要想老員工工作配合度高，聽你管，還是有些小技巧的。

1.先側面觀察，瞭解這個員工的畫像，喜好，優缺點。先去放大他的優點，讓他感覺你對他很認可很倚重。給空間，給信任。

2.觀察他出現問題，家庭或者工作出現問題時，作為上司主動衝在前面幫他盡力解決，讓他感受到你的直接幫助，對你心存感激。

3.團隊中出現一些重要舉措，制度時，私下先和老員工商量，說服他認同你的觀點。

4.當團隊出現員工犯錯時，嚴肅處理，讓老員工也看到你的原則性和管理能力，讓他有敬畏之心。

規章制度下來，最重要的就是執行，開會先講明瞭，不懂，要先執行後反饋問題。當然反饋的回覆是由你決定的。如果執行力不夠，或者拖拉，或者拒不執行，那就開始罰錢，開始扣績效，開始開會批評。如果態度蠻橫，那就天天查他問題，拿個小本記下來，說白了，就是給他穿小鞋。哪天鬧大了，直接拿著小本細數某人的種種。領導看了這樣的人，百分之九十就不留用了。 你也就少了一個不服從管理的人。 如果你按我說的做了，那你也真夠變態的哈哈

關鍵詞：

長期合同老員工：

公司不會隨便裁這類，成本大

此類老員工，建立了一定的關係網

此類老員工，建立了一定的口碑

處理方式：

等：新進來的管理，彆著急的改變什麼，先觀察，瞭解他們的思路（每人都有一定規律的思維習慣）

做：觀察完畢後，找到些可以合作的人，本部門內的，外部門的，總會有些思想觀念一致的，或大體一致的，解決一些存在以久的問題-----這類的老員工，一般沒有幹勁，就像什麼事都看透了一樣，認為做什麼都徒勞-----獲得內部外部的讚譽，打響自己的口碑，尤其人事的-----形成這樣的局面，人事有不可推卸的責任（個人認為）

變：在觀察，和做了一些事情後，你會了解現行的弊端，以及形成的原因，依此找到些簡單的問題，和老員工商議如何處理。看看他的反應，如果他願意去糾正，有向好的意願，只是想法和你不一樣，那麼這類可以以不變應萬變，慢慢引導。如果打死不變，或表面一套背裡一套（尤其這類人，特別小心，別自己掉入陷阱）----需要等待時機處理此類-----這個時候，應該把老員工的關係網搞清楚了，伺機而動----“敵人的敵人就是自己的朋友，敵人的朋友，也是自己的朋友，團結一切可以團結的人，持續建立自己良好的口碑”

破：找到契機，摒棄“婦人之仁”，果斷出手----最好聯合人事，找機會讓人事看清楚老員工的工作態度----這是人事最喜歡乾的，最有手段的事。比如，重新分工工作，建立新的工作流程，把老員工納入流程裡去，讓流程監管他，有機會調離本部門等等

破，關鍵是時機很重要，不動神色。爭取更多的人站到自己這邊

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對於這個問題，最近又找到一個新方法：變

改變他們的環境和位置----變"硬體"

最近我請老闆批了，重新規劃了一個辦公室，把他們的辦公位置挪動了下。

結果發現，他們開始接收這種改變。

辦公位置變化了，把他們不溝通的人放到一起。

發現起了點作用。

企業管理一直以來都是比較讓管理者頭痛的事情，職場之大，什麼樣的員工都是可能遇到的，而如何把這些不同性格、不同脾氣、不同型別的員工加以約束和管理是每一位管理者共同面對的課題。在我個人看來，對於新員工來說可能會稍微的好管理一點，因為來到一個新環境，一切都不熟悉，做事也會很小心翼翼，輕易不會反駁上司的要求，但是老員工卻會是另外一番模樣，長時間的工作讓他們對於職場熟之又熟，沒有了膽怯，也沒有了陌生，有些事更是極力反駁管理者，對於像這樣的老員工，如何才能有效的去管理呢？

1、對待所有員工一視同仁：

無論是新員工也好還是老員工也罷，首先記住一點就是他們角色一樣，都是員工，而自己卻是管理者，這就是能夠去管理他們的資本所在，有時候一些管理者可能會因為有些員工工齡比較長的原因，而在心理上會多多少少的被打壓下去，感覺老員工不能惹，不能碰一樣，其實這是完全沒有必要的事，工齡再長也是員工，也是應該受管理者去管理的，在工作上一視同仁的對待，只有在心理上戰勝他們，才能更好的去管理他們。

2、績效考核深得人心：

管理者是決策者，而員工則是實行者。對於自己所提出的工作要求，有老員工不想服從也是很正常的事情，傳不傳達是自己的事情，而做與不做則是他們的事情，我們不可能無時無刻的去監督他們，更不可能讓所有的人都沒有怨言，只要作為管理者，認為這份工作這樣做是可行的，或者是可以試一下，只要是對於企業的發展是有好處的，就是值得去實踐的，自己只需要把想法和員工傳達下去便好，剩下的事交給員工們去做就好了，而最後考核的結果就是他們完成工作的質量和數量，一人做不好一人受罰，一個團隊做不好一個團隊受罰，畢竟不聽話的員工也是少數的，只要他們不怕最後的考核低，不聽話就行，嚴格執行制度，不能姑息任何一個人、一件事。

3、建立健全的工作交流反饋制度：

管理者也不是完美的，更不是萬能的，有些工作也不會是考慮的都正確的，工作上除了下達任務外還要懂得去傾聽員工的意見和建議才可以，員工不服從可以，給出一個不服從的理由，合理的想法可以採用和接受，而對於那些屬於沒事找事，就是不想幹的員工就不要去考慮了，按照自己的想法去實施就可以了。

作為管理者，首先自己的心態要好，同時還要認清楚自己的角色和位置，不要在面對老員工的時候有過多的心理負擔，該獎勵的獎勵，該懲罰的懲罰，對待所有人一視同仁。

怎麼管理那些不聽話的老員工？

1、工作任務的細化入手我接觸了很多的製造型企業老闆，他們經常就問我：“張老師！能不能幫我建一套體系？怎麼樣能夠透過考核，透過股權激勵來管好我身邊的這一撥人？”其實，管理管理，我們不能夠直截了當地從人入手。比如，老員工這個問題，我們也不要首先就給他貼個標籤，而是要從事情的角度去看這名老員工是否符合我們的企業的用人標準。老員工在企業幹了十幾年，積極性不高，創新不足，甚至“倚老賣老”不配合工作，該怎麼辦？所以，我們得從這名老員工工作任務的細化去入手，明確他的工作任務。其實任何的管理動作都要從事情入手，而不是簡單粗暴地對人進行“處置”。比如，我們朗歐諮詢專案上，都要求做物料排查動作，在推行過程中，也時常會遇到很多阻力，一些員工總會說“沒時間、忙”，很多管理者遇到這種情況，可能首先想到的是如何去批評這名員工，其實，從管理專業化的角度來說，我們需要去理一理他所做的事。管理者，你需要到現場用資料統計的方式，看看這名員工到底有效時間是多長？當你做到知情的時候，很多問題就會迎刃而解，員工也許會反駁你，但當你拿出統計資料，他也難以在事實面前狡辯，所以，做管理，要從工作任務的細化入手，老員工的管理更是如此。任務細化後，一定要用資料說話，用資料做管理。2、頻繁的檢查頻繁的檢查，就是頻繁的介入他所做的工作，頻繁的看他所做工作到底做得怎麼樣。及時的檢查，就是對我們的團隊，對我們的下屬所做的工作保持過程關注。很多人在做管理的時候，疏於對過程的關注，動不動就講，“我把這個事情交給你了，你只要給我結果就好了”，以目標、結果為導向也沒有錯，但作為管理者你更多的是要關注過程。如果沒有好的過程，結果往往會不盡人意。3、讓其行為與其收益要掛鉤，明確責、權、利老員工的權力和利益穩定以後，他就會推脫責任，這個時候管理的金三角就從一個等邊三角形變成了一個等腰三角形，那怎麼辦呢？改變其行為收益，當他不願意承擔責任，當他做的事情有問題的時候，要讓他的行為與其收益掛鉤。我們改變員工的行為收益，來平衡他的責權利之間的關係。舉一個生活中常見的例子：今天闖了紅燈，罰款200元並扣3分，這就是行為與收益掛鉤。假如沒有罰款、扣分的結果反饋，紅綠燈就會變成擺設。當然，這個收益不一定就是金錢，也可以是精神層面的東西。比如，曝光他的不良行為，總之，就是要做到行為與收益相關聯。4、公開地評價，實時地總結他的工作我們對待老員工，要頻繁的、實時的去總結他所做的工作。只有總結才能讓他看到自己的優點，看到自己的不足，最重要的是要公開的評價。很多企業在公開評價這方面做得很差。我記得曾經一個老闆問我：“張老師，我年底想拿20萬塊錢給員工發獎金，你覺得怎麼發呢？”遇到這個問題，我一般的建議就是讓他別發了，不是說捨不得這個利益的問題，而是我們拿了這個錢，我們要能夠讓員工都能夠接受，這個前提就是要做到原則上公平。那麼，怎麼樣做到原則上公平呢？任何的總結，任何的評價，我們要敢於公開，敢於曝光，敢於讓公司所有的人都知道。公開，就意味著一種公平，公開就意味著一種正義。在我們企業裡面，要樹立這種正能量。至今我對企業裡面的一個場景記憶猶新：逢年過節，老闆挨個地把員工叫到辦公室，遞給他一個信封，信封裡面裝著金額不等的“暗補工資”，員工走時還不忘跟他說，千萬不要告知其他同事，因為你拿的“暗補工資”比他們都高……可是過不了幾天，消極的聲音就出來了，有些員工抱怨自己工作能力比張三好，憑什麼他的“暗補工資”比我高？我的學歷是本科，李四是大專，為何我的獎金比他還要少？你看，發錢發出了一堆抱怨，影響了員工的積極性。結語：“老員工”也都是由新員工“進化”而來，作為管理者，首先不要帶“有色眼鏡”去看待老員工。亨利·福特有句名言,他說“我僱的明明是兩隻手怎麼卻來了一個人。”言外之意就是，人不是機器，人有豐富的情感，很容易受習性的支配、影響，所以，無論新老員工往往會受習性的支配、影響，陷入舒適區，造成積極性不高、創新不足等。

因此，作為管理者，我們要相信所有的老員工都是“好員工”，但是要防止他們變成“壞員工”，這就需要我們從管理的規範化入手，用管理的手段去調動老員工的積極性，發揮其更高的價值。

巧妙帶人其實比費勁心思管人更重要。管理是讓員工把工作做好的藝術。

首先，作為領導，需要先克服對不聽話員工的牴觸情緒。試著和員工站在一起，建立兩人的合關係。以真實、充滿尊敬的方式來與員工溝通。

其次對於不聽話的下屬，我們要分清楚情況，有針對性的進行管理。

如果員工雖然口頭上重複允諾會做好工作，但是總不遵守協定。這時候我們就要找出什麼可以幫助員工遵守協定。

如果員工把同事排除在資訊或者會議之外。那我們要設計團隊架構，讓團隊協作不可避免，或者讓一個人獨自承擔一部分工作。

如果員工總是推卸責任，而不是為自己犯的錯誤負責，則要讚揚員工對於人性的弱點的深刻見解，問他敢不敢用同樣的視角分析自己。如果他不答應的話，就分配單獨的工作給他，讓他獨立完成、負責。

如果員工是愛唱反調，對於提出來方案他的意見都不一致，那更應該珍惜。

仔細想想，這個員工的意見也許是對的；就算說錯了，也可推動自己從另一個角度再想想；現在的公司，其實提出建議的人很少，多得是，緘默不言，所以，容忍唱反調是一種暢所欲言的文化表現，說明公司求同存異。

不過這是違揹人的本性的，是需要我們修煉的領導力。