很有深度的問題。最近也剛好在考慮這個事情。簡單談談我的一些想法。

我是從事電子製造業的，員工分為好多種。

1.臨時工。是指沒有和公司簽訂正式勞務合同，一般兩個三個月左右的勞動力，主要是應對訂單的高峰期，而且只能安排在重要性不高的一般崗位，可以說是召之即來揮之即去的“短工”，對於這種員工，只需按照約定支付薪水，一般無需更多的考量。

2.正式的作業員。是指和公司簽訂了正式的勞務合同的操作員。相對於臨時工，這部分人有長期工作的意願，一般值守在重要的作業崗位上，所以公司除了給合理的薪水之外，還有對應的關懷，以便這部分員工能長期服務。比如我們公司的關懷活動有，生日會，節日紅包，露天電影等等。當然還有不是很寬廣的上升渠道，比例很低，聊勝於無。但不管怎樣，除了薪水之外，還有精神層面的考量。

3.新進工程師(或新進基層管理者)。主要指剛進公司沒多久的應屆畢業生或沒有工作經驗的新人工程師。這部分人除了以上兩點外，還有更重要的一點是提供培養和成長的機會，職場的前兩年是非常重要的，多多學習和積累，不僅是對新人的負責，對公司人才儲備也是非常有利的。

4.資深工程師(或有經驗的基層管理者)。除了更多的薪資以外，還要給他們更大的自由度，讓他們能充分發揮自己的才智，並且適當的給他們一些決策權，讓他們感覺自己的工作就是自己的事業。實現雙贏。

在回答這個問題之前我們需要知道員工在不同的階段都有哪些需求，如果是個剛畢業的學生初入職場，那他的需求可能就是想要待在一家有希望，能看到未來的公司，又或者是是學習提升自己的能力；

一、給員工希望

你要讓員工看到公司未來發展的方向，要讓員工知道自己一年甚至兩年後自己將會成為公司的或者成為社會中的什麼樣的人。他自己在這裡能夠得到哪些提升。

二、清晰的工作權責

我們要讓員工清楚的知道他到公司都要幹什麼工作，要儘量的細化和量化，工作的標準，如果沒有清晰的工作權責，員工到公司後心裡沒有譜，一會安排這工作，一會那工作，作為員工來講，內心是很迷茫的。

三、清晰的晉升降級標準

每個人都不願意自己員工是個基層員工，公司要制定出清晰的晉升標準，讓新老員工一目瞭然，嚴格執行，這樣避免了員工想要晉升還要拍領導的馬屁，避免了優秀人才的流失。

四、給員工學習的機會

每個人成長的路上都離不開身邊的督促和提攜，公司應該多一些培訓，可以請外來的行業專家等或者讓公司做的優秀的員工，講解自己的經驗，供大家學習。

這確是一個很好的職場問題，尤其是對於那些從事職場領導管理的人，更應該清楚如何操作管理。

那在實際職場工作中，又該怎麼辦呢？

首先作為企業公司管理者應站在員工的角度來思考這個問題，就會清晰看到員工的真正需求。“薪資待遇、升職機會、善待員工”便是他們的三大核心需要！

這些需求，往往會隨著員工的個人工作能力提升，隨之而產生不同需求！因此我們必須根據員工的不同階段，提供滿足不同需求的條件與環境，才能更好的留住人才，保證企業健康穩定的發展。

一、初入職場時，儘可能將員工安排到與自身才能相匹配的工作崗位。人崗相合，便是初入職場者的第一需要！

每個人都不可能是全面發展的，始終都存在短板和長處，只有充分發揮他們的強項與優勢，才能真正發揮人才的作用。

這就要求管理者必須對每個人的具體情況瞭如指掌，特別是員工的優勢與強項要做到心中有數。必要之時可以建立員工個人優勢檔案，讓自己一目瞭然，有利於自己在日常工作中的安排和調整！

因此，只有把員工放到他最適合的崗位，才能真正發揮他的價值與作用，否則不但實現不了工作安排的目標，還可能造成人才的浪廢，同時也會讓員工找不到自己存在的價值與意義，無法施才自我才華，最後可能導致其辭職。

例如，有些企業招聘動輒便是要求985、211學校畢業的本科生或者是研究生。

他們把人才招聘來後，有的安排在前臺搞接待服務，這便是典型的人崗不合，造成人才資源的浪廢！

難道這樣的工作高中畢生無法勝任嗎？我想這或許是公司領導想提升整體員工素質吧，想得更壞點，是否有裝點門面之嫌呢？

幾年前，武漢招聘公廁管理員，明確要求大學本科，學士學位。當時招聘檔案發出後引起了社會的強烈反響，難道初中畢業生就無法勝任此項工作嗎，非要大學生才能幹？

所以初入職場的員工，最希望的是能安排他的優勢強項工作崗位，能讓自己最大限度的施展個人工作能力。二、職場中期，應考慮給那些個人能力突出者加薪，提高個人酬勞。

我們都知道，那些初入職場者，一般不會有加薪的要求。

因為他們還沒有較強大的個人工作能力與突出的業績貢獻，不具備提加薪的資本與底氣。

一旦入職兩三年之後，個人能力較強、業績貢獻較大了，如果他們的薪資待遇還沒有提升，那他們便會產生付出與收穫的失衡，沒有體現出自身的勞動價值。

如果管理者沒有關注到員工的這點需求，沒能及時去解決處理，則員工便會產生辭職的念頭，希望找到一個能體現自我價值的地方。

所以公司管理者，要注意中期對那些能力突出、業績較大的員工給予加薪，提高酬勞，增強他們的存在感和對自我價值的認同感！三、中後期管理者則應該給予那些個人能力、工作業績優秀者，予以升職讓他們有更大的成長空間與希望。

不想當將軍計程車兵，不是一個好士兵；不想當領導的員工，不是一個好員工！

事實上，每個職場人都會懷著升職的夢想。因此作為公司管理者，要善於給下屬員工以成長的機會和希望，這才能讓那些優秀的職場人繼續努力拼搏。

曾經有一位員工問領導，什麼時候能有機會提升為部門主管，領導回答：等到主管退休之後吧！

一句話，將那些能力突出、業績較大的員工發展前途澆滅了，一下子，讓人看不到自己的上升發展希望，誰還會安心留下為公司出力賣命？

於是春節之後，公司裡那些個人能力和工作業績都很優秀的人才，便紛紛離開了公司，給公司造成了很大的影響。

所以，在公司管理中要注意給那些優秀的員工以上升的空間和發展機會，讓他們看到發展的希望，將他們緊緊的吸引在公司裡，繼續為公司的發展努力工作！四、善待那些優秀的員工，尤其是那些工作較長的核心員工，別讓他們心理受到委曲。

馬雲曾經說過：員工離職不過兩大原因，一是錢給少了，二是受到了委曲。

事實上也是這樣，尤其是那些優秀的員工更是如此！

他們往往擁有突出的個人工作能力，同時幹作核心工作業務，是公司部門的支柱人才。他們無論到哪裡，都不會擔心自己的工作，很多時候他們在意的是自己的工作氛圍與職場環境，是否可以讓自己工作舒心！

所以一旦他們在公司受到了不公待遇，讓自己受到了委曲，他們往往會產生離職想法。

因為他們完全可以憑藉自身的個人能力，找到一份讓自己開心的工作，完全沒有必要委曲自己，留在公司裡難過鬱悶！

所以公司管理者，要注意關心那些優秀核心員工的心理感受，平常應多關心他們的工作生活，以情感人來實現公司留人的目的！

只要公司領導能夠做到以上幾點，還何愁公司的發展與前途！當然不同管理者，也會有不同管理方法手段，管理本身就是一門很深的學問，相關的知識也不是三言兩語可以講清楚透徹的！

按照題目的解讀，題主所問的應該是關於“馬斯洛層次需求理論”與員工激勵之間的關係。如果是，請你接著往下看，如果我的解題錯誤，請您忽略！

馬斯洛層次需求理論把人的需求按照生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我實現需求分成五個層級。那麼我們的員工在工作階段的需求其實也是遵循這五點，甚至說同一個崗位的不同員工的需求都不一致，這是由社會因素影響的。所以要實現員工不同階段的需求，要先識別每個不同員工的現階段需求資訊，在這個基礎上才能進行激勵！

那麼為了方便識別和激勵員工，滿足員工的需求。我們可以利用“雙因素理論”進行激勵，即保健因素和激勵因素！

員工的需求是激發工作動機的原始驅動力，一個人如果沒有需求，也就沒有什麼動力和活力可言了，反之，一個人只要有需要，就表示存在著激勵因素。

作為一名領導者，不僅要想我充滿活力的需求理論，還要善於將滿足員工需要所設定的目標與企業的目標密切結合起來，同時應特別注重下屬較高層次需求的滿足，以防止其發生“受挫——迴歸”的現象。

一、物質為輔

員工來上班，就是為了養家餬口，這是物質的。

只要是他的待遇在同行業、本地區中處於平均偏上一點的位置即可，基本滿足他的物質所需，這是必須的。當然，如果公司效益好，可以適當給點驚喜，這樣的效果將會更好。

那麼，是不是物質上給的越多，他就會越努力呢？不是！必須還得有規範的管理與約束機制，那就是企業的各項管理規章體系。

因為人性是貪婪和懶惰的，如果沒有規範的管理，你給的再多，他都是一個幹法：混。

二、心理為主

如果你關心員工，只浮於表面，永遠聽不到你最想聽的話，而只能聽到你自己常說的話！作為滿足員工心理需求時，要做到“階段不同、重點不同”的基本方針。

1.1年的員工

員工剛進公司第一年為蜜月期，這時主要是要幫助員工儘快融入這個團隊。

新員工初來乍到，也許他業務能力不足、對企業文化無法完全匹配，但他的主動性、積極性卻是最高的。

因此，做為領導，必須把第一年（優秀的員工可能還不到三個月）的職場蜜月期度好，幫助員工儘快融入團隊，因為這也是高效作業期，最容易出成果。

2.2-3年的員工

這時是流失高風險期，主要幫助員工穩定下來。

這時候的員工，業務能力、企業文化、綜合素質均達到了一定水平，最容易得隴望蜀、想攀高枝，必須讓他擁有成就感。

沒有成就感的員工，你再高的工資也留不住他，除非他真的很需要錢！

3.3-5年的員工

這時為成長期，要幫助員工思考職業生涯發展方向。

員工進入企業達到3-5年，說明他是基本認同企業文化的，但企業不能老讓他僅僅是做個普通員工，必須給他設計出職業生涯的規劃，符合於他的發展道路。

這樣，他才可能把心留下來。

4.5年以上的員工

入職五年以上的員工，這時候的他們便進入了工作疲倦或高原效應期, 如何幫助員工在工作升遷機會減少後能保持鬥志，成為了一個新的課題。

畢竟，所有的企業組織架構都是金字塔模式，高層也就那麼幾個人，他既然已無法晉升了，那你該怎麼關心他呢？

企業的重大事務讓他參與，提高他的自身價值感，從增加在企業服務的附加值著手，使之得到更多的鍛鍊、培訓、學習等機會。