作為企業的高階業務管理人員，CIO是企業管理與IT技術的全才，我認為至少應該包括下列四個方面。
管理者的基本素質
包括普通管理的計劃、組織、協調、執行和控制能力，擁有專案經理的能力，能夠從質量、成本、風險、時間、流程等方面管理專案；還必須具備領袖氣質、才能和大局觀，從發展、戰略、規劃以及行業的角度去思考和解決企業的問題。
精通企業以及相關行業的知識
括企業的研發、生產、計劃、營銷、市場、物流等核心業務流程，熟悉企業的人力資源管理、財務管理、組織結構、行政程式等基礎資源，以及企業的願景、發展目標、價值觀等企業的文化範疇。
掌握並應用現代資訊科技
包括IT基礎設施方面的計算機通訊與網路系統、作業系統、安全系統、儲存與備份系統等，瞭解當前企業管理軟體的思想、原理、產品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供應商，具備現代軟體開發與管理的技術，掌握計算機服務與執行管理（如ITSM），能夠熟練地運用資訊科技解決企業的實際問題。
全面、均衡的個人品質
優秀的個人品質是成功的管理人員的基本素質，但是在目前國有企業從事資訊化工作之艱辛和痛苦還要求CIO具備超常的個人品質，包括堅忍不拔的毅力、頑強的工作作風、吃苦耐勞的精神、謙遜和藹的態度以及耐得住寂寞、體貼下屬、不斷學習、溝通和交流的技巧等。
誠然，要求達到上述近乎理想的廣博知識、豐富經驗、特殊才能和優秀品質，對任何一名員工都顯得十分苛刻，難以具備。尤其是對成長階段的IT技術或普通管理人員，這樣的要求實際上就是追求的目標、努力的方向、前進的指南。有些品質，比如領袖的親和與影響力，需要在長期的工作中不斷磨鍊、逐漸形成。由於沒有達到勝利的彼岸，我沒有做CIO的體會，也難以刻畫出成功CIO的其它特性。
成為CIO的主要障礙
技術和管理的不同點有許多，比如：管理對人、技術對事，管理似水、技術如鋼，管理重感情、技術重理性，管理貴在均衡、技術追求完美，管理是宏觀的、技術是微觀的。IT技術人員，即使可以做好研發管理、專案管理、甚至IT部門經理，要想成為企業的高階管理人員，必須改變思維和言行舉止，摒棄個性，隱藏鋒芒，提高情商，甚至經歷地獄般的摧殘磨鍊。
下面我根據自身的經歷，講述IT專家、IT經理、部門IT技術主管等在向高層管理的成長過程中六個主要的、必須逾越的障礙。
障礙1：全面的溝通藝術
交流與溝通對技術人員本不是件困難的事，做學術報告、參加研討會、撰寫文章等是技術專家的看家本領。但是，作為CIO的溝通與交流就不能僅僅是這麼乏味、簡潔、單純。從方向上講，CIO的溝通是全方位的上中下：企業高管、中層主管以及基層員工；從內容上講，CIO要溝通的包括戰略、管理、技術和理念；從形式上講，除了上述的正規渠道和書面材料，更重要的是在飯桌旁、走廊上、娛樂場、家庭裡等的輕鬆談論。
需要注意的是，企業高管不僅僅是CEO，還有CFO、CTO，有董事會成員，監視會成員。中層主管包括企業主要職能部門如戰略發展、投資管理、財務管理、人力資源、研發管理等，業務領域如採購部門、銷售部門、生產計劃部門、車間管理等以及子公司或產品事業部的主管。基層員工除了從事IT的技術人員，還有各個業務領域的一線經理、關鍵骨幹。
與他們溝通什麼？CIO要學會說話，要學會根據不同的場合、時間、物件和問題，說不同的話。比如，與企業高管，CIO要了解企業的發展戰略、企業最關心的問題、高管對IT技術與應用的認識和期望，要學習戰略層次的企業管理。同時CIO還要用大白話宣傳企業資訊化的基本知識和當前最新的技術進展，忌諱穿插英文三字經，消除高管人員對IT的神秘感：實實在在的解釋IT可以幹什麼，不能幹什麼。
這看起來簡單的與誰溝通、溝通什麼、如何溝通，對於技術人員可能就是難於逾越的山峰。
障礙2：與CEO/CFO艱難的彙報
資訊化建設需要大量的資金。從投資方面上看，資訊化建設屬於長期投入、長期回報、風險性高的投資。而且，現在的趨勢是，IT系統越來越龐大、複雜建設週期更長，更新升級更快，投入就越來越多，效益產生時間卻越來越長。象其它管理專案一樣，資訊化建設難以直接計算投資回報（ROI），尤其是把IT投入定位在企業某項具體工作改進的具體比例或價值上。讓企業不安的是，任何IT管理專案在國內外都有失敗的案例，而與本企業相同的企業幾乎不存在，人人都說自己的企業特殊：流程複雜、基礎薄弱、資金有限、生產模式特殊、管理獨特，等等。具有IT背景的專業人員如果沒有受過成本管理、投資管理的訓練，就很難以CEO/CFO可以理解的方式提出IT投資的合理性。而且，IT的投入產生分析在理論與實踐方面都極為匱乏，僅有的一些計算和分析方法又不同於傳統的財務（投資）管理演算法，大多依賴於理想的假設，建立在國外統計資料的數學模型上。如果IT專業人員對ROI的分析方法不嫻熟，不能在實際工作中靈活運用，就難以同CFO/CEO彙報和溝通。
經常聽到CFO/CEO說“我是外行，不懂什麼IT……”之類話的IT人員，請放棄走向管理層的臺階，因為你還無法與企業的決策者交流。掌握高層管理層的意圖，掌握投資管理和企業戰略管理的交流手段，這是IT專業人員在管理上繼續攀登的難關。
障礙3：對企業的膚淺認識
具有悠久歷史的國企可謂高深莫測，即使在向現代企業邁進的知名國企依然成為許多精英志士的滑鐵盧：如TCL、清華同方。企業的組織構架、經營方式、管理水平、人員素質、開放程度、變革願望、執行力度、價值觀念等等企業文化的範疇，遠遠超出了技術的深度和廣度。盤根錯節的人員關係更是錯綜複雜，非技術人員短期內可以把握。CIO不能忽視任何一名員工，不論表面上看工作毫不相關。要想進身CIO、完成偉業，IT技術人員必須精通對包括上述範圍的企業文化，掌握精髓。國企的CIO則必須磨鍊身心，改變心智模式，潛移默化地成為企業的一員。我的前CEO曾對我講過至理名言：要想改造企業，你必須首先融入企業、成為其中的一員，但是又不能染上它的不良習氣。
參加企業的經營和管理活動、與企業的各類人員進行充分的溝通—上至決策者、中到部門主管、下到普通員工—是瞭解企業的一條最佳途徑。這些人員實際上就是企業資訊化的終端使用者，與他們的溝通就是與最終客戶在溝通，就可以從各個側面瞭解企業，瞭解企業的歷史、發展、如今的問題、未來的願景，瞭解企業的組織和各種關係，瞭解企業的生產、經營和管理模式以及核心業務流程，瞭解企業的文化。表面上看，這些都與IT技術無關，但是，這些都與IT應用慼慼相關、緊密相連，是IT人員成為CIO必須渡過的難關。
障礙4：蘭博式的個人英雄主義
在中層、基層做管理工作，管理者應該是領隊、教練、運動員和隊醫，是策劃者、組織者、鼓吹者和實踐者。但是，如果要做高層管理，更需要的是領隊和隊醫，是策劃者和鼓吹者。CIO要引領企業的IT方向、制定戰略和規劃，要揚鞭吶喊、鼓舞士氣，而不僅僅事事親躬、埋頭衝鋒；CIO應該利用組織的力量，而不僅僅是個人的才華，這是科學家與經理人的重大區別。技術出身的人要培養一個視野，一個管理者的寬廣視野；要善於協調、組織和利用他人，特別是技術能力比你低的人。技術一般都是比較強調個人的作用（儘管要求合作的態度和能力），但是當你期望進入決策層的時候，要管一個大型專案、管一個戰略、管一個領域的時候，你就要對整個企業、整個組織、整個戰略負責。這個時候CIO決不能只表現個人的力量，而要建立一個組織，並且依靠這個組織，而這正是從技術到管理必須跨越的臺階。
在企業資訊化建設的工作當中，CIO自己不能成為、也不應該使用蘭博式的個體，而應該充分、合理地運用組織的力量。我的前CEO告戒過我：我們企業的發展迅猛異常、各種關係錯綜複雜，就是有十個你這樣的專家也難以完成這麼大企業的資訊化建設。我信服。
障礙5：IT是拯救或提升企業的利器
最近幾年，中國的IT行業十分引人注目：在每年的十大企業家評選中都少不了IT企業的領軍人物，黨和政府把資訊化建設提到重要日程上來，認為是改造和提升傳統產業的重要手段，政府和地方都加大力度實施電子政務、電子商務和電子教學等等。這些都極大地提升了資訊科技的重要性，也提升了IT人的自豪感和責任心。在企業裡的IT人員彷彿有一種優越感和救世主或先進文化代表者的使命，以為企業的提升或從困境中擺脫，完全可以用在西方成功的ERP、CRM、PLM、SCM等工具和思想來改造中國的企業。孰不知，除了概念炒作、市場運作以及其他營銷手段以外，資訊科技最終是一些先進管理思想的載體，任何資訊系統都無法包含它聲稱管理哲學觀念和實踐的全部。而且，如果未掌握企業管理的核心，沒有掌握IT資訊系統的實質，沒有正確使用的IT系統也就談不上是先進思想的代表。
在我經常隨時隨地收到網路不通、郵件發不出、打不開網頁、密碼遺忘等電話詢問和報告時，我恍然大悟：無論是在管理帳務、製作生產計劃、記錄銷售合同、管理研發文件與產品，還是在支援資料分析、網上招聘以及協同辦公等，人們終究只是把資訊科技當作企業的一個工具。
實質上，IT在企業裡就如同那裡的機床、水電、通訊工具等的作用一樣，而且這些看不見、摸不著、還容易莫名其妙出錯的應用軟體和網路系統有時讓人感覺還不如電話、傳真有用。更不用說把IT與資金管理、人力資源、客戶資源、研發能力、製造能力等企業的核心領域相提並論，把IT提升到資產管理和企業的戰略資源管理。
資訊科技不可能從根本上徹底地改變一個企業的命運和狀況。IT專業技術人員務必真正瞭解企業的需求與核心問題，用技術解決日常實際上看似簡單的工作。必須把IT從神壇上請下來，讓IT成為企業日常運作不可缺乏的要素，這樣，具有專業背景的CIO才有存在的意義。這種從天上到地下的態度和能力，對於IT人員是必須跨越的障礙。
障礙6：技術精英的清高與孤傲
要想成為合格的CIO，你一定努力成為企業需要的技術專家、管理專家。做專家的事，一絲不苟、踏踏實實、精益求精，但決不要自認為是專家，更不能有意無意地表現出領先一步、技勝一酬。IT技術人員要將中國的傳統美德—謙虛—銘刻在心。不要以為學習、掌握和應用了歐美的先進技術與管理，就把爭強好勝、坦蕩直爽的文化也引入到中國，特別是帶入到歷史悠久的國企中。在中國，權位越高、技術越精、職責越大，就越是要老老實實地做人。在領導面前唯唯諾諾、視為馬首，在平級幹部中一團和氣、稱兄道弟，在下屬裡嘻嘻哈哈、言聽計從，儘管這些行為在IT技術人員看來無法理解、難以做到，甚至是虛偽的表現，但是，做不到這些正是阻礙IT專才成長為高階管理者的一個巨大障礙。
中國不乏和藹可親、面帶微笑、平易近人的學者、專家和技術精英，他們都是IT技術人才做人的典範。有志於加入CIO行列的IT人員，必須學會與企業的各類人員交朋友，與你的終端使用者交朋友。我的前CEO多次公開說過：中高階領導幹部必須誠心誠意地聽取群眾的意見，夾著尾巴做人。
在中國，做管理就是做人，做CIO更是如此。
作為企業的高階業務管理人員，CIO是企業管理與IT技術的全才，我認為至少應該包括下列四個方面。
管理者的基本素質
包括普通管理的計劃、組織、協調、執行和控制能力，擁有專案經理的能力，能夠從質量、成本、風險、時間、流程等方面管理專案；還必須具備領袖氣質、才能和大局觀，從發展、戰略、規劃以及行業的角度去思考和解決企業的問題。
精通企業以及相關行業的知識
括企業的研發、生產、計劃、營銷、市場、物流等核心業務流程，熟悉企業的人力資源管理、財務管理、組織結構、行政程式等基礎資源，以及企業的願景、發展目標、價值觀等企業的文化範疇。
掌握並應用現代資訊科技
包括IT基礎設施方面的計算機通訊與網路系統、作業系統、安全系統、儲存與備份系統等，瞭解當前企業管理軟體的思想、原理、產品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供應商，具備現代軟體開發與管理的技術，掌握計算機服務與執行管理（如ITSM），能夠熟練地運用資訊科技解決企業的實際問題。
全面、均衡的個人品質
優秀的個人品質是成功的管理人員的基本素質，但是在目前國有企業從事資訊化工作之艱辛和痛苦還要求CIO具備超常的個人品質，包括堅忍不拔的毅力、頑強的工作作風、吃苦耐勞的精神、謙遜和藹的態度以及耐得住寂寞、體貼下屬、不斷學習、溝通和交流的技巧等。
誠然，要求達到上述近乎理想的廣博知識、豐富經驗、特殊才能和優秀品質，對任何一名員工都顯得十分苛刻，難以具備。尤其是對成長階段的IT技術或普通管理人員，這樣的要求實際上就是追求的目標、努力的方向、前進的指南。有些品質，比如領袖的親和與影響力，需要在長期的工作中不斷磨鍊、逐漸形成。由於沒有達到勝利的彼岸，我沒有做CIO的體會，也難以刻畫出成功CIO的其它特性。
成為CIO的主要障礙
技術和管理的不同點有許多，比如：管理對人、技術對事，管理似水、技術如鋼，管理重感情、技術重理性，管理貴在均衡、技術追求完美，管理是宏觀的、技術是微觀的。IT技術人員，即使可以做好研發管理、專案管理、甚至IT部門經理，要想成為企業的高階管理人員，必須改變思維和言行舉止，摒棄個性，隱藏鋒芒，提高情商，甚至經歷地獄般的摧殘磨鍊。
下面我根據自身的經歷，講述IT專家、IT經理、部門IT技術主管等在向高層管理的成長過程中六個主要的、必須逾越的障礙。
障礙1：全面的溝通藝術
交流與溝通對技術人員本不是件困難的事，做學術報告、參加研討會、撰寫文章等是技術專家的看家本領。但是，作為CIO的溝通與交流就不能僅僅是這麼乏味、簡潔、單純。從方向上講，CIO的溝通是全方位的上中下：企業高管、中層主管以及基層員工；從內容上講，CIO要溝通的包括戰略、管理、技術和理念；從形式上講，除了上述的正規渠道和書面材料，更重要的是在飯桌旁、走廊上、娛樂場、家庭裡等的輕鬆談論。
需要注意的是，企業高管不僅僅是CEO，還有CFO、CTO，有董事會成員，監視會成員。中層主管包括企業主要職能部門如戰略發展、投資管理、財務管理、人力資源、研發管理等，業務領域如採購部門、銷售部門、生產計劃部門、車間管理等以及子公司或產品事業部的主管。基層員工除了從事IT的技術人員，還有各個業務領域的一線經理、關鍵骨幹。
與他們溝通什麼？CIO要學會說話，要學會根據不同的場合、時間、物件和問題，說不同的話。比如，與企業高管，CIO要了解企業的發展戰略、企業最關心的問題、高管對IT技術與應用的認識和期望，要學習戰略層次的企業管理。同時CIO還要用大白話宣傳企業資訊化的基本知識和當前最新的技術進展，忌諱穿插英文三字經，消除高管人員對IT的神秘感：實實在在的解釋IT可以幹什麼，不能幹什麼。
這看起來簡單的與誰溝通、溝通什麼、如何溝通，對於技術人員可能就是難於逾越的山峰。
障礙2：與CEO/CFO艱難的彙報
資訊化建設需要大量的資金。從投資方面上看，資訊化建設屬於長期投入、長期回報、風險性高的投資。而且，現在的趨勢是，IT系統越來越龐大、複雜建設週期更長，更新升級更快，投入就越來越多，效益產生時間卻越來越長。象其它管理專案一樣，資訊化建設難以直接計算投資回報（ROI），尤其是把IT投入定位在企業某項具體工作改進的具體比例或價值上。讓企業不安的是，任何IT管理專案在國內外都有失敗的案例，而與本企業相同的企業幾乎不存在，人人都說自己的企業特殊：流程複雜、基礎薄弱、資金有限、生產模式特殊、管理獨特，等等。具有IT背景的專業人員如果沒有受過成本管理、投資管理的訓練，就很難以CEO/CFO可以理解的方式提出IT投資的合理性。而且，IT的投入產生分析在理論與實踐方面都極為匱乏，僅有的一些計算和分析方法又不同於傳統的財務（投資）管理演算法，大多依賴於理想的假設，建立在國外統計資料的數學模型上。如果IT專業人員對ROI的分析方法不嫻熟，不能在實際工作中靈活運用，就難以同CFO/CEO彙報和溝通。
經常聽到CFO/CEO說“我是外行，不懂什麼IT……”之類話的IT人員，請放棄走向管理層的臺階，因為你還無法與企業的決策者交流。掌握高層管理層的意圖，掌握投資管理和企業戰略管理的交流手段，這是IT專業人員在管理上繼續攀登的難關。
障礙3：對企業的膚淺認識
具有悠久歷史的國企可謂高深莫測，即使在向現代企業邁進的知名國企依然成為許多精英志士的滑鐵盧：如TCL、清華同方。企業的組織構架、經營方式、管理水平、人員素質、開放程度、變革願望、執行力度、價值觀念等等企業文化的範疇，遠遠超出了技術的深度和廣度。盤根錯節的人員關係更是錯綜複雜，非技術人員短期內可以把握。CIO不能忽視任何一名員工，不論表面上看工作毫不相關。要想進身CIO、完成偉業，IT技術人員必須精通對包括上述範圍的企業文化，掌握精髓。國企的CIO則必須磨鍊身心，改變心智模式，潛移默化地成為企業的一員。我的前CEO曾對我講過至理名言：要想改造企業，你必須首先融入企業、成為其中的一員，但是又不能染上它的不良習氣。
參加企業的經營和管理活動、與企業的各類人員進行充分的溝通—上至決策者、中到部門主管、下到普通員工—是瞭解企業的一條最佳途徑。這些人員實際上就是企業資訊化的終端使用者，與他們的溝通就是與最終客戶在溝通，就可以從各個側面瞭解企業，瞭解企業的歷史、發展、如今的問題、未來的願景，瞭解企業的組織和各種關係，瞭解企業的生產、經營和管理模式以及核心業務流程，瞭解企業的文化。表面上看，這些都與IT技術無關，但是，這些都與IT應用慼慼相關、緊密相連，是IT人員成為CIO必須渡過的難關。
障礙4：蘭博式的個人英雄主義
在中層、基層做管理工作，管理者應該是領隊、教練、運動員和隊醫，是策劃者、組織者、鼓吹者和實踐者。但是，如果要做高層管理，更需要的是領隊和隊醫，是策劃者和鼓吹者。CIO要引領企業的IT方向、制定戰略和規劃，要揚鞭吶喊、鼓舞士氣，而不僅僅事事親躬、埋頭衝鋒；CIO應該利用組織的力量，而不僅僅是個人的才華，這是科學家與經理人的重大區別。技術出身的人要培養一個視野，一個管理者的寬廣視野；要善於協調、組織和利用他人，特別是技術能力比你低的人。技術一般都是比較強調個人的作用（儘管要求合作的態度和能力），但是當你期望進入決策層的時候，要管一個大型專案、管一個戰略、管一個領域的時候，你就要對整個企業、整個組織、整個戰略負責。這個時候CIO決不能只表現個人的力量，而要建立一個組織，並且依靠這個組織，而這正是從技術到管理必須跨越的臺階。
在企業資訊化建設的工作當中，CIO自己不能成為、也不應該使用蘭博式的個體，而應該充分、合理地運用組織的力量。我的前CEO告戒過我：我們企業的發展迅猛異常、各種關係錯綜複雜，就是有十個你這樣的專家也難以完成這麼大企業的資訊化建設。我信服。
障礙5：IT是拯救或提升企業的利器
最近幾年，中國的IT行業十分引人注目：在每年的十大企業家評選中都少不了IT企業的領軍人物，黨和政府把資訊化建設提到重要日程上來，認為是改造和提升傳統產業的重要手段，政府和地方都加大力度實施電子政務、電子商務和電子教學等等。這些都極大地提升了資訊科技的重要性，也提升了IT人的自豪感和責任心。在企業裡的IT人員彷彿有一種優越感和救世主或先進文化代表者的使命，以為企業的提升或從困境中擺脫，完全可以用在西方成功的ERP、CRM、PLM、SCM等工具和思想來改造中國的企業。孰不知，除了概念炒作、市場運作以及其他營銷手段以外，資訊科技最終是一些先進管理思想的載體，任何資訊系統都無法包含它聲稱管理哲學觀念和實踐的全部。而且，如果未掌握企業管理的核心，沒有掌握IT資訊系統的實質，沒有正確使用的IT系統也就談不上是先進思想的代表。
在我經常隨時隨地收到網路不通、郵件發不出、打不開網頁、密碼遺忘等電話詢問和報告時，我恍然大悟：無論是在管理帳務、製作生產計劃、記錄銷售合同、管理研發文件與產品，還是在支援資料分析、網上招聘以及協同辦公等，人們終究只是把資訊科技當作企業的一個工具。
實質上，IT在企業裡就如同那裡的機床、水電、通訊工具等的作用一樣，而且這些看不見、摸不著、還容易莫名其妙出錯的應用軟體和網路系統有時讓人感覺還不如電話、傳真有用。更不用說把IT與資金管理、人力資源、客戶資源、研發能力、製造能力等企業的核心領域相提並論，把IT提升到資產管理和企業的戰略資源管理。
資訊科技不可能從根本上徹底地改變一個企業的命運和狀況。IT專業技術人員務必真正瞭解企業的需求與核心問題，用技術解決日常實際上看似簡單的工作。必須把IT從神壇上請下來，讓IT成為企業日常運作不可缺乏的要素，這樣，具有專業背景的CIO才有存在的意義。這種從天上到地下的態度和能力，對於IT人員是必須跨越的障礙。
障礙6：技術精英的清高與孤傲
要想成為合格的CIO，你一定努力成為企業需要的技術專家、管理專家。做專家的事，一絲不苟、踏踏實實、精益求精，但決不要自認為是專家，更不能有意無意地表現出領先一步、技勝一酬。IT技術人員要將中國的傳統美德—謙虛—銘刻在心。不要以為學習、掌握和應用了歐美的先進技術與管理，就把爭強好勝、坦蕩直爽的文化也引入到中國，特別是帶入到歷史悠久的國企中。在中國，權位越高、技術越精、職責越大，就越是要老老實實地做人。在領導面前唯唯諾諾、視為馬首，在平級幹部中一團和氣、稱兄道弟，在下屬裡嘻嘻哈哈、言聽計從，儘管這些行為在IT技術人員看來無法理解、難以做到，甚至是虛偽的表現，但是，做不到這些正是阻礙IT專才成長為高階管理者的一個巨大障礙。
中國不乏和藹可親、面帶微笑、平易近人的學者、專家和技術精英，他們都是IT技術人才做人的典範。有志於加入CIO行列的IT人員，必須學會與企業的各類人員交朋友，與你的終端使用者交朋友。我的前CEO多次公開說過：中高階領導幹部必須誠心誠意地聽取群眾的意見，夾著尾巴做人。
在中國，做管理就是做人，做CIO更是如此。