組建團隊的時候一定要或者最好要只和那些不肯不斷學習的人合作，拒絕學習的人，往往非常善於偽裝。強烈的好奇心與那種只喜歡零成本的嘗試是很不一樣的，不斷學習也是保持強烈的好奇心的唯一有效的方式。創業公司最開始的幾個“光桿司令”大機率是以前的同學、同事或生意夥伴，組合動機也多半基於對一個行業專業層面的認同。因此，創始團隊的“價值理念”主要是產品的一個個“小目標”，比如第一個產品什麼時候開發出來、什麼時候上線、什麼時候實現獲客10萬等等，連戰略也談不到。雖然這種價值理念聽起來一點也不高大上，但正是如此“實在”的趨同充當了合作深化過程中最核心的因素。創業的時候，合夥人也好，一批僱員也罷，最好都是傳銷式，而不是僱傭兵。前者的最大目標是實現理想，傳遞信念，他們有信仰，他們執著，他們簡樸，不屈不撓，後者的唯一目標是為了金錢，而必須完成任務。不用釘子出一種自己的待遇，只幫助自己的風險，他們永遠都在等待命令，鋪張浪費，且振振有詞。職業的僱傭兵不需要管理，他們只需要極高的報酬。不過他們也需要明確的目標，雖然過程不需要你管，而且僱主必須兌現承諾，否則殺無赦。但是在創業過程中，創始人卻需要不斷的對團隊的目標進行調整。而且承諾也難以兌現，哪怕兩倍的報酬都是不太可能的，所以這種情況下很容易招來偽僱傭兵他們在工作時多一分力氣也不肯花下班準時就跑，估計他們在上學的時候就是那種在下課鈴聲響之前就把書包收拾好的人永遠是事不關己高高掛起。那就付出更多的人，只有永恆的態度。你傻了吧。當別人指出它們的不作為時，他們的反應通常幾年的相思，就給我那麼點工資，還指望我做成什麼呢。所以我們必須要學會少說話，多做事，一個人默默前行。一關乎原則，再小的原則，有時候也要制定，我討厭那些討論問題的時候，不就事論事，只坐在那裡揣摩他人意圖的人，這些人適合去當公務員，而不是創業，但凡誰有這樣的特質，一經發現，不僅警告，直接開除。如果你真的篤信一個原則，就把它當作憲法，不能讓其他任何的法律法規與之衝突，絕對不能用水至清則無魚之類的和稀泥理論模糊了界限，因為每一個含混不清的決定，最終都會和其他混不清的決定共同作用，形成幾何級數倍增的混亂。隨著時間的推移，我開始明白，那隻不過是我不夠優秀而已，所以吸引到身邊的不是本來就不夠優秀的人。這段時間的推移，身邊優秀的人越來越多。我討厭那些討論問題的時候，不就事論事，只坐在那裡揣摩他人意圖的人，這些人適合去當公務員，而不是創業。如果你是一流人才，獵頭應該不會挖你，因為你的工資待遇很高，因為你已經被證明，還要給更高的薪水，給不起。而且他們往往還有其他隱形待遇，下級的仰慕，同事的尊重，老闆的光榮，自我的滿足，這些都是構成愜意生活的基本要素，離開這些公司，對這些人來說幾乎是不可想象的。所以獵頭一般在找的事，正處於二流的人，他們才是恰當的目標，因為處於三流的的確是種無能無用種族的二樓待遇裡的人，應該有更大的機率存在理應屬於一流，但目前自育成的原因尚未被肯定的人。最偉大的巨大的人才面前，創始人也是弱勢群體，所以要堅強，要想盡一切辦法爭取與之相伴的資格，如果有一天你開始抱怨，"是我培養你的，是我發現你的，是我給你機會，可你卻要背叛我"，這肯定是你哪做錯了。招人的時候要小心那些對前老闆各種抱怨的人。做好心理準備，離開公司的人會成為你的競爭對手，準確的講，他們並非故意，理由也很簡單，他們也不會幹別的，雖然你有可能是先要求對方簽署了競業協議，但是並沒有用，那根本擋不住他們創業，因為他們就是不會幹別的。　從一開始就沒帶著賺錢目的，在共同興趣的驅動下，心甘情願為自己感興趣的事情花上大量時間，還不覺得這是在花時間 。 在一個目標明確、性情相投、智力對等的團隊中，個人的興趣很容易會被分享的喜悅，團隊成員的認同、以及個人能力的磨練進一步激發，這些是字幕組愉悅感越來越強烈的來源。 一旦開始談錢，字幕組原來的團隊文化和運轉邏輯將會被顛覆。 人性兼具斤斤計較和慷慨熱情的一面，它們受環境的直接影響。不是不喜歡合作，只是不喜歡跟豬一樣的隊友合作。讓笨蛋進來，笨蛋又會讓更多的笨蛋進來，這就叫笨蛋大爆炸。工資最高，炒人最高，效率最高。用恐懼和狂暴恐嚇惰性，用高薪和激情吸引人才。你要考慮到人性，我告訴你，人性就是懶惰，就是睡覺和混混噩噩無所事事。你永遠不可能當時就贏，不過有事你會在最後勝出。用勞累和揪心淘汰蠢貨，用無視和自我譜寫傳奇。讓大家爭論，列出十件事，劃掉最後七件。我一直認為任何一個團隊中都存在著微妙的氣場，這種氣場會影響到每個人的工作狀態和創造力。如果你每一天都和團隊呆在一起，去解決各種問題，你就會感受到這種氣場。在好的氣場裡，大家都會主動做好的事情，如果搗搗漿糊，會不由自主的感覺非常不自在。而壞的氣場裡，大家有怨言，大家覺得不公平，大家覺得應付完工作就好......我們根本沒有我們想象的那麼愛足球，我們對於足球的愛，一直都是葉公好龍式的愛，當這種愛和現實產生了衝突，第一個捨棄的就是它。說實話我們也愛不起足球，甚至我們都沒有意識到一個健康的體魄、競爭意識、團隊合作精神是和學好科學文化知識同等重要的事情。做一件讓人愉快而沒有“用”的事情，對我們是一個奢侈品。Lv.0 老大，我要做什麼？Lv.1 老大，我知道要做什麼，但怎麼做？Lv.2 老大，我知道要做什麼，也知道怎麼做，但你覺得這樣做好嗎？Lv.3 老大，我知道要做什麼，也知道怎麼做，這樣做可能會導致XXXX，或者XXXX，我認為XXXX會比較好點，你覺得呢？請明示。看下你的隊伍裡面，哪個L3的人多點？只要你的隊伍裡都是Lv.3的人，你的頭頂會冒出多一個金光閃閃，牛逼爍爍的頭銜——“甩手掌櫃”。不管在大生態和公司裡的生存，人與人之間都要比拼自己的觀察、洞見、創意、計劃和執行力。在公司裡面，獲取資源和權力中心的信任及支援，本身便是一種能力，不然如何解釋同一家公司裡同一個行業組裡有人做得好有人就做得一般呢？老闆偏愛，給資源給空間，就是單兵能力的體現啊，只是很多人把這種偏愛認為是天生的客觀“運氣好”導致的，而不願意解釋為其實也是單兵透過主觀努力獲得的。同樣給兩個專案經理談話時間，為什麼有的人就討人喜歡，有的人就讓人無感、記不起來第二次，還是能力差異，大家不知道三國志遊戲裡面有一個數值叫做“魅力”嗎？魅力魅力，魅惑之力啊。YC的董事長說:聽很多創始人說，他們好後悔沒有早點完成兩件事，寫下如何做事以及如何做的原因。而這其實很重要。你的能先於別人做到這一點就有很大的優勢。這是我個人經歷的失誤，我曾經以為很多事情只要耐心說一遍，所有人都能聽懂，我曾為此付出慘重的代價，請想象一下，你在半年以後才發現你的合夥人或者重要員工，其實一直把你的意圖理解為另外一個樣子是怎樣的情景？總有人感慨，同樣是人，差異怎麼那麼大呢。雖然頭頂同樣的藍天，腳踩同樣的大地，呼吸同樣的空氣，同樣是人模人樣，但每個人的個體往往不屬於同一個物種，人與人之間的差異，常常是物種之間的差異。咱是誰啊？所以那些事不能幹啊咱是誰啊？所以這種東西拿不出手啊。咱是誰啊？所以做成這德性怎麼好意思呢。咱是誰啊？所以這事兒得做到這樣的地步才行啊。以創業者心態，順風做事、做重要的事、做重要的人。 在大公司，幾乎沒有人能完全作決定，甚至包括老闆本人，而一些成長性較好的公司，要麼最重要的事情已經做完，要麼正處在人員膨脹期，那麼多大牛突然進到一家新公司，都當自己是領導，怎麼做事？中國其實本身是個監管國家，每一次的科技革命，其實都是避開了監管。這種監管本質上就是文化上的約束，這種文化不僅僅是實體文化，還是虛擬文化。文化就是一個交易成本，好的文化交易成本是很低的，差的文化交易成本就高。在公司內部也是一樣的，比如大家都是唯上主義，大家都是官僚主義，這個氛圍其實就是扼殺了人和人之間的資訊傳遞，資訊的交易成本就變得極高。在我年輕的時候，雖然知道有些話礙於情面不該說但還是會衝動，就是因為在我看來，我希望降低舊文化帶來的高成本溝通。有些公司裡，溝通成本太高，說話必須瞻前顧後。保證公司內部發展的規則和每個員工的權利，從來都不是為了讓公司能快速發展的，而是為了讓公司能避開系統性風險，維持穩定發展。一家創業公司早期的指數增長是靠創始人的天賦、能力、遠景等等，這個時候如果過於被世俗規則牽絆，反而不是好事。但所有公司後期的維繫還是要靠規則，這個時候如果還是靠少數人的直覺，就會尾大不掉，遭遇深坑。所以，創業公司要明確知道自己應該往有規則的路上走，不能放任聽之。畢竟沒有什麼公司能一直是一家高速發展的創業公司。而且，其實大多打抱不平的員工自己也沒想明白這件事意味著什麼。中國的事往往就是這樣。一個傑出的領導人可以吸引一大幫傑出的追隨者，於是“搭班子、定戰略、拉隊伍”就成了建立大企業的一個公式一樣，這裡最為重要的人物當然是那位“領袖”是否已經產生出來了。不過，更為通用的規律依然是從0到1和從1到100的條件是否已經具備，具備就具有投資價值了，否則，意味著風險更高或不確定性更大。從0到1是創新，是無中生有，即產生“領袖”的過程，這是一個“太極”過程。假如需要做到2千萬的流水，那你應該需要多少人的團隊呢，需要找多少家的供應商，覆蓋多少客戶，你需要展示的產品應該達到什麼樣的形態，你的市場推廣策略怎麼樣，相對應地評斷出，你六月份時候——也就是比方說那個起點減去融資的時候，整體的專案是站什麼樣的進度，你距離這個目標還有多遠的距離，從而更好地評估這個專案的風險估值呢？其實就是說拒絕那種創業團隊漫天要價，投資人就地還錢的現象。有不同的估值方法，有P/E 、P/S，有按照GMV，按照使用者數。

在現代社會中，團結在一起的團隊稱之為社會團體。而行業協會指的是介於政府、企業之間，商品生產者與經營者之間的社會中介組織。社會團體屬於準官方性質，行業協會為行政編制或事業編制，但兩者均是由具有相同“興趣標籤”的內部成員自願組成。

在社會團體與行業協會日益多元與壯大的今天，其發展也遇到了瓶頸期。組織的增多、分散、越來越廣，這些非政府機構屬於非盈利性機構；且國際、國內各省市區縣分佈地域廣；國際、國內、各分會，會員眾多；肩負著制定行業規則、監督、協調、統計、研究等職能，具體的運營困難點如下：

1、 如何擴大社會團體與行業協會在行業中的影響力；

2、 面對眾多的會員，如何進行有效的管理；

3、 如何有效地履行賦予的管理、監督等職能；

東軟平臺雲的OhwYaa作為知識管理系統cloud.neusoft.com，運用社交網路、資訊聚合、內容運營來支撐社會團體與行業協會的業務，助力解決目前的業務瓶頸。

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