一群有遠大理想、有能力、有激情的奮鬥者造就了今天的華為，任總、孫總……他們是沒錢時奮鬥，有錢了奮鬥。華為末位淘汰制就是淘汰偽奮鬥者和能力不足的員工。奮鬥實際上是少數人的事，奮鬥者持續奮鬥，偽奮鬥者儘早離船也是明智的選擇。華為為奮鬥者提供平臺和待遇，老闆想奮鬥，你不想奮鬥了，離開華為，兩不相欠。

在展望中國經濟高速發展這幾十年來，在近幾年前後富豪榜單上出現更多的女企業家，這突顯出女人在企業管理者的特質，多方面展示出細膩，細心和細緻的特性，顯現柔剛並濟，所謂的巾幗不讓鬚眉

孫亞芳出生於1955年

1982年畢業於成都電子科技大學，獲學士學位。

1982年在新鄉國營燎原無線電廠工作，任技術員。

1983年在中國電波傳播研究所工作，任教師。1985年在北京資訊科技應用研究所工作，任工程師。

1989年參加華為技術有限公司工作，先後擔任市場部工程師，培訓中心主任，採購部主任，武漢辦事處主任，市場部Quattroporte，人力資源委員會主任，變革管理委員會主任，戰略與客戶委員會主任，華為大學校長等。

自1999年起任公司董事長。

30年時間，孫亞芳從市場部到人資部，一步一步升到董事長的位置。孫亞芳在華為的30年中，最廣為人知的成就是打造了華為的市場營銷體系和人力資源管理體系，為華為的國際化鋪平了道路。

華為最出名的，一個是其森嚴的市場體系，一個是令人聞風喪膽的“狼性文化”，曾有華為內部人士評價稱，在華為的所有部門裡，市場和研發、人力資源3個部門是對華為貢獻最大的，而其中兩個都是孫亞芳執掌的部門。

任正非也曾明確表示

孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。正是這一市場營銷體系，帶來了華為的高速增長。

華為在2010年以218.21億美元營業收入首次殺入《財富》世界500強榜單，排名為第397位。

2013年，華為首超全球第一大電信裝置商愛立信，排名第315位。

2016年，華為又提升了將近百名，位居第129位。眾所周知，華為的企業文化是“土狼”文化。其一是敏銳的嗅覺，其二是奮不顧身的進攻精神，其三是群體戰術。

《走出華為》一書作者也曾經描述過華為的狼性銷售模式：

華為的銷售人員能做到你一天不見我，我就等你一天；一個星期不見我，我就等你一個星期；上班找不到你，我節假日也要找到你。華為的銷售人員甚至在知道了你在哪個小島上開會後，他也會摸過去把你找到。

華為文化真正的執行者

除了一手搭建出華為市場體系，孫亞芳對華為一把手任正非在管理思想方面的影響和執行更加重要，從另一方面也決定了這家公司走多遠。

《財富》雜誌如此評價孫亞芳：

“她口才和風度俱佳，但行事低調，不折不扣的執行力奠定了華為高效的執行文化，更以女性追求細節完美的天性推動華為內部管理精益求精。”

在任正非的很多文章和講話中，曾多次引述孫亞芳的觀點，孫亞芳對任正非思想的影響和理解，在華為無出其右者。

《中國企業家》雜誌曾經這樣評價：孫亞芳之於任正非有四大作用：

第一，能正確理解老闆的思想，形成統一的意志力;

第二，她是一個組織的修正系統，會在操作層面藝術化地處理老闆過於偏激的思想;

第三，即使老闆看出來了，也會信任她，放心放權。但老闆往往對男性不能寬容;

第四，每到危機關頭，她就是救火隊員，具有獻身精神，死心塌地幫老闆堵槍眼——華為歷史上出現的幾次重大突發事件都是孫亞芳處理的。

多年來，孫亞芳對華為的市場營銷和人力資源體系建立居功至偉，其出眾的大局觀、跨文化溝通協調和細節管理能力，使得她成為任正非最為信任的夥伴。

有一個廣為流傳的段子：

在1992年前後，華為因貨款回收太慢，現金流出現嚴重問題，全體員工連續幾個月沒有發工資，士氣低落，部分員工打起了退堂鼓，紛紛請求辭職。天無絕人之路，此時華為收到了一筆貨款。公司高層在一起研究這筆款子怎麼用。任正非也實在拿不準該怎麼辦。最終，一個剛進入公司不久的女流之輩站了出來，給任正非做了決定先發放員工的工資再說！於是，等待多月的員工們領到了拖欠已久的工資，幹勁馬上上去了。此前，公司內部出現的各種問題頓時全部迎刃而解，新產品也很快研製出來，華為順利地走出了困境。

1998年，孫亞芳給任正非一個報告，提出三個觀點，基本可以看出她的管理思想：

1、知識經濟時代，社會財富的創造方發生了變化，主要由知識、管理創造，因此要體制創新；

2、讓有個人成就慾望者成為英雄，讓有社會責任的人成為管理者；

3、一個企業長治久安的基礎是接班人承認公司的核心價值觀，並具有自我批判能力。

孫亞芳此前在一次幹部工作會議閉幕時提到：

華為公司各級接班人的標準只有二條，一是認同華為的核心價值觀；二是有自我批判精神。

如果說任正非是華為文化的奠基人，那麼孫亞芳則是華為文化真正的執行者。

在華為，孫亞芳主要負責市場、人力資源等方面的工作，而任正非則更專注於戰略研究大方向決策。媒體評論稱，孫亞芳口才和風度俱佳，這就是她被任命為董事長的一個很關鍵的原因。現在在華為的許多對外活動上，人們都可以看到孫亞芳的身影，一個明顯的事實是，華為與外界的關係正日益親善。比如在與美國思科的打官司中，華為就十分巧妙地調動了媒體的情緒，獲得了很大的輿論支援。

舉幾個例子：

第一個，剛才提到的華為的“狼”性市場營銷體系，對華為自1996年以來的高速增長立下了汗馬功勞。那時候華為並從IBM銷售團隊挖了一批經驗豐富員工，加上企業“狼性文化”下的一批“銷售鐵軍”，共同塑造了華為的核心競爭力。

華為對市場部銷售採取5%末位淘汰制，處於最後5%的人需要再回爐培訓，如果成績不能提升則徹底淘汰。

據華為內部員工透露，華為的新人需要經過長達半年、六個階段的魔鬼培訓，細緻到每月、每週甚至每天，以時間的維度進行培訓細分。每個階段新人要做什麼、如何評估、如何指導都有精細化安排。

華為有一套針對銷售人員的細緻化、標準化的流程，甚至銷售人員在接待客戶時選擇餐廳、娛樂場所規格等都有層級分類，對銷售人員的吃飯禮儀、講究等都有細緻規定。如此，銷售菜鳥透過系統學習這一套流程，讓銷售經理多年來的銷售經驗讓銷售新人快速掌握，無需從頭摸索。另外，高效的激勵機制同樣是其打造體系化運作的銷售管理模式的重要組成部分。華為其標準的制度化運作，保證每一個環節精細化、體系化，極大提升了企業核心競爭力。

而上述這些培訓，都是在華為大學完成的，也是孫亞芳曾任校長的部門。

第二個例子，最近有一篇文章《華為副Quattroporte因家庭提出離職，任正非：可以離婚啊！》引起了不少的爭議，內容是關於前華為副總李玉琢的《我為什麼離開華為》和青年週末對他的採訪。其中也提到了一句孫亞芳：

李：我對華為的企業理念大多都認同，但也有不認同的。6年前，我離開華為的時候，華為現任董事長孫亞芳就說，我沒有接受華為的企業文化。

青周：加盟4年多，身為副Quattroporte，您還不能接受華為的企業文化嗎？

李：華為的企業文化中比較核心的內容是對企業的責任感、創新精神、敬業精神、團隊合作精神，我想無論在什麼時候看，問題還是不大的。很多人在進入華為之後，會潛移默化地接受這些文化，發展到為工作廢寢忘食，以辦公室為家，任正非本人就是這樣。

在這一段中，我們可以從側面看到孫亞芳對於任正非表率的華為奉獻文化、加班文化是認可的。

第三個例子，企業危機時刻，主動帶領七千人辭職再回聘

《華為基本法》起草人之一、管理學家彭劍鋒曾經將華為歷史歸結為四個階段：

第一個階段，1987年到1995年，創業求生存。

第二個階段，1996年到2004年，二次創業與邁向國際化。

第三個階段，2005年到2010年，華為商業模式變革期。

第四個階段，2011年至今，組織轉型期，追求雲管端一體化。

彭劍鋒認為第二個階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統、管理體系、流程體系，都是在這八年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多、差點死掉的時期，尤其2002年、2003年，業績下滑，任正非又得了抑鬱症，也正是這一階段，透過管理變革，華為銷售收入成為國內第一，並開始走向海外，真正成為國際化的公司。

在這個階段，孫亞芳對拯救華為功不可沒。

據任正非回憶，

1995年底，號稱華為戰鬥力很強的市場部遭遇了很大的失敗，在國內西部五省所有通訊裝置招標裡一個都沒有中標，

1996年元月，市場部領導就策劃了一件事，十來個市場部的正職都向公司做一個特殊的彙報，在會上交兩份報告，讓大家評價。一份是辭職報告，通過了你的辭職報告，你就得把位置讓出來，讓更有能力、更有衝勁的人上。一份是述職報告，總結1995年的失敗，規劃1996年，如果讓你繼續在這個位置上，你怎麼將團隊帶向成功。

而當年做這個舉動的領頭人是市場部的負責人孫亞芳，在公司集中資源、最核心、地位比較高的市場部，他們率先做了這個舉動以後，無意中形成了華為公司幹部能上能下的風範，以後沒有人會出現調整自己的位置想不通的情況。

雖然這種激進的做法當時引起了業內一片譁然，但事實上最終取得了很好的效果,促進了企業內部的新陳代謝，為更多年輕人提升了發展的空間。這也說明孫亞芳在管理創新方面具有破釜沉舟的魄力。

彭劍鋒評價：就是從1996年市場部大辭職開始，華為的組織變革成為一個持續的過程。創業時期避免一人佔一個山頭，要經歷“一切繳獲歸公，反對山頭文化”階段；變革期，一切行動聽指揮，反對本位主義；再往上走，到流程化時期，反對論資排輩，一切歸零；再往後，就是持續奮鬥，反對不思進取。

引領和執行者的角色

在華為，孫亞芳主要負責市場、人力資源等方面的工作，而任正非則更專注於戰略研究大方向決策。媒體評論稱，孫亞芳口才和風度俱佳，這就是她被任命為董事長的一個很關鍵的原因。現在在華為的許多對外活動上，人們都可以看到孫亞芳的身影，一個明顯的事實是，華為與外界的關係正日益親善。比如在與美國思科的打官司中，華為就十分巧妙地調動了媒體的情緒，獲得了很大的輿論支援。

　　埃及總統塞西會見華為董事長孫亞芳