釋義：

OKR：全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，它是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，最早是由Intel公司在1973年發明，當然OKR在Intel公司被稱呼為IMBO，即目標式管理，後來作為Google董事的John Doerr把這套管理體系推廣到Google並逐步流傳開來，並被廣泛應用於IT、風險投資、遊戲等以專案為主要經營單位的企業。從OKR的定義和核心可以看出，OKR實際就是MBO的延伸。其本質是一種目標實現的管理工具。

KPI： Key Performance Indicator即關鍵績效指標，是透過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的一種模式。其本質是目標實現的管理工具，也是對員工的考核評價工具。

實施注意方向不同:

OKR：在實施過程中很重視員工的參與程度，比如在KR確定的過程中，上級只是將目標告訴員工（員工也可以主動去查閱上級的目標）而不需要告訴員工具體實現目標的措施和方法，而員工在知道目標後，可以根據自己的分析和資訊的掌握，自行列出措施和方法並與上司或同事討論，最後形成完成目標的KR，在執行過程中，員工也可以根據情況的變化在確保目標不變的情況下對KR進行調整。

KPI：在實施過程中注重目標和措施的明確，並要求員工強制執行，在執行過程中輕易不能修改，同時將員工的執行結果與利益掛鉤。

實施過程中的差異：

*衡量標準：

OKR：要求的是每個KR都必須是量化的，即有數量要求，也有時間要求；

KPI：目標的衡量標準更寬泛些，原則上能量化的一定要量化，不能量化的一定要定性，在定性上可以從時間、質量標準、數字等多個方面來衡量。

*公開性：

OKR強調的是大家的目標和KR完全透明、公開，所有成員都可以隨意查詢其他成員的目標和KR，以便團隊協作；

KPI則更多小範圍公開，比如說上下級之間、以指標相關的同事之間公開等。

*溝通：

KPI雖然也強調上下溝通，但在目標分解過程中更多的是強調執行。

*考核方式：

OKR一般是以團隊為單位，每個人介紹自己的OKR的結果，然後大家一起打分評估；

KPI則由上級依據事先定的衡量標準，對實施結果進行評價。

*工作導向：

OKR關注產出導向，關注事情的結果，而不是關注事情做了沒有，即事情結束後對公司或團隊目標實現的影響度；

*KPI則關注結果導向，強調事情做完的結果即事情做完後對自己目標的影響度。

適用場景：

OKR則更適用於實現目標的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位，也就是條條大路通羅馬，只是選擇走哪條路更適合自己的崗位，如研發性崗位就是典型，在強調目標的基礎上，員工可以自己發揮怎麼去實現。

KPI適用於一些工作目標和措施都比較明確和成熟的崗位，如製造業的一線操作崗位，每個崗位都有具體的作業標準和流程，為保證產品質量，員工必須嚴格按照標準操作和執行，而禁止隨意發揮。

無論是平衡記分卡、OKR、KPI都是一種績效管理工具。哪什麼是績效管理呢？績效管理是為了促織達成組織目標而共同制定績效計劃、進行績效輔導、績效考核與績效結果應用這4個環節。也可以說，從完整的績效體系來說，這三個工具都包含這4個環節，只不過側重點不同。而我們通常說的OKR考核、KPI考核都是屬於績效考核的環節。

我們分別看一下不同的考核工具的則重點在哪。

1.平衡記分卡。

平衡記分卡多用於組織戰略的制定，他分為四個維度：財物、客戶、業務流程和學習成長。這種方式有效的打破了部門之間各自為戰的現狀。可以有效的利用各部門的資源，共同為組織的目標實現而努力。但是他操作起來及其的複雜，對員工的理論與邏輯要求比較高，並且如果你們的部門不涉及某些戰略，將很難透過這四個維度來劃分。

2.OKR適用於變化較快的環境，比如科技公司，多為季度等短期的指標。更加註重“創新”，而且管理的目標更加的聚焦，指標也必須是量化的指標。在操作流程上也包含了指標目標的確定、過程輔導、考評和結果評估四個環節。

3.KPI通常用於指標變化比較慢的環境，比如工廠，多為年度等長期的指標。流程基本上與OKP類似，同樣注重過程的溝通，只不過由於我們對KPI的誤解，大家都將KPI管理等同於KPI考核。

4.OKR考核與KPI考核的相同點

都是績效管理的一部分，就是考核環節。另外，都是根據目標達成來進行評估。

OKR考核與KPI考核的不同點。

1.OKR 指標定的較高，完成60%-70%就算好，如果完成100%，則說明目標設定過於簡單，KPI指標越接近100%越好，因為目標設定前已經對指標的達成有了預期的判斷。

2.由此我們也可以看出OKR更適合那種目前無法預測結果的情況；KPI適合已經有歷史資料的情況。

【之舟讀書】回答：近幾年，隨著國外先進企業應用OKR管理工具取得了極好的管理效益。自2014年以後，更多的中國企業也開始關注OKR，將OKR管理工具引入企業管理中。

但是，由於企業屬性、經營情況和企業管理沉澱不同，並不是每個企業都適合OKR。

什麼是OKR和KPI:

OKR（Objectives and Key Results）：起初並不是一種績效考核方法，他是由英特爾創始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發明的一種企業管理工具，翻譯成中文就是目標及關鍵成果法。2000年左右在英特爾、臉譜、領英等企業推廣。於2014年左右傳入中國，目前中國華為、百度和位元組跳動等企業在推廣和使用。

KPI：（Key Performance Indicator）：是一種目標量化式績效考核方法。其核心定義為：企業將戰略目標進行量化分解為可操作性的若干指標，透過對標指標完成情況對部門及員工工作完成情況進行直接、有效的衡量。

OKR和KPI存在哪些聯絡和區別：

不論OKR還是KPI，在企業的推廣和應用並取得好的效果，都離不開四個前提：

企業有明確的價值觀取向，這種價值觀包括管理文化的價值觀取向和全體員工對企業價值鏈認識的取向；

企業制定了長期戰略目標和年度經營目標；

部門和員工職責明確，有明確的分界和職責定義；

企業願意支付一定的考核成本。考核成本包括企業願意為員工取得的業績付酬、願意為考核過程產生的新成本買單。

那麼，OKR和KPI到底有哪些區別：

一、兩者的管理定義不同。

OKR更大程度上算是一種企業管理工具，是公司為跟蹤目標完成情況的自我管理工具和方法；

KPI更多意義上被確定為一種績效考核工具，是根據企業功能結構將戰略目標、年度經營目標進行層層分解，細化為可執行的戰術目標，並以此來實現績效考核的工具。

二、建立在管理基礎上的員工假設不同。

OKR作為企業管理工具，它的順利推進是建立在員工有極好的個人價值實現願望，具有極強的工作主動性的假設之上。

企業內的價值觀取向如果沒有和這個假設匹配，OKR在企業內部推行就寸步難行。

在0KR條件下員工是主動的。

KPI作為績效考核工具，它的假設基礎更多著眼於企業的執行力推行，部門和員工完成工作任務更多靠外在管理力量推行。

在KPI條件下員工是被動的。

三、指標的產生過程和管理實質不同。

OKR指標的產生是自上而下或者自下而上，並不斷動態調整，其管理實質是：我要做事。

KPI指標的產生是自上而下，透過下達任務的方式逐級分解，其管理實質是：要我做事。

四、指標的關注點不一樣。

OKR的指標關注點不在於特別關注團隊和個人，而是用自我提示目標及目標完成量、目標完成質量的方法來推進指標的完成。

KPI的指標關注點在於透過財務和非財務指標，建立目標考核推動機制來促進指標的完成。

五、考核體系的導向不同。OKR注重最終成果導向，KPI注重過程導向性，指標的建立方式決定了最終成果完成度和質量完成度。

六、適用的企業不同。

OKR更多適用於創新企業、網際網路企業、IT業、投資型企業以及新興服務業等。

KPI更多適應於依靠具有明確數量指標推動企業完成業績的企業，適用性比OKR更廣。

小結

OKR和KPI應用為考核工具，沒有孰優孰劣，只有誰更適合、誰對企業更有利。

在應用OKR和KPI考核過程中，必須要注意：

KPI考核可能導致企業內部缺乏創新，有創新性的工作因為沒寫入KPI，不能對團隊和個人產生績效，結果對企業長期有利的工作可能沒人做；OKR目標關鍵結果法不以考核為目標，它激發員工更關注重要領域和短期看沒效益，而長期有效益的事項；KPI以得分高低論英雄，OKR不以分高為榮，如果得分過高，說明起初制定的目標過低。我是之舟讀書，致力於職場有價值的技巧、知識、經驗分享，如我的分享對你有幫助，請點選關注。

kpi：主要是可以量化的指標，比如阿里巴巴天貓雙11，GMV，阿里媽媽廣告收入，當天下單數，客流數，網站的瀏覽時間長短，跳失率，直播的參與數。。。。。。。對目標有可以追蹤的可實現鏈路。可以量化，然後分配指標。

OKR：主要是創造性和技術性公司做創造考核的，先有一個主要目標，然後有多個關鍵因素，然後去一個個突破和最佳化，比如之前百度要做搜尋，那麼先有百度搜出1.0版本，然後分為關鍵因素，技術突破怎麼搞定，和外圍資訊怎麼互動。

問一下身邊的同事，你會更容易理解，嘗試做一下兩種當時的計劃表。哈哈。

▍KPI和OKR的同與異？

兩者的共同特點：都必須符合SMART原則

Specific，要非常具體，不能是抽象的。

Measurable，目標要可衡量，能量化或細化。

Attainable，可實現的，要跳起來能摸得著。

Relevant，相關聯的，目標要與公司戰略經營目標、同事相關。

Time-Bound，所有的目標都要有時間節點。

但是，在KPI大行其道的年代，SMART原則很難做到。因為KPI要考核，大家為了拿到年終獎，我目標可以定低一點。而目標裡的A跳起來夠得著，大家不願意，考核讓員工變得保守。

R也做不到，因為我要拿年終獎，我幫助了別人，年終獎也不會多拿。只考核我的KPI，所以我不要跟你相關。不願意幫助，團隊協作就做不起來。所以A和R是很難在只關注員工個人利益得失的考核體系裡實現的。

兩者的不同之處在於：

KPI走考核路線，是工業革命時代傳承下來的控制性管理。上級制定目標，並進行考核，與考核薪酬掛鉤，比較僵化。

OKR走管理路線，更側重員工的自我管理，它是動態可調整的。OKR鼓勵員工去挑戰自己，即使失敗了，也不會被懲罰，