前 言在中國建設銀行和中國銀行成功上市、中國工商銀行引進戰略投資者的關鍵性步驟已經完成的背景下，關於銀行改革的理論探討逐步進入對改革所造成的制度與財務效應的爭論，如外資戰略投資者的參股對國家金融安全的影響、銀行法人治理在特定的改革措施和步驟安排下是否出現質的變化、銀行財務指標是否隨改革而逐步好轉。事實上，更為核心的問題是，在銀行改革的程序中，什麼才是真正的改革目標，即什麼是真正的現代銀行和現代銀行體系，如何實現從傳統銀行向現代銀行的轉型。營業網點是商業銀行參與市場競爭的重要資源，商業銀行在進入全面戰略轉型期間，如何整合現有經營網點資源，大力發展以電子化手段為載體的自助服務，實現銀行服務轉型，提高經營網點的市場競爭力，是銀行經營管理層需認真思考和研究的新課題。2005年4月，建設銀行啟動網點環境視覺形象統一設計和建設標準工程專案。總行專門下發了《營業網點視覺形象建設指引》，充分借鑑國際先進商業銀行視覺形象設計的理念和實踐，全面體現建設銀行的品牌特性，堅持以客戶為中心，科學劃分功能區域，合理規劃業務流程，最大限度地方便客戶，提高網點服務效率和質量。建行按照國際先進銀行標準開始了網點轉型，其實質為從交易核算型網點逐步轉型為服務銷售型網點。建行的網點轉型主要透過調整崗位設定、排隊模式、彈性排班和培育客戶消費行為習慣等一系列措施進行。網點轉型工作正是建行戰略轉型方案的縮影——一個“以客戶為中心”的大型國有控股商業銀行，以前瞻的眼光和快速的市場反應履行著“為客戶提供更好服務”的承諾。誠如建設銀行新打的電視廣告的主題詞“善建者行，善者建行！”建行網點轉型的新面貌結合其品牌內涵，一下子將建設銀行的形象昭之於眾，既有傳統銀行的意韻，又有令人回味的遐想，能讓人產生較深的印象，並有效識別了建設銀行與其它銀行的差異。建行網點轉型產生了巨大的成效，試點網點交易速度提高了33%，客戶等待時間減少68%，排隊現象大為緩解，業務量也有大幅度提升。因此富晨理財在此基礎上對建行網點進行整合研究，本書把建行網點轉型分成四大部分：網點規劃篇，網點形象標準化，網點流程在造，網點服務提升，其中網點形象標準化側重網點目標客戶定位，網點型別定位，佈局和選址，形象標準化建設，內部功能分割槽，財富管理中心建設等方面；網點服務提升包括崗位合理調整，彈性排班，渠道分流解決排隊問題，神秘客戶調查，以及差異化服務等。建行網點轉型知識邏輯圖第一部分：網點規劃篇? 轉型研究——轉型理論研究? 轉型方式——佈局和選址第二部分：網點形象標準化篇? 網點功能——型別定位? 佈局最佳化——佈局和選址? 形象再造——形象標準化建設? 功能再造——網點內部分割槽? 大客戶差異化——財富管理中心第三部分：網點流程再造篇? 戰略轉型——以客戶為中心? 最佳化流程——設定大堂經理? 最佳化流程——設定業務顧問? 助推流程——六西格瑪第四部分：網點服務提升篇? 崗位設計——崗位人性化調整? 彈性排班? 渠道分流——解決排隊難題? 差異化服務——高低櫃員服務? 神秘客戶調查——提高服務質量第五部分：建行轉型案例篇書籍目錄：目 錄第一部分：“善建者行”——網點佈局規劃選址篇 13第一章 “變則通”——建行網點轉型進行時 15一、 網點轉型背景和起源 16二、 網點轉型戰略路線圖 19三、 資料連結：建行網點轉型時間表 20四、 建行為何大力佈局零售網點 22五、 藍色暢想 善建者行 23第二章 建行中心城市網點優先佈局戰略研究 25一、 建行網點資源優勢和價值評估 26二、 建行網點轉型組織 29三、 2008年底完成零售網點轉型 29【案例分享】建行常州化龍巷支行網點轉型見服務真諦 31【案例分享】建行批發業務已成雞肋 32第三章 網點功能轉型——網點型別市場化定位 34一、 網點分類 34二、 規劃物件 35三、 劃分經濟功能區域 37四、 功能區內營業機構設定標準 39第四章 “因勢而變”——建行網點規劃選址 42一、 網點轉型方向和內容 43二、 富晨“三網合一”理論 45三、 富晨FFRC網點規劃選址模型 46四、 銀行網點規劃工作流程與方法 47五、 客戶對網點提出更高服務要求 48六、 建設銀行網點轉型實地調研 49七、 標準化規劃選址基本思路 49【富晨案例】建行天津：營業機構佈局規劃研究 51一、 營業機構總量分析 51二、 營業機構面積分析 52三、 單位營業面積分析 53四、 單位面積吸存能力 53五、 萬人營業面積指標 53六、 營業機構型別 54【富晨案例】建行寧波：對公客戶調查研究 55一、 對公客戶型別 55二、 交通方式調查 56三、 客戶時間距離調查 56第二部分：“藍色風暴”——網點形象標準化建設篇 58第一章 傳達藍色銀行——外部形象系統 59一、 概述 59二、 營業網點門面 60三、 自助銀行門面 62第二章 突出藍色銀行——內部形象系統 62一、 概述 62二、 引導區 65三、 等候區 68四、 封閉式櫃檯區 70五、 開放式櫃檯區 73六、 個人理財中心 76七、 自助銀行區 84八、 其他 89第三章 設定宣傳設施——營銷宣傳系統 95一、 概述 95二、 背景牆 96三、 形象展示牆 97四、 海報牆 98五、 櫥窗海報 99六、 液晶電視及促銷資料盒 100七、 移動展示架。 101第四章 視覺形象指引——指示系統 102一、 行名行徽標準組合 102二、 標準顏色和字型 102三、 門楣招牌 103四、 豎式招牌 106五、 樓頂招牌 108六、 標識小燈箱 108七、 網點名稱及營業時間牌 110八、 玻璃防撞條 111九、 自動門標識 111十、 推拉門標識 111十一、 背景牆標識 112十二、 綜合區域指示牌 113十三、 獨立區域指示牌 116十四、 個人理財中心標識 117十五、 封閉式櫃檯指示 118十六、 開放式櫃檯指示牌 118十七、 工號牌 119十八、 自助銀行指示牌 119十九、 自助銀行小燈箱 120二十、 自助機具標識 120二十一、 外部穿牆自助機具標識 122二十二、 大堂式自助機具標識 123二十三、 引導牌 124二十四、 VI形象牆 124二十五、 入口裝飾牌 125二十六、 金屬色塊形象牆 126二十七、 一米線隔離杆 127二十八、 海報式單面超薄燈箱 128二十九、 營業廳海報 129三十、 等候椅 131三十一、 提示桌籤 132第五章 視覺形象再造——建行形象VI解讀 133一、 建行形象標準化VI手冊解讀 137二、 整體形象設計風格 141三、 網點內部效果圖片展示 142四、 網點平面視覺效果圖 144五、 建設銀行VI視覺識別系統 145第六章 功能分割槽化——營業廳內部設計 147一、 內部功能分區劃分 147二、 客戶引導區 151三、 客戶休息區 153四、 現金櫃臺區 158五、 低櫃服務區 159六、 個人理財中心 161七、 自助服務區 162第七章 私密貼心服務——財富管理中心 164一、 北京財富管理中心 170二、 上海財富管理中心 171三、 廣東財富管理中心 172四、 佛山財富管理中心 174五、 杭州財富管理中心 174六、 福建財富管理中心 175七、 廈門財富管理中心 177八、 【案例分享】：理財理出新天地 178第八章 提高便利性——在行式自助銀行 180一、 國內自助銀行的發展 180二、 ATM專業化服務趨勢 180三、 佈局設計 181四、 場地佈局 181五、 業務設計 182六、 結構設計 182七、 形象設計 182第九章 提高輻射力——離行式自助銀行 184一、 自助銀行功能 184二、 自助銀行規劃 186三、 自助銀行業務 188四、 貴賓理財中心規劃 189五、 開放式櫃檯建設 191六、 大堂經理區建設 192七、 智慧排隊叫號機 192八、 【案例分享】建行自助銀行“都市風景線” 193第十章 建銀理財便利店創新設想方案 194一、 社群金融便利店及其特色 194二、 國外金融理財便利店的成功案例 194三、 中國發展城市社群金融的基礎 195四、 建行開展社群金融的意義 195五、 建行開展社群金融服務基本模式構想 196六、 “建銀”理財便利店的初步設想方案 196新聞連結： 在建行體驗家的感覺 明媚溫暖又時尚 198第三部分：“流程銀行”——網點業務流程再造篇 201第一章 業務流程再造——業務流程再造理論篇 202一、 標準化業務流程以客戶為中心 202二、 客戶滿意度——建行管理工具客戶之聲 203三、 員工滿意度——建行理工具員工之聲 203四、 建行業務流程再造實現戰略轉型 203五、 人力資源管理改革 204六、 建行與美國銀行兩年合作成果豐碩 204第二章 戰略轉型——以客戶為中心 206一、 差別化服務：公司個人客戶各得其所 206二、 人性化服務：重視客戶的體驗和感受 208三、 專業化經營：走出機構調整困惑 209四、 流程化管理：構築科學發展平臺 210五、 案例分享：建行網點轉型三案例 211第三章 最佳化流程——設定大堂經理 213第四章 最佳化流程——設定業務顧問 216【案例分享】建行滄州分行首席業務顧問制 216第五章 六西格瑪——助推流程再造 217一、 什麼是六西格瑪工作法 218二、 六西格瑪工作法查詢“排長隊”癥結 218三、 六西格瑪實施專案建行的“行長級專案” 220四、 【案例分享】泰州建行轉型排隊時間減少滿意度攀升 220五、 【案例分享】建行零售網點轉型二代合作啟動 221六、 【案例分享】壓縮服務流程 鞏固優勢業務 222第四部分：“服務制勝”——網點服務質量提升篇 223第一章 “大廳制勝”——營業廳服務質量提升 224一、 溫州建行——打造五星網點服務 224二、 建行網點設填單臺方便客戶 225三、 建行網點重視客戶體驗感受 225四、 建行網點減少客戶等候時間 226五、 建行北京分行“以客戶為中心”加強服務 227六、 【案例分享】建行如何解決排隊難的問題 229七、 【案例分享】廣東分行天河直屬支行網點轉型 229八、 【案例分享】常州化龍巷支行網點轉型案例 230第二章 崗位設計——網點轉型人性化設定崗位 233第三章 多管齊下——化解“排長隊”癥結 235第四章 服務監督——“神秘人”暗訪聽取客戶之聲 238【案例分享】建行濟南泉城支行大堂經理 245【資料參考】建行臨平支行大堂經理制實施調查報告 247第五章 成功有道——建行網點轉型啟示 250一、 建行網點轉型啟示之一：破解瓶頸 250二、 建行網點轉型啟示之二：強基固本 252三、 建行網點轉型啟示之三：注重互動 254四、 建行網點轉型啟示之四：成功背後 256第六章 “千眼觀音”——網點客戶滿意度監測系統 257【案例分享】建行江漢支行推行“彈性排班制” 264第五部分：“舉案說法”——網點轉型案例分享篇 267案例1 建行支行行長網點轉型會議講話稿 268案例2 建行推廣網點轉型，緩解排隊壓力 269案例3 建行蘭州電力支行網點轉型見成效 269案例4 建行湖南分行網點轉型系統性蝶變 270案例5 建行許昌分行“六項工程”提升服務效率 271案例6 建行許昌分行“八步法”讓服務更規範 271案例7 建行如何整治網點營業廳服務環境 272第六部分 附件資料 273一、 建行近年榮譽榜 273二、 建行企業文化精髓 273三、 關於富晨研發中心 274四、 富晨研究叢書介紹 275五、 富晨叢書讀者反饋 277
前 言在中國建設銀行和中國銀行成功上市、中國工商銀行引進戰略投資者的關鍵性步驟已經完成的背景下，關於銀行改革的理論探討逐步進入對改革所造成的制度與財務效應的爭論，如外資戰略投資者的參股對國家金融安全的影響、銀行法人治理在特定的改革措施和步驟安排下是否出現質的變化、銀行財務指標是否隨改革而逐步好轉。事實上，更為核心的問題是，在銀行改革的程序中，什麼才是真正的改革目標，即什麼是真正的現代銀行和現代銀行體系，如何實現從傳統銀行向現代銀行的轉型。營業網點是商業銀行參與市場競爭的重要資源，商業銀行在進入全面戰略轉型期間，如何整合現有經營網點資源，大力發展以電子化手段為載體的自助服務，實現銀行服務轉型，提高經營網點的市場競爭力，是銀行經營管理層需認真思考和研究的新課題。2005年4月，建設銀行啟動網點環境視覺形象統一設計和建設標準工程專案。總行專門下發了《營業網點視覺形象建設指引》，充分借鑑國際先進商業銀行視覺形象設計的理念和實踐，全面體現建設銀行的品牌特性，堅持以客戶為中心，科學劃分功能區域，合理規劃業務流程，最大限度地方便客戶，提高網點服務效率和質量。建行按照國際先進銀行標準開始了網點轉型，其實質為從交易核算型網點逐步轉型為服務銷售型網點。建行的網點轉型主要透過調整崗位設定、排隊模式、彈性排班和培育客戶消費行為習慣等一系列措施進行。網點轉型工作正是建行戰略轉型方案的縮影——一個“以客戶為中心”的大型國有控股商業銀行，以前瞻的眼光和快速的市場反應履行著“為客戶提供更好服務”的承諾。誠如建設銀行新打的電視廣告的主題詞“善建者行，善者建行！”建行網點轉型的新面貌結合其品牌內涵，一下子將建設銀行的形象昭之於眾，既有傳統銀行的意韻，又有令人回味的遐想，能讓人產生較深的印象，並有效識別了建設銀行與其它銀行的差異。建行網點轉型產生了巨大的成效，試點網點交易速度提高了33%，客戶等待時間減少68%，排隊現象大為緩解，業務量也有大幅度提升。因此富晨理財在此基礎上對建行網點進行整合研究，本書把建行網點轉型分成四大部分：網點規劃篇，網點形象標準化，網點流程在造，網點服務提升，其中網點形象標準化側重網點目標客戶定位，網點型別定位，佈局和選址，形象標準化建設，內部功能分割槽，財富管理中心建設等方面；網點服務提升包括崗位合理調整，彈性排班，渠道分流解決排隊問題，神秘客戶調查，以及差異化服務等。建行網點轉型知識邏輯圖第一部分：網點規劃篇? 轉型研究——轉型理論研究? 轉型方式——佈局和選址第二部分：網點形象標準化篇? 網點功能——型別定位? 佈局最佳化——佈局和選址? 形象再造——形象標準化建設? 功能再造——網點內部分割槽? 大客戶差異化——財富管理中心第三部分：網點流程再造篇? 戰略轉型——以客戶為中心? 最佳化流程——設定大堂經理? 最佳化流程——設定業務顧問? 助推流程——六西格瑪第四部分：網點服務提升篇? 崗位設計——崗位人性化調整? 彈性排班? 渠道分流——解決排隊難題? 差異化服務——高低櫃員服務? 神秘客戶調查——提高服務質量第五部分：建行轉型案例篇書籍目錄：目 錄第一部分：“善建者行”——網點佈局規劃選址篇 13第一章 “變則通”——建行網點轉型進行時 15一、 網點轉型背景和起源 16二、 網點轉型戰略路線圖 19三、 資料連結：建行網點轉型時間表 20四、 建行為何大力佈局零售網點 22五、 藍色暢想 善建者行 23第二章 建行中心城市網點優先佈局戰略研究 25一、 建行網點資源優勢和價值評估 26二、 建行網點轉型組織 29三、 2008年底完成零售網點轉型 29【案例分享】建行常州化龍巷支行網點轉型見服務真諦 31【案例分享】建行批發業務已成雞肋 32第三章 網點功能轉型——網點型別市場化定位 34一、 網點分類 34二、 規劃物件 35三、 劃分經濟功能區域 37四、 功能區內營業機構設定標準 39第四章 “因勢而變”——建行網點規劃選址 42一、 網點轉型方向和內容 43二、 富晨“三網合一”理論 45三、 富晨FFRC網點規劃選址模型 46四、 銀行網點規劃工作流程與方法 47五、 客戶對網點提出更高服務要求 48六、 建設銀行網點轉型實地調研 49七、 標準化規劃選址基本思路 49【富晨案例】建行天津：營業機構佈局規劃研究 51一、 營業機構總量分析 51二、 營業機構面積分析 52三、 單位營業面積分析 53四、 單位面積吸存能力 53五、 萬人營業面積指標 53六、 營業機構型別 54【富晨案例】建行寧波：對公客戶調查研究 55一、 對公客戶型別 55二、 交通方式調查 56三、 客戶時間距離調查 56第二部分：“藍色風暴”——網點形象標準化建設篇 58第一章 傳達藍色銀行——外部形象系統 59一、 概述 59二、 營業網點門面 60三、 自助銀行門面 62第二章 突出藍色銀行——內部形象系統 62一、 概述 62二、 引導區 65三、 等候區 68四、 封閉式櫃檯區 70五、 開放式櫃檯區 73六、 個人理財中心 76七、 自助銀行區 84八、 其他 89第三章 設定宣傳設施——營銷宣傳系統 95一、 概述 95二、 背景牆 96三、 形象展示牆 97四、 海報牆 98五、 櫥窗海報 99六、 液晶電視及促銷資料盒 100七、 移動展示架。 101第四章 視覺形象指引——指示系統 102一、 行名行徽標準組合 102二、 標準顏色和字型 102三、 門楣招牌 103四、 豎式招牌 106五、 樓頂招牌 108六、 標識小燈箱 108七、 網點名稱及營業時間牌 110八、 玻璃防撞條 111九、 自動門標識 111十、 推拉門標識 111十一、 背景牆標識 112十二、 綜合區域指示牌 113十三、 獨立區域指示牌 116十四、 個人理財中心標識 117十五、 封閉式櫃檯指示 118十六、 開放式櫃檯指示牌 118十七、 工號牌 119十八、 自助銀行指示牌 119十九、 自助銀行小燈箱 120二十、 自助機具標識 120二十一、 外部穿牆自助機具標識 122二十二、 大堂式自助機具標識 123二十三、 引導牌 124二十四、 VI形象牆 124二十五、 入口裝飾牌 125二十六、 金屬色塊形象牆 126二十七、 一米線隔離杆 127二十八、 海報式單面超薄燈箱 128二十九、 營業廳海報 129三十、 等候椅 131三十一、 提示桌籤 132第五章 視覺形象再造——建行形象VI解讀 133一、 建行形象標準化VI手冊解讀 137二、 整體形象設計風格 141三、 網點內部效果圖片展示 142四、 網點平面視覺效果圖 144五、 建設銀行VI視覺識別系統 145第六章 功能分割槽化——營業廳內部設計 147一、 內部功能分區劃分 147二、 客戶引導區 151三、 客戶休息區 153四、 現金櫃臺區 158五、 低櫃服務區 159六、 個人理財中心 161七、 自助服務區 162第七章 私密貼心服務——財富管理中心 164一、 北京財富管理中心 170二、 上海財富管理中心 171三、 廣東財富管理中心 172四、 佛山財富管理中心 174五、 杭州財富管理中心 174六、 福建財富管理中心 175七、 廈門財富管理中心 177八、 【案例分享】：理財理出新天地 178第八章 提高便利性——在行式自助銀行 180一、 國內自助銀行的發展 180二、 ATM專業化服務趨勢 180三、 佈局設計 181四、 場地佈局 181五、 業務設計 182六、 結構設計 182七、 形象設計 182第九章 提高輻射力——離行式自助銀行 184一、 自助銀行功能 184二、 自助銀行規劃 186三、 自助銀行業務 188四、 貴賓理財中心規劃 189五、 開放式櫃檯建設 191六、 大堂經理區建設 192七、 智慧排隊叫號機 192八、 【案例分享】建行自助銀行“都市風景線” 193第十章 建銀理財便利店創新設想方案 194一、 社群金融便利店及其特色 194二、 國外金融理財便利店的成功案例 194三、 中國發展城市社群金融的基礎 195四、 建行開展社群金融的意義 195五、 建行開展社群金融服務基本模式構想 196六、 “建銀”理財便利店的初步設想方案 196新聞連結： 在建行體驗家的感覺 明媚溫暖又時尚 198第三部分：“流程銀行”——網點業務流程再造篇 201第一章 業務流程再造——業務流程再造理論篇 202一、 標準化業務流程以客戶為中心 202二、 客戶滿意度——建行管理工具客戶之聲 203三、 員工滿意度——建行理工具員工之聲 203四、 建行業務流程再造實現戰略轉型 203五、 人力資源管理改革 204六、 建行與美國銀行兩年合作成果豐碩 204第二章 戰略轉型——以客戶為中心 206一、 差別化服務：公司個人客戶各得其所 206二、 人性化服務：重視客戶的體驗和感受 208三、 專業化經營：走出機構調整困惑 209四、 流程化管理：構築科學發展平臺 210五、 案例分享：建行網點轉型三案例 211第三章 最佳化流程——設定大堂經理 213第四章 最佳化流程——設定業務顧問 216【案例分享】建行滄州分行首席業務顧問制 216第五章 六西格瑪——助推流程再造 217一、 什麼是六西格瑪工作法 218二、 六西格瑪工作法查詢“排長隊”癥結 218三、 六西格瑪實施專案建行的“行長級專案” 220四、 【案例分享】泰州建行轉型排隊時間減少滿意度攀升 220五、 【案例分享】建行零售網點轉型二代合作啟動 221六、 【案例分享】壓縮服務流程 鞏固優勢業務 222第四部分：“服務制勝”——網點服務質量提升篇 223第一章 “大廳制勝”——營業廳服務質量提升 224一、 溫州建行——打造五星網點服務 224二、 建行網點設填單臺方便客戶 225三、 建行網點重視客戶體驗感受 225四、 建行網點減少客戶等候時間 226五、 建行北京分行“以客戶為中心”加強服務 227六、 【案例分享】建行如何解決排隊難的問題 229七、 【案例分享】廣東分行天河直屬支行網點轉型 229八、 【案例分享】常州化龍巷支行網點轉型案例 230第二章 崗位設計——網點轉型人性化設定崗位 233第三章 多管齊下——化解“排長隊”癥結 235第四章 服務監督——“神秘人”暗訪聽取客戶之聲 238【案例分享】建行濟南泉城支行大堂經理 245【資料參考】建行臨平支行大堂經理制實施調查報告 247第五章 成功有道——建行網點轉型啟示 250一、 建行網點轉型啟示之一：破解瓶頸 250二、 建行網點轉型啟示之二：強基固本 252三、 建行網點轉型啟示之三：注重互動 254四、 建行網點轉型啟示之四：成功背後 256第六章 “千眼觀音”——網點客戶滿意度監測系統 257【案例分享】建行江漢支行推行“彈性排班制” 264第五部分：“舉案說法”——網點轉型案例分享篇 267案例1 建行支行行長網點轉型會議講話稿 268案例2 建行推廣網點轉型，緩解排隊壓力 269案例3 建行蘭州電力支行網點轉型見成效 269案例4 建行湖南分行網點轉型系統性蝶變 270案例5 建行許昌分行“六項工程”提升服務效率 271案例6 建行許昌分行“八步法”讓服務更規範 271案例7 建行如何整治網點營業廳服務環境 272第六部分 附件資料 273一、 建行近年榮譽榜 273二、 建行企業文化精髓 273三、 關於富晨研發中心 274四、 富晨研究叢書介紹 275五、 富晨叢書讀者反饋 277