從業十三年，也算是人力資源老司機了，給個建議路徑如下：

一至兩個模組精通、橫向觸達其他模組。

時間再長，我們一直在多個模組中淺層次的打轉，那麼我們的精力、學習能力、機會都將漸漸降低我們能在少數一兩個模組深化的能力。

而當我們需要在崗位實現晉升，不管是在公司內還是跳槽實現，你的專業價值是權重最大的評估項，而專業價值則來自於你在模組的深度。

所以我們需要在這個時間週期內，花兩年左右實踐去精通一到兩個模組，而後逐步透過模組的互聯亦或者爭取機會在其他模組去擔當或者實踐，掌握其他模組基本技能。

爭取在自己五年經驗的職場中堅力量時期成為有專注領域、各模組有涉獵的專才+雜家的定位。

要選擇精通一到兩個模組，我首推招聘及培訓。

招聘時很容易量化業績的崗位，招聘入職多少人、保留率多少，都是可直接量化，相較於招聘其他模組則是很難客觀衡量業績，所以招聘也更容易在短期獲得績效，當然這都是建立在你能持續輸出成果基礎上。

培訓則是一個能力素養複合程度很高的崗位，而勝任培訓的能力素質又是與管理崗位匹配重合度高的崗位，比如培訓會涉及大量的協調組織、資料分析、演講呈現、說服影響、專案管理等等，這些都是管理崗位管理工作權重很大的能力素質。

如果我們能在培訓上打磨出優質的技能、能修煉出培訓崗位良好的能力素養，那麼我們也容易具備管理崗位所具備的潛質，進而容易被識別上升。

所以重點選擇招聘和培訓來深度發展能凸顯業績和打磨個人能力，更容易實現升級，而本身你有已經負責招聘培訓，具備先天的優勢。

要在一個或兩個模組深度打磨實現能力提升，關鍵就是獲取必備知識然後大量應用實踐。

這也是培訓管理的基本方法論，任何培訓專案、培訓轉化、培訓評估都是灌輸知識資訊，然後搭建專案平臺推進學員實踐最後實現培訓轉化。

所以需要在崗位上就招聘和培訓模組學習系統、深度的方法論，比如招聘深度的要掌握各種招聘面試的技巧工具、人才測評極大工具、主流人才測評市場上工具理論基礎、人才地圖、任職資格構建、獵聘、校招等等；而培訓則要掌握培訓管理、需求分析、培訓專案管理、能力素質模型、課程開發、培訓四級評估等等。

然後在這些知識領域之上創造機會去深度的實踐，進而轉化為自身經驗。

不知題主所謂的“更大晉升空間”具體是指哪個方面？

是業務能力的提升？

或是薪酬水平的提升？

還是職務職級的提升？

還是個人價值在組織內的更大體現？

先要搞清楚以上問題，再採取有針對性的措施和方案。

像題主的情況“工作才兩年”，年齡應該也不大，個人建議如果現有的單位無法滿足你個人發展需求，那麼該跳槽就跳槽，因為跳槽是能最快改變現狀的方式。

人力資源專業畢業，你屬於科班出身，我班門弄斧一下：

凡事預則立，當我們準備邁出校門的時候，應該對未來有個大致的規劃，這個規劃一方面來自於個人的專業學習，以及透過各種渠道對專業就業情況的瞭解，另一方面，來自於學校組織的各類職業規劃和就業指導培訓。

職業什麼是職業規劃，為什麼要做職業規劃，怎麼做職業規劃，你應該知道的比我多。

1、足夠高的天花板

其實對於一個2年的職場新人，也不要那麼高，只要足夠本人折騰就可以了。這個天花板決定於所服務機構的整體規模、架構、管理模式等。

（1）規模，這個非常容易理解，規模大了，人多，事多，架構設定就會比較健全和完善，管理崗位層級和數量設定就多，晉升空間就出來了。

（2）架構，這個和規模息息相關，管理的有效性與管理幅度密切相關，正常情況下，一個管理者的直接管理幅度最好在10人以內，否則出現管理缺失的機率就會大大增加。

如果一個公司20個人，老闆安排一個副總，兩個人各有側重基本上就能夠把絕大多數的管理事務覆蓋掉；如果一個公司2000人，除了總經理、副總之外，總監、經理、主管、班組長......甚至更為複雜的架構設定就非常有必要，否則就會出現很多事情沒人管，甚至很多人沒事幹的情況。

（3）假設你所在的機構上述規模和架構的情況都滿足，但是他的人力資源策略更傾向於論資排輩模式，一個畢業兩年的年輕人顯然是沒有多少晉升的機會的，唯一能做的就是熬。

這個高的天花板是需要選擇的。

2、比較低的起點

進入時間比較晚，從業時間比較短，行業資歷和經驗比較淺，幾乎就是年輕人的標配，當然也包括一些偏重體力勞動的崗位，都是從基層起步的，猛將必起於卒伍說明了基層經驗的重要，也說明了起點提供了充足的提升空間。

這種情況下，由於規模和管理架構的設定，稍微突出一點的年輕人就會有機會脫穎而出，因為總是需要人做事的，而且基礎的管理崗位並不適合那些熬了很多年資歷的人，因為他們已經喪失了從事基礎工作的熱情，也沒有了高強度工作的精力和激情。

這個低的起點往往是客觀存在的。

3、非常好的適應性和學習能力

前面兩條是縱向的空間拓展可能，而適應性和學習能力屬於橫向的空間拓展。

（1）多面手比單一能力更有空間和競爭力

就以題主的人力資源工作為例，除了招聘、培訓和勞動關係，如果人力資源規劃、績效考核管理和薪酬福利管理也能做，而且能做好，那你的空間就比別人多，何況招聘還有配置的方面，培訓還有開發的方面。

掌握的東西多，你能夠參與的事情就多，接觸的人就多，獲得的機會和資源就多，可能的空間就大。

（2）學習能力決定了你的空間拓展能力

沒有誰天生就會那麼多東西，具備那麼大能力，都是在工作時間中不斷學習、實踐和總結和結果。

但工作任務來臨的時候，面對新的課題和內容，大部分人的第一反應就是我不會，而我可以學和迅速的付諸行動就成為有別於大部分人的一種稀有品種，讓自己脫穎而出。

比如，公司有一個新的專案要啟動，正在組建機構籌備新專案的開展，需要從各個事業部、部門抽調人員，很多人會因為自己沒有這方面的經歷和經驗望而卻步，剛好你的學習能力和態度獲得了認可，可能就會獲得這樣的機會，成為這個新專案的元老和功臣，在自己的履歷上添上亮麗的一筆。

退一步說，即使這個專案最後失敗了，你獲得的經驗、專案小組來自不同領域的人脈、積極學習的態度等都會成為自己的口碑，為你加分，以後由新的專案，領導考慮你，同事推薦你的機率大大增加，不會每個專案都失敗吧，而一旦成功，機會獲得豐厚的回報

這就是空間啊，適應性和學習能力的空間靠自己的努力去獲得。

4、趨勢的選擇

（1）這個趨勢既包括大的潮流，也包括政策和經濟形勢，還包括區域經濟情況、行業的發展態勢和企業自身的發展情況。

（2）整體上而已，處於上升趨勢中的產業、行業、區域、企業，如無意外情況發生，其發展空間是越來越大的，水漲船高，個人跟隨區域就會獲得趨勢的紅利，獲得相對更大的發展空間和提升空間。

（3）個人專業知識和技能也需要與時俱進的趨勢性提升和學習。比如網際網路趨勢帶來的招聘、培訓、績效考核等都在快速的引入網際網路元素或者網際網路化，儘管整體上還是處於探索階段，但是提前介入學習和嘗試運用，就獲得了工作和經驗上的先機，為自己的職業生涯準備了更好的提升條件。

（4）個人技能、特質與趨勢的融合。這個不僅僅是簽名提到的潮流、政策、經濟形勢、產業、行業、區域和企業情況，還有個人對未來社會整體發展和主要領域的預判，提前佈局，提前著手。

趨勢選擇對個人升職空間的提升，是選擇和個人努力的綜合體。

5、個人努力

個人努力在個人職業生涯中的作用，怎麼強調都不為過。從人事部到人力資源，當成為資源的時候，就必然存在開發的問題，透過不斷地挖掘實現價值最大化。

題主做的工作就是人力資源的開發工作，激勵別人的人一定更會激勵自己，最大的激勵就是透過努力獲得提升和未來。

6、人際關係

實際上，從大的方面來說人際關係屬於個人努力的一個重要組成部分，單獨拎出來說就是想突顯他在個人成長和職業生涯中的影響力。

（1）職場之所以成為場，就是因為眾多人的參與形成的，所以，人是職場的主角，無論國家的復興，還是企業的發展，都是依賴於人的作用和努力存在的。

（2）有人就有恩怨，有恩怨就有江湖，職場就是個江湖，恩怨就是利益的糾葛。每個人都想發展、都想有晉升空間、都想有好的收入和生活，但是可以分配的蛋糕就那麼大，你分多了別人自然就少了，這是恩怨和利益的必然。

（3）職場的恩怨和利益一定是服從於職場規則的，比如法律、道德、企業制度和文化，而規則又是由人制定、執行和考核的，這個裡面也有空間。曾經非常流行的一句話說：說你行你就行不行也行。

（4）人際關係其實就是對自己所在職場、所在社會圈子的人力資源的整合，讓更多的人支援自己的利益訴求和恩怨解決，這裡面既有人多勢眾的集團資源威懾，也有人際關係及子關係鏈條形成的輿論導向支援，更有人際關係中核心和關鍵人物的影響力籌碼壓軸，代表了個人所可能調動和影響的資源，是個人能力、實力和資源整合與調動能力的重要體現。

1、上述的空間是客觀存在或者可以透過努力創造、開發的，關鍵在於個人要在其中獲得更多的份額，即使爭、搶，也需要按照既定的規則來。

2、個人努力獲得提升空間並最終獲得提升的過程和條件，是可以透過規劃和評估進行事先掌握的，然後根據這些來進行個人職業規劃，明確個人的努力方向、時間節點、主要工作專案和學習內容，也就是讓規劃貼合空間的存在、發展和變化，實現個人規劃和空間存在的結合甚至共振，最大限度的利用空間、提升個人。

總結一下，空間是客觀存在和個人努力開拓相結合的，這個過程需要讓自己的職業規劃先行，走在空間的前面，最大限度地利用空間力量，實現個人努力的價值提升和個人價值增值，最終實現對空間更大限度的利用和佔有。

對於人力資源畢業兩年，工作主要是招聘，培訓和勞動關係板塊，想有更大的晉升空間？

當然在現在社會，即是人才齊聚，各區有區的年代，然而對於一個搞人力資源僅兩年的大學畢業生，還是需要學更多的知識，尤其是面對如何招聘，如何培訓及勞動關係板塊？

當然說起來對招聘工作看起來既簡單，甚至只要把人員招回來即可。但是是否根據企業的發展規化以及人才的配置擇優錄取，當然只裡除了有一定學歷要，更為主要的是，工作能力，實踐經驗尤為重要。當然只裡絕對不能放棄有知識，懂管理，懂技術，有著對企業發展能起到一定幫助的人才挑選。

至於對培訓及勞動關係即是一個要求本身要有一定的理論知識，還有語言能力表達及豐富的知識分子，以及對剛剛招聘入職的員工進行上崗前培訓，主要是針對企業的各項規障制度以及企業對員工應具備哪些條件，還有獎罰條例分明，再有對創新意識的人才給予充分的認可及肯定。以至為企業的正興而努力奮鬥的員工給予一定的獎勵，以示起到一個帶頭模範作用。

至於對人力資源，有關勞動關係，即是需要認真掌握勞動法的實施，更為主要是為了對入職人員一旦簽訂勞動合同哪麼就要辦理相關的勞動保障合同關係，從而對勞動法的認真貫徹起到一定的作用，為了維護企業及勞動者的合法權利做好深入細仔的工作。