的資訊加以理解和作出反應，從而只會認真對待有限的測量指標。
3.完整性
完整性是指測量指標要能夠全面反映出子單位（如一個人或一個小組）的績效情況。缺乏完整性的指標只能區域性地反映一個單位的活動及其影響。未被衡量的方面往往會得不到重視，從而使人們的時間和精力的分配難以達到最優。缺乏完整性的指標使人們不能全面地認識自身決策和行動的影響，從而導致次最佳化的決策。不能意識到自己的行動對其他部門的負面影響，就會在無意中對它們造成損害。指標缺乏完整性也會使人們“愚弄”系統，採取更有利於改進區域性指標的行動，而不是追求真正的長期價值。比如，設計一個指標的真正意圖是測量人們往東跑的程度，但有可能因為這個指標設計不完美，被測量者並未往東跑而只是在原地蹦，但這個指標的讀數卻顯示他往東跑了多遠多遠。類似這種指標就是缺乏完整性。
對於企業而言，有些行動的短期效果很容易衡量，卻是以犧牲長期績效為代價的。長期績效難以衡量，而且很難歸咎於過去的某個決策和某個部門。這就是一個完整性的問題。
4.可控性
如果測量某部門的指標只受到該部門可控制因素的影響，這個指標就是可控的，它對該部門績效的反映就是可靠的。很多情況下，這種理想狀況是難以實現的。例如，推銷員的銷售業績與其努力有關係，但也受到市場波動的影響，而這種波動是推銷員無法控制的。測量指標受到外部因素的影響越大，人們的努力就越容易被這些不可控力量所壓倒，這些指標所反映出的績效狀況與該部門的努力之間的關聯性就會越差。理論上說，對人們的衡量只應針對他們所能控制的部分。但是，不同工作之間的依存度越高，各自的績效就越難以衡量。
總的來講，在設計測量指標體系的時候應從上述四個方面來把握。但是，這四個方面都做到，實際上很不容易。這四方面要求之間存在一定的權衡。
羅伯特·卡普蘭 (Robert S. Kaplan)，平衡計分卡的創始人，美國平衡計分卡協會主席，哈佛大學教授
平衡計分卡
平衡計分卡(balanced scorecard)是一種十分流行的績效測量指標體系的設計思路。這種做法近年來在企業界得到了廣泛的應用。這一概念最早由羅伯特·凱普蘭和戴維·諾頓提出，他們主張必須用一套“平衡的”指標體系來要求組織，才能使之健康地發展，因為任何單一的測量指標都難以反映組織的績效全貌。平衡計分卡是由財務、顧客、內部過程和學習與成長四類指標構成的一個體系，如圖Ⅵ—1所示。
戴維·諾頓(David P. Norton), 平衡計分卡創始人,平衡計分卡協會的創始人、主席兼CEO
這種平衡計分卡模型頗有其獨到之處。它將企業的績效狀況綜合地反映在了一份單一的文件中，使得管理者能夠一目瞭然地理解和把握企業的經營管理狀況；平衡計分卡本身十分簡捷，但它與企業的資訊系統相聯絡，可以進一步查詢細節；更為重要的是，平衡計分卡中的績效指標來自組織的願景和戰略。確定績效指標的過程是一種系統的、演繹性的努力，出發點是組織所追求的目標以及實現目標的關鍵手段，而不是企業現有的績效指標。這意味著，平衡計分卡方法的匯入常常要求確立目前尚不存在的績效指標。
圖Ⅵ—1 平衡計分卡示意圖
平衡計分卡的四類指標之間存在著一定的邏輯關係。財務方面的指標關注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報，是否為股東創造了價值。這是一個企業能否存在的前提條件。但只看財務指標，人們可能會不擇手段。企業在財務方面的成功取決於它能否為顧客創造價值，從而顧客滿意成為了財務成功的前提條件。顧客滿意要建立在內部效率的基礎上，必須確保內部的各個關鍵過程表現良好。所以，第三個方面的指標是內部效率指標。只有在有效的內部過程的基礎上，才能將為顧客創造價值轉化為股東的價值。此外，為顧客創造價值必須是持久的。企業只是今天能做到為顧客創造價值還遠遠不夠，還必須有長遠發展的能力。為了保證企業明天仍會被顧客欣賞並保持資源的有效利用，組織及其成員就必須不斷地學習和發展。因而，必須對組織在創新、學習和成長方面提出要求。
這四類指標的內容必須與組織的具體情況相適應，必須體現出組織的宗旨和戰略。對於遵循低成本戰略的企業而言，其關鍵的成功因素不會與利用創新性產品為某一個特定的細分市場創造價值的企業相同。這意味著每個組織所採用的評價指標是各不相同的。
平衡計分卡可以在組織中層層展開，從而能夠使組織的各個部門的管理置於總體願景和戰略的指導之下，如圖Ⅵ—2所示。透過這種展開，各部門確立了適應本單位情況的績效指標。平衡計分卡的展開一般涉及兩個相關聯的過程，一是直接採用有關整體戰略的指標和本單位適用的指標;二是重新設計反映本單位特殊需要的指標。平衡計分卡意味著對於願景和戰略的分解，它可以一直分解到每個管理者。管理者可以依據平衡計分卡四個方面的要求來設定自己的個人目標，使之反映本單位戰略的要求。
從圖Ⅵ—2中可以看出，總公司藉助其平衡計分卡，可以看到公司整體各個方面做得怎麼樣。事業部的平衡計分卡可以反映出一個事業部各方面的表現。每個業務部門也各有自己的平衡計分卡。透過逐層分解，最終使每個人的目標與公司整體戰略目標聯絡起來並保持一致。這個展開的過程應當是由上至下，而不應由下邊各單位、各部門的指標加起來構成上一層的指標。這裡的道理很簡單，只有頭指揮腳，不可能由腳來指揮頭。
圖Ⅵ—2 平衡計分卡在各組織層級中展中
《孫子兵法》中的“上下同欲者勝”的理念藉助平衡計分卡這樣的工具，轉化成為了一套具有高度可操作性的技術。
基於價值觀和文化的控制
通常人們在提到控制時，強調的大多是一種他律，也就是說，是上級控制下級，組織控制其成員，別人控制我們。就控制的標準而言，大多依據的是組織所建立的規則、指標、程式等。這種控制的實施依賴於組織的職權系統。
但是，不應迷信這種司空見慣的控制系統和控制方式。管理者不是上帝，不可能對所有人在所有時間的所有行為了如指掌。組織所建立的規則、程式、指標也不可能涵蓋和預見未來可能發生的所有情況。傳統的控制系統過於關注束縛人們的身體，而常常忽略人們不受羈絆的靈魂所起的作用。如果不能激發人們對於完美、成就、超越的追求，不能取得人們對於責任、是非、美醜的共識，這種他律性的控制的效力就是很有限的。顯而易見，如果沒有人們的自尊自律作為基礎，就會形成“民免而無恥”的局面，控制就難免會淪為一種貓鼠遊戲。
大哲學家康德在其《實踐理性批判》一書中寫道：“有兩種東西，我對它們的思考越是深沉和持久，它們在我心靈中喚起的驚奇和敬畏就會越來越歷久彌新，一是我們頭上浩瀚的星空，另一個就是我們心中的道德律。它們向我印證，上帝在我頭頂，亦在我心中。”康德甚至把這句話作為了自己的墓誌銘。
也就是說，心中的道德律是一位內在的“上帝”，它無時無刻不在規範和調整人們的行為。而組織的價值觀和文化對於塑造和強化人們的道德律起著巨大的作用。與常用的程式、規則、指標之類的控制標準相比，組織的價值觀和文化發揮著更為深遠、廣泛和持續的作用。
基於外部比較的控制
有一個廣為人知的小故事。甲、乙兩人在林中散步，突然遇到一頭大狗熊。甲撒腿就跑。乙在後面對甲嚷嚷道：“你跑得再快能跑得過熊嗎？”甲回答說：“我只需要跑得過你就行了。”很多情況下，你跑得快還是慢不是由你自己的狀況或判斷決定的，而是取決於與他人的比較。
在高度競爭的環境中，只是自己“照鏡子”難免會錯誤地判斷形勢，甚至會導致錯誤的決策和行動。比如，公司的不合格品率上個月是8%，這個月只有4%，應該為此而高興嗎？如果知道了直接競爭對手的不合格品率只有百萬分之3.4，你又會作何感想？
所以，在設定控制標準時，不能僅僅著眼於組織內部來考慮，還應當經常看一看外部。天外有天，我們需要知道我們對手的情況如何，需要知道業界的標杆如何。知己知彼，才能百戰不殆。