很榮幸能針對你的問題做解答。

其實薪酬預算是公司全面預算的一部分。

首先講一下全面預算。每年的10月份財務部就會著手下一年的全面預算了。一般全面預算需要以銷售預算為起點，製作生產預算，薪酬預算，費用預算，資金預算等。

再說薪酬預算的編制過程。首先以上年末工資為基數，可以採用彈性預算的方法根據企業實際情況預測下一年的工資薪酬費用。下一年要增加人工還是精簡人工啊？會不會漲工資，漲幅多少？等等，總之但凡涉及職工薪酬的費用統統計算在內。這些資料一般都是薪酬委員會指定方針，人力資源部來預測後提供給財務部的。同時還需要結合生產預算來預測。

全面預算是一個自上而下和自下而上的反覆過程。最後透過董事會批准透過執行，多用來考核總經理的業績。在此過程中，財務部起著重要的作用。

按公司的戰略規劃設定部門功能，依據部門職能定崗定編，將崗位人員納入薪酬管理體系，年度薪酬預算自然就出來了！

如何制定年度薪酬預算？

每當臨近歲末，一年一度的薪酬預算編制工作都相繼開展。許多公司都非常重視工資預算的編制工作，透過編制薪酬預算，可以有效預測出員工人數等因素變化而產生的費用，以及下一個財政年度每個部門每名員工所需支付的工資總

額；另一方面，工資預算可以為管理者提供從本年度到下一年度的員工工資分配資訊，規劃公司整體薪酬策略，制定新老員工工資成本的詳細計劃。

1、“自下而上”法

薪酬預算編制法在企業薪酬管理中起到重要作用，在這種方法中，主要責任在經理身上，薪酬經理是管理中的重要責任人，在企業薪酬管理中，年度預算工資水平不僅是指對員工的工資進行調整，另外還是一個計劃，對未能預見的變化做出預算，因此，一些晉升的現象容易與預算產生誤差是很正常的。

2、“自上而下”法

自上而下法的具體步驟如下：

第一，將公司的總體業績指標做一個簡單的預測。

第二，根據公司目前的工資分配，做出實際的預算。

①盈虧平衡點推演算法

這種方法在企業中比較常用，主要包括三個方面：

第一是指企業在銷售產品或者服務過程中所得到的收益，能夠彌補其總成本(含固定成本和可變成本)，而沒有額外的盈利，我們將其歸納為盈虧平衡點。

第二是指企業最終銷售商品或者在服務過程中帶來的收益，不僅能夠彌補企業的成本支出，而且還能夠支付給股東一些利息，我們將其歸納為邊際盈利點。

第三是指企業銷售商品和服務帶來的收益，在確保產生股息之外，還可以對企業未能預見的風險積存一定的盈餘，我們將其歸納為安全盈利點。

以上三點與企業的銷售額有密切聯絡，其相關推算公式如下：

盈虧平衡點銷售額=固定成本／(1一變動成本比率)；

邊際盈利點銷售額=(固定成本+股息分配)／(1一變動成本比率)；

安全盈利點銷售額=(固定成本+股息分配+企業盈利保留)／(1一變動成本比率)；

工資比率：工資總額／銷售額：(工資總額／員工人數)／(銷售額／員工人數)=薪酬水平，人均銷售額工資支付的最高比例(最高工資比率)=工資總額，盈虧平衡點銷售額×100％；

工資支付的可能限度(可能工資比率)=工資總額／邊際盈利點銷售額×100％，

工資支付的安全限度(安全工資比率)=工資總額／安全盈利點銷售額×1 00％

舉例來說，假定某國有企業固定成本為2000萬元(含工資成本1200萬元)，變動成本比率為60％，則在實現盈虧平衡經營時：

盈虧平衡點銷售額=2000萬元/(1—60％)=5000萬元

最高工資比率=1200萬元/5000萬元×100％=24％

在實現邊際盈利時，假設公司欲實現600萬元的微弱盈利，則：邊際盈利點銷售額=(2000萬元+600萬元)／(1—60％)=6500萬元

可能工資比率=1200萬元／6500萬元×100％=18.5％

假設企業除了有適當盈餘分配600萬元以外，還打算為企業的發展保留1000萬元的盈餘，則：安全盈利點銷售額=(2000萬元+600萬元+l000萬元)／(1—

60％)：9000萬元

安全：C資比率=1200萬元／9000萬元×100％=13.3％

總之，盈虧平衡點推演算法在企業中是比較實用的，它為企業劃定了工資成本，在工資成本控制中作為確定薪酬總額的一個重要引數。

②勞動分配率推演算法

勞動分配率推演算法是按照員工的勞動進行分配，從而推算出需要支付的工資額度及工資的增長度，勞動分配率的計算方法如下：

勞動分配率=企業人工成本總額／增加值×100％

根據國外一些經濟發達國家的調查結果顯示，在企業中，大企業的勞動分配率佔到40.9％，小企業佔到54.5％。推算工資總額時，還需要減去員工培訓產生的費用與勞動保護的費用等。

勞動分配率推演算法的本質是，確定淨資產在資木和人力資源間的比率。這種方法與員工的工資成本控制有密切聯絡，企業具有支付能力與盈利能力，保證企業的發展需要有歷史資料作為依據。

以上兩種推算方法的相同點都是在封閉的系統中進行，僅考慮到了企業的支付能力，即從財務和成本控制的角度來確定工資總額，而沒有考慮到外面的市場環境與競爭對手的影響。

由於國企員工自身有一定的優越感，因此在工資預算管理中容易忽略外面市場環境的因素。

任何一種薪酬預算都必須建立在詳細瞭解員工、企業及環境等三方面因素的基礎上，這些因素構成了薪酬預算的三維技術框架，薪酬預算的準確程度依賴該框架的精細程度。不同預算方法的側重點不同，自下而上法重點考查員工因素，而自上而下法重點考查企業因素。薪酬預算的技術框架，是分析企業總體業績指標和預測企業總體薪酬走向的依據。

1、員工因素

一是考察員工平均薪酬水平狀況。一般情況下，企業調整薪酬水平，要麼因為“比率”分析顯示平均水平低於預算水平，要麼因為市場水平分析顯示實際薪酬曲線偏離了薪酬政策線。

二是考察員工薪酬增加的可能性。薪酬增加一般透過績效加薪和晉升加薪兩種形式。三是考察員工流動狀況。員工流動會降低企業的平均薪酬水平，因為員工離開企業(透過解僱、辭職或退休)後，會有較低薪酬水平的員工替代。

2、企業因素

一是企業支付能力。它是決定薪酬預算最重要的因素之一，主要考慮營業收人、利潤等財務指標。

二是企業本年度薪酬增長。將其作為下一年度薪酬預算的參照，有利於保證企業薪酬政策的一致性和連貫性。

三是企業薪酬戰略。薪酬戰略是對企業勞動力市場競爭力的反映，不同的戰略型別反映不同的預算導向。

四是企業人力資源需求。企業人力資源需求與企業發展密切相關，對它的預測需要區分可能的僱用替代、新增僱用需求兩部分，這兩部分導致薪酬預算的增加程度不同。

五是企業組織設計。薪酬預算應該考慮到組織設計的合理性，如工作結構是否最佳，改變工作內容企業整體績效是否會提高等。

3、環境因素

一是社會生活成本變動。社會生活成本變動要求薪酬水平做出相應的變動。對生活成本的測量比較困難，一個較為簡便的辦法是將消費價格指數CPI作為衡量生活成本的指標。由於忽視了個人消費模式中的替代效應、消費價格指數的消費結構，CPI只能代表部分人幾的消費習慣，用CPI衡量是一種比較粗略的做法。

二是勞動力供求狀況。當勞動力市場供小於求時，為穩定或獲得勞動力，企業會提高薪酬水平，導致薪酬預算增加，反之則減少。

1、標杆追隨法

標杆追隨法，是指企業在行業內樹立一些標杆企業，以這些企業的工資標準，作為本企業工資預算編制的基礎。標杆企業的選取標準為，3—5年內本企業的發展水平要與其具有同等的市場地位，企業希望透過引進標杆企業群的優秀人才，加速自身企業的發展。企業在選取標杆企業時切勿好高騖遠，否則，尋找那些與自身實力差距過於懸殊的企業作為標杆，工資支付能力的差異會導致企業成本過大。

採用這種方法制定工資預算，要藉助行業市場薪酬調查報告中有效的資料作為編制的基礎。參考標杆企業的薪酬標準確定自身的工資策略，標杆企業的薪酬標準作為市場工資的水平線，能夠客觀地反映出“企業工資的市場水平，對本企業的工資策略非常重要。一般情況下，報告中會清晰地顯示出標杆行業

組中分別以10分位、25分位、50分位、75分位、90分位，作為市場較低至較高的工資底線。企業可以根據自身的接受程度選擇工資策略，領先型薪酬策略又被稱為“政策薪酬領袖政策”、“領袖型薪酬策略”，採取本組織的薪酬水平要高於競爭對手或者市場下的薪酬水平策略。這種薪酬策略以高薪為代價，從而達到吸引和留住人才的目的，將員工對薪酬的不滿降到最小化。跟隨型薪酬策略也稱為“市場追隨政策”、“市場匹配政策”，力圖使本企業的薪酬成本與競爭對手的薪酬成本持平，使本企業吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業比較常用的策略。滯後型薪酬策略又稱為“成本導向策略”、“落後薪酬水平策略”或“拖後型薪酬政策”，採取本組織的薪酬水平低於競爭對手或市場薪酬水平的策略。

2、績效加薪法

平均及最大，最小原則。對於績效評價系統還不完善的企業而言，可以規定平均加薪水平，如平均5％的加薪，同時規定最低和最高增幅(如最低3％，最高10％)。

績效：回報原則。這種形式的加薪辦法將績效與加薪相結合，應當與績效評價原則相結合使用(如下表)。

這種加薪原則依賴於正式的評價系統，比平均及最大／最小原則更有指導意義。強制分佈的比例提供了更為嚴格的加薪原則，較易控制，能在各個部門之間保持最大限度的一致性。但對於員工的素質分佈基本一致，或人數少的部門就較難執行。

隨著市場經濟的發展，工資預算管理實質上是追求企業利潤的最大化，工資成本收益的最大化，而不是工資成本的最小化。企業所面臨的外部和內部的環境都發生了根本性的變化，傳統的工資成本管理越來越不能適應新形勢的需要。為了能在激烈的市場競爭中站穩腳跟，企業必須進行薪酬預算管理的變革，變傳統的被動式的核算管理為主動的戰略預算管理。

年度薪酬預算一定要與公司的年度經營目標相匹配，設定一個年度的工資費用率，根據年度的銷售額目標或利潤目標，確定年度薪酬總預算。

1、將年度薪酬總預算按不同的比例分割為固定薪酬和變動薪酬。

2、將固定總薪酬和變動總薪酬在各部門間分配。比例的設定要根據歷史資料，並且根據當年的激勵重點做適當的調整。

3、在各部門間設定個人薪酬預算。

4、薪酬預算一定根據銷售額或利潤的基準目標、預算目標、挑戰目標設定不同的年度薪酬總預算。