1、降低成本2、最佳化人員結構3、積極開拓新業務4、現金流就是生命線

目前中小企業生存環境惡化很嚴重，不過從企業的角度來看，經濟不好的時候才有可能賺大錢。

老企認為其實經濟變化都是長期的事情，經濟反彈從不是一蹴而就，除非有重大技術突破。也就是說目前中國經濟環境面臨重大變革，要麼技術突破加結構改善，要麼可能面臨週期頂部。由於接下來幾年面臨巨大的債務到期，許多企業是需要變賣資產去填平這個窟窿的。企業在投資這些資產的時候，大量資金湧入，造成資產價格上漲。報表上看起來是好看的，因為資產升值了。而好的利潤率是推動企業擴大規模的助推劑。企業便不斷投資擴大規模。然而市場的需求也就那麼多，由於現在處於資訊大爆炸的時候，一旦發現了有利可圖的市場，大量的企業家就是紛紛趕去，造成了供給大於需求。這時候產品價格就會降低，於是利潤率降低。之前過度加槓桿的企業就會因為加的槓桿太高從而導致現金流運轉不過來。這時候要讓企業正常運轉，變賣資產和融資都是企業度過難關的手段。

老企透過統計企業現金流，我發現目前大部分企業極度缺少現金，簡單說來就是有資產沒現金，說白了那些都是資產浮盈。就好比房子升值了一倍，你不賣就等於沒賺到這個錢。他根本不改善你的現金流。由於某些市場限制了交易，所以中期看各類資產價格可能會逐步走低。

兩種策略應對兩類經營者者

1、沒家底的經營者

建議這類經營者少交易多看，把成本降到最低，或者直接把虧損的企業關門攢著現金等待抄經濟的底才是正經。

2、有家底的經營者

建議有家底的經營者做好持久戰的準備，危機危機，危險和機遇並存，對於有家底的經營者來說，極度悲觀的市場大機率造就極度悲觀的價格，在未來的一段時間內可能迎來資產價格的底部。從長遠來看只要度過危機一切價格都會迴歸正常值，只要是質地好可以度過危機的公司，在經濟轉暖的時候將收穫極高的利潤。就像巴菲特大部分好價格的好公司都是熊市時候買到的一樣，有錢的經營者喜歡在經濟不好的時候佈局。但為了不被市場的極端情緒誤傷，持久戰的一大特點就是不要一次性把彈藥打光，要守住資金底倉，將資金有計劃的分配在之後的一長段時間內，視不同企業的估值與抗風險能力做好應對的長線佈局計劃，切不可早早地用完現金。當然，長期來看，就算目前的一些企業的價格對於某些公司也是機會遠大於風險的，不過這就考驗投資者發現價值的能力了。

就拿中信證券來說，近期打算收了廣州證券。因為中信證券在廣州的業務和市場佔有率一直都是短板。這時候就不是特別看重企業是否盈利，只要企業的市場佔有率還可以。到時候把成本一降，員工一裁，等行情好起來的時候就能更容易推動自己的業務在當地的發展。

就老企的看法，目前中小企業的日子是相當難過的。但也是很好的佈局視窗。畢竟當行情好的時候你也搞不到那麼低的資產價格。至於行業是否會繼續惡化，這個就走一步看一步。

經濟不好的時候，只要不把資金一次性佈局完，以年為單位佈局那些處於低谷中的非夕陽產業。當經濟好轉的時候，這些人才是最大的贏家。其實這就類似股票抄到底部了一樣。往往是幾十上百倍的盈利。當然最重要的還是要有現金，也就是說現在有現金的才有可能成為以後的大爺。保住現金流成為重中之重。

所以大家要做好長期鬥爭的準備，接下來的經濟環境面臨許多不確定的因素，各方人民需要團結一心建設祖國。一般人建議縮減開支把現金騰出來抄一把祖國的大底才是正經。這也是沒有才能的人翻身的唯一機會。畢竟如果沒有危機，和有才能的人競爭本就沒什麼勝算。另一方面中小企業如果有家底可以逆週期搶佔市場，做好留存很重要。

另一方面，在中小企業管理上推薦使用OKR的方式代替KPI的方式進行管理並且提高執行力

OKR（Objectives and Key Results）即目標與關鍵成果法。對於中小企業他比KPI好的地方在於更適應市場和開發環境變化及其快速的時候。他要求領導人明確公司和團隊的目標以及制定達到目標可衡量的關鍵結果。OKR是在整個組織中共享的，這樣可以讓團隊協調更容易。同時由於OKR要求有明確的可執行路徑，所以這個方法對於推進執行也是很有利的，不過難點在於管理者對於專案的流程、主要矛盾、市場預判要有一定高程度的認識。不過中小企業本來就是拼管理者的，如果管理者無能我認為做大也是無稽之談。我建議中小企業的管理者都去系統學習一下OKR，這是方法論很適合現在這種大變化時代。

關於題中的管理者太過於泛泛，我們假定為“總經理”這個崗位，也就是說在中小企業中除了老闆這算是權力最大的崗位了。

現在經商環境確實非常惡劣，因為同質化嚴重，一旦一個行業賺錢了，商人們則一窩蜂的扎進這個行業。造成國內凡是我們正常狀態下能想到的行業都變得異常激烈。

要想在這樣的一個環境中脫穎而出，則必須從管理者自身、企業制度、團隊搭建三個方面著手。

這算是一句管理實踐中的老話。聽上去很土，但卻是真知酌見。

特別是在國內的經商環境，我們是一個人情社會。現代化公司的發展還有很長的路要走。因此一個公司的管理者則是整個企業的領袖，重要性無可替代，每一個領導的自身風格直接帶動著企業的整體行事風格。

從這個角度來講，管理者必須不斷的擴充套件自己的視野，讓自己的對於整個競爭環境有一個宏觀的看法，戰略上有規劃，戰術上有思想。因為管理者的高度決定了企業的高度。

一個企業的優秀不僅僅在於管理者，如果讓一個軍事天才也不可能帶動起一群老弱病殘。

良好的制度能讓企業一直保持著新鮮的血液，保持不斷的更新理論，一直保持在行業的最前端。

良好的制度是最好的管理工具，我們遇到一個卓越的領導不難，最難的是我們可以遇到各級領導都很優秀。

那麼既然不可能做到每一級領導都很優秀，那麼我們只能儘量保持我們的制度足夠完善，這樣各級領導在做管理工作時可以把制度當作工具來用，而不是憑個人的意志來做事。

團隊的打造沒有一勞永逸的事，而是一件不斷進行的事業。任何一個企業最終把方案與思想執行出來的都是人。

我在管理中經常用到的一句話是：三流的思路遇到一流的團隊會出現二流的結果；而一流的思路遇到三流的團隊那麼結果可能會不入流。

團隊的優秀品質包括：活力、思考、執行、反饋、忠誠、榮譽……你的團隊做到了嗎？

如果上面的三個方向你的企業做到了，那麼無論這個行業有多麼的激烈，我想都能突出重圍，一騎絕塵！

這個問題有些泛泛，實事求是、具體問題具體分析是最好的準則。建議多看看我黨的經典著作，標準的小公司成長為大托拉斯的典型案例。

管理既有科學性，又有藝術性。作為一個優秀的管理者，除了具備應有的管理基本知識（科學性）以外，還應具備以下六大素質能力（藝術性）:

（一）領導力。領導力與企業的發展密不可分。具有領導力的管理者，能夠突破管理瓶頸，改善管理氛圍，充分地利用現有的人力和客觀條件，以最小的成本完成管理目標，並能促進整個團體提高辦事效率的能力。

（二）洞察力。洞察力是一種戰略思維，是管理者的一種特定能力。優秀管理者的洞察力，能夠敏銳地發現有利於企業發展的徵兆，並能為抓住機會而提出相應的設想、戰略和切實可行的計劃。

（三）判斷力。優秀的管理者應有精準的判斷力，並能夠為自己的判斷提出相應的想法和有建設性的意見。精準的判斷力，使得管理者能夠超前認準、把握大方向，總攬全域性，一路發展。

（四）決策力。決策能力，體現出領導者的魄力。優柔寡斷，容易喪失機會，而果斷的決策能力，能夠提高效率，把握住良好的發展時機。

（五）執行力。執行力包括溝通能力和協調能力。具有良好執行力的管理者，能夠在決策執行過程中，做好溝通和協調，使得執行活動能夠順暢地開展，一路貫通，最後取得預想的效果。

（六）個人魅力。管理者的個人魅力，是企業的一個精神標杆，潛移默化地影響著企業員工的日常行為和工作方式，進而逐漸形成一種企業文化。而優良的企業文化是企業競爭的一個軟實力。

在日益競爭激烈的環境中，對於中小企業來說，優秀的管理者對企業的發展起著關鍵性作用！中小企業是否能夠突破自我，實現自我，關鍵在於是否有一個優秀的管理者，而優秀的管理者應該具有足夠的基本管理知識，並具備相應的素質能力。

個人認為，中小企業要想在市場競爭中長盛不衰，可以從以下幾個方面著手。

1.目標著眼長遠：要有一個著眼長遠的戰略目標。一家企業只有從長遠的角度思考問題和採取行動才能獲得持續成功。從中長期來看，著眼長遠的思維和行動絕對符合企業的利益，因為它對企業形象和員工行動力有著顯著的和積極的影響，使企業在市場競爭和社會輿論中佔據優勢地位。

2.以創新引領市場：要持續的進行技術創新。將企業進行技術革新的能力作為企業的核心競爭力。對於資金和人力資源都比較有限的中小企業而言，與科研機構的合作顯得尤為重要。

3.深耕全球專業細分市場：專注於某一類產品或某一個細分市場，同時，力爭本企業提供的產品和服務在世界範圍內被接受，並享有良好的聲譽。這樣，即便企業的產品線較少，也能實現規模經濟。

4.基於核心能力開展多元化經營：企業在遇到增長瓶頸、必須進行多元化擴張時，最好是圍繞企業的主導業務和核心能力的。美國管理學家托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃特曼在《尋求優勢：美國最成功公司的經驗》一書中言簡意賅地提醒企業家和經理人：“且莫收攬自己不懂的生意。”

5.保持與客戶的長期和緊密關係：在保持技術優勢的前提下，重視與客戶的長期合作關係，並且透過一攬子服務措施，不斷提高客戶滿意度。

6.與同行合作共贏：依託行業協會等平臺，克服中小企業的先天規模劣勢。單個的中小企業畢竟勢單力孤，而行業協會的影響力則要大得多。同行業企業與行業協會的紐帶關係可以將兩者的優勢很完美地結合起來：中小企業的高度靈活性、創新性和專注性，以及行業協會的戰略性協調和支援。

7.吸引並留住核心員工：在現在的中國，資本易得，但是能幹的管理層和優秀的核心員工很難得，高質量的勞動力對企業的長期發展至為重要，是企業的關鍵資源。一個積極進取、有專業素養的團隊是企業成功的保證。在當今社會和未來，知識和技能都是決定性的生產要素，能保證企業擁有持續性的競爭優勢，而知識這個主題始終圍繞著人，因為人才是知識的載體，只有人才能將知識轉化為生產力。

8.奉行謹慎保守的財務政策：穩健的財務狀況和順暢的融資渠道對中小企業的發展意義重大，因為它們直接影響企業的投資決策和創新能力，最終影響企業的市場競爭能力。要保持較高的股東權益比率，因為這意味著企業財務狀況較高的穩定性。

9.正視衝突以化危為機：在遇到問題、衝突和危機時，要直面衝突和危機，分析原因，並透過有效的溝通化解衝突，力爭化危為機。不少中小企業都是家族企業，為了預防和解決不同家族成員的利益與企業的整體利益的矛盾，企業可以制定一整套公司治理機制或者家族憲章，明確規定企業股東、經理層和監事會之間的權利、義務和責任，為各種決策的實施設定規則和方法，以提高企業的決策能力，創造最大的管理價值。

以上九條是本人拙著《創新與管理4.0:德國企業經營及實體經濟成功之路》（人民郵電出版社2019年3月新鮮出爐）總結出來的德國企業的管理智慧。德國企業以中小企業為主，他們的成功經驗值得我們借鑑和參考。