不清楚你說的“沒子彈”是指沒資源還是指沒權力。但是不管哪種，你說的情況確實普遍存在。

很多老闆並不具備相應的管理能力，所以有時候他們自己提出的要求自己都不知道該怎麼做。他們並不是不捨得放權放資源，而是不知道該怎麼放。

所以。遇到這樣的老闆可以換一種方式進行溝通：先根據老闆的要求拿出一套解決方案，達成共識以後再提出要求，要資源或是要權力。

如果你沒有思路，那麼建議不要跟這樣的老闆，找個有思路有想法的老闆跟著學習。

作為職業經理人，你的價值在於解決問題的能力。

而你解決問題，必須得到老闆給予的資源“子彈”。沒有一個老闆願意讓你無所事事，現在的問題是因為價值觀不同，導致你認為是問題，老闆卻不認為是問題。

現今小罐茶的老闆杜國楹當年在天津負責產品銷售的時候，他認為應該投放廣告開啟市場，但是因為與老闆價值觀不同沒有得到支援。杜國楹決定自己幹，投放廣告試一試。如果虧了，廣告費他自己承擔，如果賺錢了，廣告費由公司承擔。杜國楹的廣告策略取得了匪夷所思的銷售效果，可老闆感覺丟了面子，杜國楹順勢辭職創辦了背背佳。

如果你能夠重新界定“問題”，在目標方面與老闆取得一致，則有可能取得老闆資源方面的支援。如果老闆的價值觀確實與你差異較大，你不妨把你自己的價值觀重新“包裝”一下，與老闆一致。“認認真真騙人，踏踏實實做事”，是職業經理人的不二法寶。當然，這裡的騙人是指策略，你要用符合公司制度理念與合法的框架下獲得支援。

對職業經理人而言，與老闆價值觀不一致是永恆的問題，這也是“向上管理”的精髓所在。當年秦始皇統一六國的時候，老將王翦為了獲得嬴政的支援，也是使用了種種策略。

不要首先抱著辭職走人的策略，“天下烏鴉一般黑”，你永遠不要指望一個老闆的價值觀與你一致，會把資源全部給你。

作為一名從業多年的職場人，我來回答一下這個問題。

實際上，在很多企業內，中層管理人員的工作壓力是非常大的，一方面要面對較大的業績壓力，另一方面還需要面對繁雜的管理工作，而且不同的企業往往有不同的企業文化，在工作過程中還需要讓自己的思路與企業文化同步。

管理能力對於中層管理者來說是非常重要的，管理能力雖然有多種不同地體現，但是核心目標就是充分發揮員工的工作能力。中層管理者在管理方式上，通常有優勢也有劣勢，優勢在於可以在大規則下制定小規範，這更有利於團隊的發展，但是劣勢是通常中層管理者的許可權是有限的，沒有最終的決策權是比較常見的事情。

針對於中層管理者來說，如果自身沒有決策權，而且還面臨較為嚴峻地管理任務，那麼可以從以下三個方面入手：

第一：明確任務。要想讓管理積極有效，首先不要告訴大家不能做什麼，而是應該告訴大家應該做什麼，同時有明確的目標，有了明確的工作目標，自然就會有機會讓工作能力較強的員工脫穎而出，然後把更多的資源向能力強的員工傾斜，自然就會培養起自己的骨幹力量。實際上，有了骨幹力量的帶動，就能夠解決一大半的管理問題。

第二：積極溝通。溝通能力是非常重要的，作為中層管理者來說，一定不要認為自己是一名管理者，而要把自己看成是一個規則的守護者和責任的擔當者，而這個過程必然需要大量的溝通。實際上，大部分的管理問題，說到底都是溝通問題。

第三：制定考核標準。中層管理者沒有最終的決策權，但是擁有考核權，制定完考核標準之後，一部分工作能力差且態度不端正的員工，自然不會有好的表現，此時把這些考核的結果呈現給老闆，老闆自然會給你一個交代。

權，責，利要對等，不對等，則難以管理！

要你管你就管，但要賦予你管的權利，沒有權利，靠人格魅力去管？一般人做不到！

關於此點，和你老闆說清楚，一般都會理解和支援的，除非他真的想把企業管理得亂七八糟！

我覺得這不是價值觀的問題吧？應該屬於正常的公司內部管理問題，沒有子彈，不代表打不了仗，可以用鐮刀斧頭啊！高手殺人都是不用武器的，都是用氣場。老闆不給你子彈，那你只能變個辦法處理問題，不能一味的要求，或許不需要什麼就可以解決問題呢，總之你解決問題是關鍵，不能說老闆不給你就沒招了吧？你說的太籠統了，你可以把具體情況描述一下，讓劇友幫你出點子！

沒有子彈，創造子彈，全無餘地，取捨自知。

中層幹部與老闆價值觀不同是常態，老闆是以其利益出發的，而中層幹部也是打工者，更多站在員工的利益角度看問題。這點不足為奇。

中層幹部需要的子彈，不外是有效管理授權，它涉及資源調配與員工考核激勵。

從先談價值觀差異再談不給子彈的問題陳述看，在考核激勵權上雙方分歧較大。

老闆不給予中層幹部適當的考核激勵權有二種可能性：

無論哪種可能，主要關乎老闆的格局和老闆對中層幹部的固有看法。

面對這樣的客觀存在，作為中層幹部該如何處理？

一 對話老闆瞭解老闆真實顧慮；

二 自查個人對崗位責任與公司要求的認識；

三 製作《目標管理計劃書》上呈老闆。

目的是取得：

1）對管理目標一致性認識；

2）對部門工作計劃的認同；

3）對確保計劃實現的有效管理措施認同；

4）分析保障措施有效，所需對應的配套權力必要性。

四 釐清現場處置權、提報權、稽核權歸屬，以及行使許可權方法

對一些現場管理突發事件的處置權，如制止、臨時調配一般老闆都會授與，畢竟是止損動作。

關鍵是在中長期制度修定、員工升遷、獎懲等涉及利益的許可權上，老闆經常性與幹部價值標準相悖。在未能與老闆價值觀統一時，先向老闆申請提報權，稽核權歸他。

插個題外話。許多中層幹部不看好提報權，認為有了跟沒有一個樣。多提報，反而增加老闆的反感。

其實，提報權的藝術性運用，正是中層幹部賴於成長的關鍵。提報前須三思。

為什麼提報，提報什麼？

它考驗管理員的視野、判斷力與衡量水平

視野：以儘量高的角度發現問題；判斷力：問題的性質與需解決焦點；衡量水平：尺度的把握能力。

怎麼提報？

它鍛鍊了管理員從企業短中長全域性目標看待問題的能力。

毫無疑問，只有不甘於個人與部門現狀的中層幹部，才會去主動尋找工作瓶頸與焦點，並針對其設計改善措施，從而行使提報權。

而行使提報權之前，每個人或多或少做了一番內心考量，而上面提供了一種常見思維路徑。透過問題的自我解答，無形中提報人已得到一次次的洗禮。

回到問題，當老闆不給子彈，中層幹部需要創造變象子彈，先從提報權，這個不太沖突的許可權入手。藝術性的提報，一可能達成目的，二即使被否決也是一次與老闆的思維標準激盪。

透過這種激盪與磨合，可能發現自己認識的短板，也能看到老闆的格局大小。對於老闆的格局有了充份認識，看自己是否能接受，再決定對職位的取捨去留。

這就是沒有子彈創造子彈，全無餘地取捨自知。

作為一個管理人員，特別是剛剛走上管理崗位的人，大多會有這種感覺，要你管理人，又不給足你權力，讓新升任的管理人員覺得很無奈。

作為管理人員，必須有自己的能力，而不是靠著老闆給你的子彈。

老闆給你的就是身份，能力得自己有。

有些人一上任就要求老闆給人事權，利益分配權，行政權力等等各種子彈，殊不知，老闆要是把這些給了你，你是會要闖禍的。

這些子彈威力巨大，你對於不服從的，不好好幹的一律趕到邊緣區，扣他們的工資，甚至開除他們，這很幼稚。

說句不好聽的，你何不要老闆給你生殺許可權呢。就是那種，古代君王賜予將軍的尚方寶劍，要他組建軍隊去打仗。不聽話，殺了立威，殺了一個不行，殺一百。這麼簡單的事情，找誰去幹都行，幹嘛找你呢？

有很多，空降下來的管理人員都會眼高手低的。常見的就是，見到某個員工平時偷懶，不務正業，一把火就把他開除的。其實，卻是不知道，這種員工是困難時期突破口子的干將，老闆不但追回老員工，很可能還會把空降兵開除了，因為濫用權力，而且沒有眼光。

這裡我們要講一種能力，不是說一口氣搬上二十塊磚的能力，而是在人群中以少勝多的能力，一個新來的管理者，用最快的速度把自己變成大家認可的管理者的能力。

舉一個栗子，某遊戲城，一個新的主管空降，裡面的服務員十幾個都是老員工，還是老鄉，團結得很厲害，一損俱損，一榮俱榮。連老闆也拿著頭痛，不可能一起開除，這種行業新手必須跟著老手學習一段時間，一開除，全部都走了，遊戲城就要歇業了。

怎麼辦，都開除了，全部再招聘新人，就是不能讓她們連成片，再招聘人，注意不要全部都招一個地方的人，避免今天的困境重演。

這都是廢話，這樣誰都想得到，要這個新主管幹嘛呢？

那個新主管，僅僅是問老闆要了一個小小的子彈，提拔人群中那個每次為首的服務員當了領班，每月工資加了少少的一百塊。這種極小的要求，老闆當然會支援。

之後，主管們的聚會，哪怕是吃個小小的夜宵，也會帶著這個新的領班一起去，反正也多不了幾個錢。不久之後，這個領班在其他服務員眼中就變了，變得和她們不是一夥的了，服務員中間又出了一個民間頭目，這個民間頭目得到了大多數服務員的支援，而老領班也有好幾個鐵桿。

這時候，作為管理者就已經成功地把一塊鐵板分成兩半了，兩邊對事情的看法肯定是不同的，不管主管做什麼決斷，那麼兩邊的態度要是有異，那麼就是她們之間去衝突了。作為主管，可以壓制一方，支援一方，也可以，兩邊各打五十大板，或者懷柔兩邊照顧當好人。

最好的就是，兩邊實力相當，自己培養一個最小的組織，需要哪一邊的時候，最小組織就靠向哪一邊，用最小的力量牽制所謂的投票了。

不要笑，這個辦法美帝就經常在用的，就是建立對手的敵對政權，支援墊付。在國際上用的多了。

在三十六計裡面叫做“借刀殺人”---敵已明，友未定，引友殺敵，不自出力。

這就叫做能力，不用什麼子彈，尚方寶劍什麼的，所以你的薪水才比被管理者要高。

謝謝！你的問題有兩個，我先說說你與老闆價值觀有差異。簡單的說吧，‘價值觀’是每個人固有的，輕易外界根本就不可能改變，更何況你還是名下屬。其二、企業的中層管理者，從嚴格的意義上講，必須服從上級領導並認真的貫徹他的決策和意圖。在管理過程中按企業的相關制度和方案執行，包括獎罰分明。然而現實是，中層管理者只有‘處罰’的權力，而沒有‘獎勵’的權力。從‘好’的角度理解，是老闆擔心中層管理者會‘感情用事’，從‘壞’的角度既多數老闆決不會放手財務大權。本人職場數十年，己見怪不怪了。

給子彈有給子彈的管法兒。不給有不給的管法兒，何必糾結。個人是改變不了一個企業文化的，因此，按照企業文化管理就行了