管理要想體現管理價值，一是必須具備有前瞻性的管理水平，要不斷學習先進的管理經驗要有豐富的取之不竭，用之不盡的管理才能。二是領導上司要任人為賢，三是付出和收入要成正比例。

薪酬設計一定要體現價值和薪酬之間的匹配關係。

薪酬設計要做到長短相宜，利益驅動和文化驅動兼顧。

缺少短期激勵，一味強調長期價值的會減弱薪酬激勵的有效性，因為激勵是有時效性的，但缺少長期激勵，又不能把關鍵員工的心留在企業，員工缺少歸屬感。

那麼如何體現薪酬上的長期價值呢？建議採用分層級的合夥人模式。大體上遵循以下一個激勵的路徑：新員工-專案POP-內部合夥人IOP-增值期權PSP-公司股東。

1、專案POP是針對某一個有價值的點建立合夥人薪酬分配機制，只要對專案有貢獻的人員都可以參與，大家一起分享增量利益。比如，針對成本費用節約可建立POP專案，一旦成本費用的節約額超過了基準值，超過部分按一定比例進行利潤分享。

2、內部合夥人IOP，主要會對公司的管理層，大家的利益和公司的利益增量進行捆綁，超過基準值的增量部分和合夥人進行分享。

3、增值期權PSP，對核心中的核心，精英中的精英，透過建立持股平臺，構建股權分享計劃，享受公司全量增值帶來的價值。當然股權的行權是有條件的，一定要滿足一定要要求才能進行行權，可設定三至五年的股權釋放計劃。

無論什麼樣的薪酬設計，都需要與價值對等，傳統的方法是透過崗位價值、績效表現、個人能力來進行價值評價，然而對於管理者，薪酬的設計卻沒這麼簡單。

問題1：管理者的收入與價值為何總是錯亂？

很多企業建立了薪酬體系，將管理崗位分級並劃分相應的薪酬區間，表面上看似乎科學合理，然而卻常常失靈，我們來看兩個場景。

場景一：內部提拔。企業常常聲稱以能力為導向，但實際上還是會論資排輩，新晉級的管理者收入總是偏低。能力很強、很有衝勁的新人，收入比不上能力一般、不思進取的老人，似乎已成了企業的“慣例”，大家都知道不合理，但似乎又找不到更好的辦法，因此大家默認了這種“公平”。至於剛被提拔的新人，他得到了好處——既有了管理頭銜又增加了收入，因此也沒太感覺到不公平。

場景二：外部引進。企業從外部引進成熟人才，出於外部競爭性和表達誠意的考慮，會提供明顯高於內部的薪酬水平，因而打破了原有的平衡。大家會認為在其他企業的經歷不代表到本企業就有價值，覺得應該先證明價值再提高收入。在這種心態下，大家會將各種小事放大，從很多小處“證明”這人的價值與收入不匹配。但企業在引進人才時也有難處，因為不提供有競爭性的薪酬，對方壓根就不會過來，也就是說很難先要對方證明價值再提高收入。

可見，企業並非總是能夠使收入與價值對等，不是說沒有這種認識和機制，而是會受到很多其他因素的干擾，因而特事特辦。問題是這種“特事”有點多，反倒使“常態”退居其次，於是企業想方設法打補丁，久而久之就背離了原本認識挺到位的價值導向。

問題2：管理者的考核要與月收入掛鉤嗎？

企業實施績效考核的目的，最主要的目的固然是進行目標管理，讓大家向著企業需要的方向努力；還有一個目的是評價大家為企業創造的價值，因此往往會將考核結果與收入掛鉤，最常用的方法是從工資中分出一部分績效工資，用這部分與考核掛鉤。

看似合理，用在管理者身上卻經不住推敲。

首先，管理者都是企業中相對優秀的人，其能力和業績都經受過考驗，也就是話說管理者的總體表現還是相對穩定的，他們肯定比大多數普通員工更加積極主動、認真負責。因此沒有必要透過日常的考核進行敲打，更何況績效工資一般也就佔工資的20-30%，績效係數上下浮動又只有20-30%，考核結果對工資的影響其實不高，但卻有可能讓管理者對考核產生牴觸心理，實在得不償失。

其次，管理者代表的是團隊，因此對管理者考核的也是團隊績效，比如分公司總經理考核的是分公司的總體績效，部門負責人考核的是部門績效。如果管理者真的能夠獨當一面，以一己之力揹負團隊的績效，讓其個人承擔團隊績效結果自然沒有問題，但試問企業中這樣的合格管理者能有多少呢？而且團隊績效的改變需要時間，並不能短期就有成效，更重要的是，絕大多數管理者還是從前任手中接過指揮棒，更不可能馬上做出改變。部門換了管理者，績效好是因為前任打下的基礎還是新任的努力？績效不好是因為前任沒打好基礎還是新任無能？是不是很複雜，能指望績效考核反映真相併解決問題嗎？

再次，績效管理是一個自上而下的目標管理體系，管理者是其中非常重要的環節，或者說管理者應當成為主動推進者、監督者，裁判，而不是因為成為被考核者而變得消極甚至對抗。有很多績效指標的源頭在管理者自己手中，比如說工作出錯，部門負責人用來考核部門內個人是可以的，但如果將其納入部門考核，部門負責人還會客觀統計、主動暴露這些出錯嗎？再比如IT部門、審計部門，外人很少能瞭解他們具體在做些什麼，更不知道他們為把工作做好做了哪些努力，在這種情況下設計出來的考核指標合理嗎？

透過上述分析，我們得到一個重要的結論：讓管理者參與管理、提高管理的積極主動性更重要。因此與這個目的相違背的做法就需要重新審視並修正，而不要固守慣性思維。

問題3：管理者的價值有更好的評價方法嗎？

企業對管理者都會寄予厚望，並提出了很多要求：

工作有長期規劃並主動推進

個人綜合能力有持續提升

團隊整體工作狀態良好，價值觀正向

能培養出優秀人才

能不斷完善規範、改善工作方法

不幸的是，大多數企業的績效考核關注的只是幾個KPI，最多加上一些重點工作，並不能透過考核識別出管理者在上述工作中有多努力，更不能起到督促和激勵作用。

為什麼績效考核與績效目標會脫節呢？其實是視角的問題，績效考核關注的是短期績效，而上面列舉的那些要求幾乎都是中長期目標。不同的視角，自然形成不同的導向。中長期目標需要時間來實現，常常很難在短期內看到效果，因此肯定不能用短期考核的方法。

這就引出一個命題：管理者的價值更多體現為長期價值。

在傳統考核方式下，由於考核指標設定不合理、考核結果不客觀、組織間考核強度不平衡等問題的存在，績效考核結果排名、與收入掛鉤都會打擊管理者的積極性。為了防範、對付個別庸才而出臺的管理舉措，卻往往打擊了人才的積極性，這是企業中常犯的錯誤。另外，當績效考核成為指揮棒，多數管理者就會傾向於只做與考核有關的事，結果就是大家會越來越只關注短期績效，或者乾脆只是應付考核。

如果對管理者換一種方法會如何呢？首先對其所負責團隊的短期績效要有一定的“容忍”，不用急著與管理者收入掛鉤；其次拉長與管理者收入掛鉤的考核週期，比如半年度、年度，可以更好地看到管理者針對中長期目標所做努力的效果。用這種方法評價的內容，就是管理者的長期價值。

對策1：建立能力導向的管理序列

我們往往針對專業人員建立職級職等，比如廣為人知的華為的“五級雙通道”，就是設立了技術人員的專業序列，將技術人員分級並確定相應的任職資格，同時薪酬水平也與之想配套。專業序列的特點是以能力分級、資歷僅作為參考、淡化崗位。

在雙通道中，專業序列是一個通道，管理序列則是另一個通道，然而管理序列更多是指行政等級，因而基本上還是基於崗位進行分級。對於管理者來說，強調行政等級並沒有什麼問題，畢竟管理的彙報、監控、評價、授權等都是基於行政等級，我們也不提倡跨級彙報和越級管理，這是管理有序化的需要。

然而我們也要看到，管理者的能力有很大的差別，這裡尤其強調的是管理能力，因而績效表現也有很大差別。而且組織扁平化也是大勢所趨，企業中會分化出更多的部門、更多的業務單元，同級的管理者明顯增加，能力差異也會更大。還有的企業會成立若干獨立性更強的事業部、子公司，建立兩級管控體系，即簡單化的單體公司管理加上總部的管控，來替代日益複雜的多業務單元混合管理，這也會使得同級管理者變得更多。

我們需要建立新的能力導向的管理序列，將薪酬幅度拉得更寬，甚至可以建立獨立的管理序列的薪級薪檔表，就可以使得管理者的薪酬有更大的彈性，以適應更多樣的管理者構成。比如同樣是部門負責人，可以分成三級，剛晉級者為初級，能力遠高於同級者為高階，針對不同級別者可以提不同的要求，這樣就為長期價值評價留下了很好的介面。

對策2：用長期激勵激發長期價值

企業既然希望管理者更多地創造長期價值，就需要在考核、薪酬上進行調整，簡單地說就是：主動為先，長期目標，價值累加。

主動為先是指首先要調動管理者的積極性，讓他們願意主動承擔管理職責，強化工作分配者、計劃制定者、工作監督者、績效考核者的身份，能夠沒有負擔地、客觀地發現和反映問題，從而更好地推動團隊績效的提升。動輒透過考核扣分、扣錢，顯然與此相違背。

長期目標是指要引導管理者學會做長期規劃，並分解落實下去。公司有三年目標，各部門也要有三年目標，這叫“大目標”，然後分解出階段節點目標，這叫“小目標”，年度對管理者的考核應以小目標為主，而不是以日常工作、短期目標為主，這就是長期目標導向。

價值累加是指長期價值不能等到3-5年到期後再去評價，而要在過程中對小目標的完成情況進行評價，將各次評價結果記錄下來。節點評價出的價值不一定要立即在收入上兌現，更重要的是要進行累加，等到大目標節點到來時再進行兌現。透過價值累加，可以篩選出持續努力的管理者，也可以對管理者的長期價值做出更客觀的評價，再加上長期激勵的設計，可以使管理者獲得可觀的長期激勵。

總結：很多企業中的管理者缺乏管理能力，並且主要角色仍然是業務骨幹，因此企業往往習慣於像管理普通員工一樣管理這些管理者，即嚴格考核、強調短期價值。然而管理者始終有別於普通員工，最大的不同就在於其需要為企業創造長期價值，這也是管理者最大的價值所在。一旦我們將管理者的考核、薪酬思路拉到長期價值上面，很多問題就豁然開朗了。