做過招聘的人都知道，招聘的核心是找到合適或者說與崗位匹配的候選人，而不是找最優秀的候選人。但是，如何能找到真正優秀的候選人，是困擾很多HR 以及部門負責人的問題。今天，楠哥就結合自己的建立團隊的經驗，來聊聊如何去找到合適的員工。楠哥認為，想要找到合適的員工，需要做到如下三點，

1、做出清晰的理想的候選人畫像

做產品的人對使用者畫像肯定不陌生，只有定義好了產品的使用者畫像，才能研發出來真正有市場，能滿足使用者需求的產品。招聘時也一樣，需要HR 和用人部門進行充分的溝通，首先明確崗位職責和要求，進而根據崗位職責和要求描繪理想候選人的畫像，比如學歷、相關經驗、具備的技能、曾經工作的平臺、年齡、性別、軟效能力等等，只有把對於候選人的每一個要求都做了清晰的描述，讓HR 做到心裡有數，才能保證被邀請來面試的候選人的匹配度更高

2、合理使用各種招聘渠道

很多公司在進行招聘時，只是死守著1-2個求職網站，HR 只是把招聘資訊掛到網上，到底有沒有人，有多少人投遞簡歷只能聽天由命，這種方式想招到真正合適的候選人的機率是很低的。因此，需要充分研究各類招聘渠道的特點和優勢，並加以合理運用，才會切實提高招到合適候選人的機率。可以使用的渠道包括官網、新媒體平臺、新興的招聘網站及App、內推及獵頭等等

3、充分認識公司自身情況制定合理預期

不同的公司，可以吸引到的候選人的級別肯定是不同的，所以需要HR 和部門負責人對於自身公司有一個清楚的認識，多大的廟請多大的神，不能總想著找一個比自己公司級別更高的候選人，只有有了這樣的認識，在進行求職者畫像時才能是合理的，而不是憑空臆想的。這種合理的預期會使得招到合適候選人的機率大大提升

職場是個大江湖，不是能力強就可以平步青雲、一帆風順。這裡面的門道有很多。

基於普世價值觀的角度來看，適合企業的員工大概是和企業有著相同價值觀，並且屬於共同利益群體，同時這個員工自身三觀正確，有充足的執行力和獨立思考能力；

其實這是雙向的，企業能夠留住有用的員工，必須給予足夠的利益和晉升空間；員工願意長久的留在企業，除了價值觀一致，待遇足夠外，還需要有足夠的被尊重感；

不管經營的是什麼樣的企業，僱傭到合適的人，是使之成功的關鍵。

那麼需要好的員工，而且如果一開始就擁有一批合適的員工不管經營的是什麼樣的企業，僱傭到合適的人，是使之成功的關鍵。且需要好的員工，而且如果一開始就擁有一批合適的員工隊伍，企業將比我們經過一個過程的經營透過不斷僱傭和解僱員工才獲得合適的員工人選的情況更容易獲得成功，因為一開始有一部分員工並不是能夠滿足企業需要的合適人選。 在任何組織的內部，只是僱傭到最好的員工是不夠的。最重要的是能僱傭到最適合這個職位的人。那麼如何才能避免僱傭到不合適的人呢？這要求我們要學會發現預示麻煩的危險訊號。這些訊號往往被迫切的招聘者所忽略，他們可能只是對面試者的外表或性格印象深刻或急於填補崗位空缺。有些訊號會預示出該候選人是否只是在試探市場空缺情況以及他/她在市場中的價值。 比如應聘者有沒有提出有關職業發展和未來公司發展趨向的試探性問題？應聘者是不是看起來不願意對過去的成就明確舉例？應聘者是否對前一份工作的工作職責避而不談或含糊其詞？候選人是否對接受該職位表現得猶豫不決或缺少熱情？或者應聘者是否在瞭解職位描述之前就急於想知道報酬和薪資？ 這意味著你需要做出一些果斷的、準確的聘用決定。這往往並不是一個容易的過程，但使用以下一些小技巧將有助於確保你在選擇應聘者時做出最佳選擇。 首先，必須接受這樣的事實——並非僱傭的每個人都始終適合這項工作。有些人非常善於偽造他們的適應性，我們要知道他們所表現出來的某些很好的適應性可能是假象，而且這往往會在某個時候發生。接受這樣的事實，並確保你將不會總是想著這些錯誤的僱傭決定，而是要從這些錯誤的決定中吸取教訓，並避免未來再發生類似的錯誤。將這些錯誤的僱傭決定作為一個很好的機會，不斷改變你的僱傭行為和工作，以避免在未來發生同樣的錯誤。 其次，編制一份完整的工作表，清楚地描述出各工作崗位的目的和職能，包括所有標準的職責和那些可能偶爾出現的工作職責。這對於所有入闈的應聘者而言，是一件非常重要的事情。 這將給予那些潛在的重要應聘者機會，使他們真正發現和了解公司某個職位的內涵，同時也使我們能夠發現他們是否願意從事這項工作。如果某個應聘者一開始就說某些崗位職責需要調整，就會知道他們不適合你的需要。 第三，一旦你將入闈的應聘者名單逐漸減少，我們就能夠近而對那些認為最適合各個崗位工作的應聘者進行電話面試。 這次電話面試的過程將使你看到應聘者透過電話能夠進行怎樣的溝通與交流，同時也使我們看到這些應聘者在電話中表現得是否專業。如果作為他們工作的一部分，有人需要在電話中與客戶交流很多內容，我們肯定不想用那些在電話裡聽起來無趣、粗魯、令人討厭的應聘者。相反我們想用那些聽上去專業、令人高興和心情愉快的應聘者。下一步需要做的就是從電話面試中選擇最喜歡、最合適的應聘者，並安排親自進行詳細的面試。由於最終確定的入闈應聘者的人數在逐漸減少，我們需要親自面試的人數也不多，因此，我們應該能夠在每個應聘者身上花費更多的時間，並做出很好的決定。 第四，儘量避免僱傭我們的朋友或親戚，不要僅僅因為他們期待我們的僱傭來草率做出決定。當然，如果他們有足夠的資格做這項工作，我們沒有理由不僱傭他們，只要我們有能力使業務關係和個人關係相分離。換句話說，必須有一個這樣的理解——在工作中，我們對待他們不會與對待其他人有什麼不同，能夠做到一視同仁，他們不會比其他人享受任何特殊的待遇。 第五，在最後這一階段，保持開放的態度，並等待做出最後的決定，這一點是非常重要的。等待做出最後的決定將使我們在充分了解全部可用資訊，而非僅僅瞭解部分資訊的情況下，儘可能做出最好的決定。 成功的企業力爭僱傭到各個水平、各個層次最好的員工。我們可能不會總能做出正確的僱傭決定，但是絕不要沒有勇氣去立即透過解僱那些不符合期望值的員工來糾正錯誤。推遲這樣的決定在後來必然會花費你更多的成本。

我以前工作過的外企公司比如IBM甲骨文，都有這麼一個制度，推薦一個人才到公司，只要他過了試用期，那麼作為推薦者你會有一筆獎金，幾千塊元到一萬不等。

這是一個非常有效的吸攬人才的方式。如果只憑獵頭獵取，公司要花很多錢。而且還有個信任成本，來了之後干時間不長就跳槽走了，對公司損失很大。

如果是員工推薦，首先你的員工對你的公司肯定有深入的瞭解，而且他跟他的朋友之間他不會說假話。公司的現狀老闆的好壞一定是以誠相告。

同時你的員工已經在這裡工作，說明你公司各方面走向正軌，他看到希望，看到了公司的未來發展前途，很自然的也願意把他的朋友也引進過來，而擁有共同價值觀的員工就不容易流失。因此我們要獎勵這樣的員工，尤其是創業公司不可能付得起很高的獵頭費，最好要鼓勵員工推薦。

曹操集團推薦人才工作做的最好的就是首席謀士荀彧，被曹操譽為我的張良。荀彧的老家在河南潁川，是當時中原文化的一個文化聚集區和人才聚集區，曹操就跟荀彧說，你老家潁川人才眾多。

按現在話說，哥們，聽說您公司在中關村，中關村創業非常活躍，北大創業訓練營，中關村創業大街，3W車庫咖啡都在那裡。您以後上下班或者是喝茶打球遇到一些高人，趕緊介紹我認識一下，我跟他聊一聊。

荀彧不負所托，推薦了他的侄子荀攸、郭嘉、鍾繇、程群、司馬懿、郗慮、華歆、王朗、徐越、杜畿、杜襲，辛毗、趙儼等人才。

有的位列三公，像華歆，王朗、鍾繇，有的成為地方大吏，杜畿、杜襲。趙儼。值得一提的是趙儼，一個南方小菜鳥被曹操選作統一指揮三位老將張遼，于禁，樂進的“總前委書記”。

那麼另外一種方式是什就是收編。收編，相當於公司在收購，兼併，重組時將目標公司的人才也酌情延攬。曹操每打敗一個競爭對手，比如呂布，袁紹，劉表，他都會把他們手下的人才酌情錄用。打敗呂布，他收編了張遼臧霸。

打袁敗袁紹，他收編了辛毗、王修、張郃、高覽，還有那個罵了曹操祖宗八代的程琳。陳琳也是建安七子之一。陳琳為袁紹寫過討曹檄文。文章寫得是酣暢淋漓，把曹操的祖宗八代全部罵遍，什麼宦官的養子，什麼奸臣的孽種。

企業如何才能招聘到合適的員工

這是一個長期困擾企業的現實問題。

在回答這個問題之前，有必要先澄清一個專業問題，那就是什麼是招聘工作。

不少企業對於招聘工作存在片面理解，認為招聘僅僅是釋出招聘資訊和組織面試。正是這種對招聘工作的片面理解，導致招聘工作效果不理想。

所謂招聘效果不理想，具體表現在三個方面：一是企業招不到人，二是企業招不到合適的人，三是企業招到合適的人卻留不住人（試用期離職）；其綜合表現是招聘到的人員難以適合企業戰略發展需要，不能與崗位、能力、專業、人格、企業文化相匹配。

一個科學完善的招聘工作，應該是指從依據企業戰略目標需要擬定人才招聘計劃開始，直至招聘到的人才試用轉正結束。

那麼，企業如何才能招聘到合適的員工呢？

一、根據企業戰略目標，制定企業人才引進戰略

這是企業招聘工作的目標和方向。遺憾的是很多企業由於缺乏人才戰略，這是招聘不到合適人才的根本所在。一個企業需要什麼樣的人才？需要哪方面的人才？應該根據企業的發展戰略需要而定，脫離了企業戰略這個目標和方向，人才引進或者說招聘工作就成了無本之木無源之水，企業自然很難招聘到合適的人才。

二、制定能力素質模型，完善任職資格條件

有效的企業人才引進和招聘管理應該根據企業戰略需要以及各類崗位性質不同，建立崗位能力素質模型，明確任職資格條件和標準，就企業所需的人才，有的放矢地開展招聘工作。

三、選擇正確的招聘渠道，運用適當的招聘方式

這裡有必要說明一下招聘渠道和方式的區別，不少企業往往混淆兩者的概念。招聘渠道只有兩種：內部和外部。而招聘方式有多種，比如網路招聘、現場招聘、校園招聘、獵頭招聘等等。

企業是否能夠正確選擇招聘渠道，直接關係到招聘工作成敗。不是所有的崗位都必須採取外部招聘渠道，對於一些中低層尤其是低層崗位，內部招聘（比如組織企業內部競聘）往往效果更明顯，並且對企業內部團隊建設與激勵具有積極的功效。

而對於不同的崗位，招聘方式的選擇尤為重要。比如高層職位擬選擇獵頭、專業刊物廣告以及高管專場現場招聘會；中層崗位適合選擇網路和現場招聘方式；低層崗位適合現場招聘等等。企業應根據招聘崗位性質和職級的不同，選擇不同的招聘方式。

四、完善人才測評中心，建立人才選拔方法

俗話說方法決定成敗。現實中不少企業不注重招聘選拔方法，只是簡單地與應聘人員進行一對一溝通。這種選拔方法存在很大的侷限性，尤其對一些善於誇誇其談的應聘者。

科學的人才選拔方法可以為企業招聘到適合的人才，降低企業招聘風險。這裡以高管招聘為例：招聘高層管理人員，應根據高層管理人員能力素質模型及任職資格條件中要求的核心能力和素質，選擇適合高層管理者選拔的方法。高層管理人員的核心能力和素質不是專業知識和技能，而是工作思路、戰略格局以及分析、組織、協調、決策能力。因此，最有效檢驗其上述能力和素質的方法，通常運用公文筐法或者無領導小組法。

找到合適的員工對於企業很重要，建議如果想要進行遠端工作的招聘可以在小蜜蜂遠端工作上進行，對於招聘到合適的員工很有作用。

如何找到合適的員工呢？應該考慮哪些因素呢？

俗話說的好，你渾身是鐵也打不了幾個釘，所以呢，就需要建立自己的團隊，擴充自己的團隊，就像武林江湖一樣，你打遍天下之後，在江湖中樹立了自己的名號，樹立了自己的威望，這時候呢，就要開始招收一些徒弟，建立自己的門派，向著稱霸武林的目標繼續前進。

一個優秀的管理者如何找到合適的員工，而不是優秀的員工，合適的員工更強調和你的匹配度，而優秀的員工呢，更強調的是個人能力，如果你把十個孫悟空招致麾下，有可能就是未見如來先喪命，所以，招一些合適的員工，遠比招一些優秀的員工更重要，這是創業者首先要進行的第一步。

找合適的員工，要滿足以下幾個條件：

１、能夠和你的奮鬥目標達成高度一致：全身心投入，始終跟你站在一條戰線上，立場堅定，鬥志強。

２、能夠高度認可你所從事的行業以及行業前景，認同團隊所從事的事業，不能有任何的違心感。

３、對金錢有強烈的渴望

４、有較強的獨立意識和學習能力。

獨立意識比較強的員工，將來都能夠獨當一面開闢市場，較強的學習能力，能夠讓他自主的去學習，去成長，迅速成為銷售精英。

組建一個團隊是很不容易的，特別是在現在這個時代，做事情的人比較難找，優秀的人更難找。可是做管理的，總是要面對自己組建團隊，不然也做管理就沒有多少挑戰了。我自己曾經從事了10年的銷售管理，也曾經多次組建團隊，這裡簡單分享下我的經驗。

第一步，瞭解自己；

很多人在開始組建團隊的時候對自己沒有一個清晰的認識，最後導致公司重金挖來的人因為上下合作不愉快而離開。我覺得管理者在組建團隊的時候，要清晰地知道自己的優缺點，清楚自己可以帶好哪些人，哪些人自己帶不好。這樣你就會在招人的過程中十分留意，刻意招幾個跟自己特別合拍的人作為核心團隊；

第二步，瞭解公司很行業現狀；

簡單說，你公司現在是在初期發展，你就得清楚你現在能夠吸引什麼樣的人，行業資深人事過來就得給別的公司多一些待遇或者是發展前景，不然你貿然去找經驗豐富的人很難；

第三，先招人，再選人；

很多人一開始的時候會犯一個錯誤，一開始就希望招到合適的人，結果是長時間沒有一個人來。其實我的做法是，先招幾個人在這坐著，第一可以聚人氣，第二可以讓自己練手，不管你做了多久，剛組建的時候總是要有些人來給你適應磨合的；

第四；不拘一格選人

尤其是在現在，90後是職業主力，他們都十分有個性，獨立思考能力很強，很多人家庭條件好不差錢。所以對這樣的人，我們一定要明白作為下屬，只要能夠做好自己的事情就夠了，至於其他的細節問題，在開始的時候一定要容忍。

有句話說的很好，你的眼中能容下多少沙子，你就能帶領多少人的團隊。這句話曾經是我的左右銘，跟大吉共勉；

作為HR，每年的招聘旺季當然不會遺忘甚至錯過，年後是第一輪招聘潮——春招求職的時候，不僅對求職者來說是黃金時期，對HR來說也是個招納人才的大好機會和重要階段。

在經歷了秋招和年後的離職熱潮後，公司大量的招聘需求開始出現，還得需要及時解決。但春招不似秋招，發放的崗位相對較少，也沒有應屆畢業生蜂擁而至，於是在各公司的人力部門看來，這無疑成了一輪搶人大戰。

前幾天騰訊釋出了春招計劃後，各大公司也不甘落後紛紛祭出了自己的春季大招，紛紛開啟校招渠道，將觸角伸到還在就讀的學生人群中。春招企業的競爭可以預想到會十分激烈，畢竟求職季不僅是求職者的戰爭，更是企業HR部門的戰爭。

相信各位HR身上揹著為公司招人的繁重任務一定非常頭痛。在人力資源六大模組裡最重要的一塊也是招聘，那怎麼才能在大小公司爭相搶人的時候分到一杯羹，完成自己的革命任務呢？

01 招聘計劃

招聘計劃是解決用工需求的第一步，它決定了你的崗位編制人數和人才需求分析。

從部門發展、到崗位編制、再到面試時間、週期、入職培訓等等流程安排，以及備選方案，都需要有一個提前規劃，這樣在招聘時可以更得心應手，也能提高效率，要知道一天連發十幾個offer，如果沒有規劃和概念，隨時會忙中出錯的。

在確定了整個招聘的大方向後，就要分析崗位需求，瞭解掌握崗位需要的個人素質和能力。這可以在招聘時更加精確篩選出適合的候選人。

老王認識一個大神HR，掃過一遍簡歷就能馬上知道這個人是否合適。幫公司招聘市場總監時，發現背景資歷匹配度都不錯的候選人，但他面試後直接pass掉，因為公司需要的是長期穩定，且有市場遠見的人才，而這個HR看一眼簡歷就猜出這個候選人的專案規劃都比較短視，不會計算長期得益。事後面試對話時發現，果真如此。

所以，對崗位需求的瞭解能幫助你更準確地作出判斷。

02 建立人才庫

引入和完善合理的人員甄選方法、建立用人儲備庫和用人標準。

總結過去的招聘經驗，並且儲存一些優質人才資源，以及建立自己的用人標準也是很重要的。

在體系不健全的企業裡，招聘的要求往往只針對專業能力和工作經驗，對於一些條件優質，潛力巨大的人才，因為一些專業或經驗上匹配不了，而選擇放棄，這種情況不利於企業的長遠人才儲備。

當我們建立內部優秀人才庫，培養更多“將來的”企業高階管理人才，開展有效的留才策略，提高關鍵人才保留率，提升組織在“職業發展”中的競爭力，最後才能增強對人才的吸引力。

至於如何測評通用的用人標準，這個問題在每個HR心中都有不同的答案，唯有不斷嘗試、總結，才有可能沉澱出一套屬於企業自己的人員甄選體系和方法，如果做招聘的HR能夠在公司裡面實現這一點，不管春招秋招，總能妥善應對。只要有了方法論，我們的行動就會輕鬆很多。

03 完善招聘渠道

這個看起來很簡單，好像籤個合同就能夠使用一個渠道，只是每個渠道必定是有其目標受眾和傾向的群體，天秤不可能永遠平衡著，那些招聘渠道在行業和受眾也會有所偏頗。

比如獵x平臺專門針對管理層等高層級別使用者，x勾平臺主要針對胡裡安人人群，x8x集則多是提供基層白領。

熟悉這些受眾群體後，再看看自己的企業需要哪些人才，這些渠道大概是怎麼執行的、效果如何，這些都可以一一去研究、測試找出最適合本公司的渠道。務求找到合適的人才進行儲備和挖掘。

04 主動出擊

像我公司裡的HR部門就經常會主動打電話邀約合適的人選，他們在招聘網站上搜索相關的簡歷更新人員，主動電話約聊。

老王認識一個朋友講起過他去面試時遇到的奇葩HR，也是透過招聘網站看到合適的人選然後主動電話約聊的，但是呢，在他做完自我介紹開始就連珠炮髮式地攻擊別人，直言要求薪資太高、經驗不夠；更關鍵的是，自己不是很懂那個部門崗位的主要職能，就對應聘者的上一份工作經驗指手畫腳。原本是該部門領導面試後比較滿意的人選，結果因為HR的態度惡劣，朋友在收到OFFER時直接拒絕了。

在主動溝通的時候， HR的職業素養以及溝通方式方法是招聘工作中不可忽視的一個環節。HR要真誠的瞭解應聘者的需求和痛點，然給對方可以透過HR獲得更多的關於崗位、發展方向、福利保障等相關的資訊，同時收穫尊重，才能對你的企業產生更多的好感，而不是透過降維打擊的方式，逼迫一個人才屈就在你的單位。

除此之外，還會去各大學校開宣講會或者參加大型招聘雙選會、主動在人員密集場所做一些企業宣傳廣告或者宣傳品發放、在行業論壇、社交群釋出一些招賢納士資訊等，總之主動吸引一些可能感興趣的求職者，這樣招到合適人選的機率會更大。

這短短的11個字加個問號，基本上就是HR的終極問題：這不你剛在會上戰略戰術侃侃而談自鳴得意彙報成功，老闆一句”某某，明天我們去某大學招聘，能招幾個計算機專業的就看你的了“，立馬就癟了。

這是一哥們的親身經歷，他們是做遊戲研發的，能從專業排名世界前幾的某大學招到計算機專業的人，老闆會給重獎。

能不能招到合適的員工，是由很多因素決定的，但壓力都在HR身上。

”合適“這個詞很要命。有多少人的另一半是”合適“的？要都合適離婚率怎麼那麼高？又有多少企業的員工都是合適的？某些行業的離職率不是高得離譜麼？有些行業雖然離職的不多，但又有多少員工是在做一天和尚撞一天鐘的虛度光陰？

不合適的招聘，既耽誤別人也害了自己，所以大家都在尋找更好的辦法。

病急亂投醫，我們更多地把資源投向招聘渠道，拼命擴大選人的範圍，而對工作崗位與員工素質的匹配上投入較少，還有很多公司招人完全是在憑感覺，結果當然就是靠運氣。

工作崗位與員工素質的匹配是一門大學問，不可能在一篇小小的文章裡說清楚，這裡給出一些建議吧。

清晰地界定崗位職責

清晰界定崗位職責是招聘的基礎工作之一，按理這應該得到很大的重視，其實不然。

不少公司的所謂崗位職責，都是從招聘網站上搬來的，看別人咋寫，自己就咋寫，套路多，乾貨少，看的人沒感覺。

雖說天下烏鴉一般黑，但招聘不只是看”顏色“吧！

認真對待自家公司各崗位的說明，尤其是部門負責人要經過一定的培訓才能把這個弄清楚，HR在這些事情上不能當甩手掌櫃。

從部門負責人那裡收集崗位需求和說明，然後要經公司裡有經驗的”行家“審訂和修改，人力資源部門還要再度審訂修改，使崗位職責界定清晰，才能作為招聘的基礎。

以發展的眼光看待崗位

崗位和崗位職責，都在與時俱進，這就需要我們以發展而不是靜態的眼光來看待它。

比如你要招個銷售，就不能只看公司眼前的產品，要看未來幾年的產品規劃，從而去尋找那些跟產品規劃契合度更高的候選人。

當企業面臨轉型時，發展的眼光尤其重要。

既重視當下的能力，也注意看潛能

想長遠發展的公司，也需要能夠在本公司長期發展的核心骨幹員工。

短期發展看當下的能力，長遠發展看的是潛力。

潛力大的員工可塑性也強，即使眼前的崗位不太合適，也有機會調到別的崗位。

多手段吸引應聘者

好公司都在挖空心思吸引人才，在招聘市場上，並不一定是“買方市場”，在這個人人都是網紅的年代裡，企業吸引人的手段也要與時俱進，要讓應聘者感受到你的溫度、活力和發展空間，還有就是對員工的責任感。

除了招聘網站，要更多利用自媒體、社交軟體等大家天天在用的渠道去宣傳自己。你刷的不是存在感，而是大家對你的好感度。

用好試用期

試用期內雙方都可以沒什麼負擔的“毀婚”，員工的試用是需要設計的，也就是你需要他哪方面的能力，就要重點去“試”他的那些能力。試用期間的工作按排很有學問，HR一定要跟業務部門多溝通，儘量在試用期內安排豐富的工作。

有些公司把試用期全用來培訓，如果培訓的內容包含了人員的甄別，那沒什麼問題；如果只是業務培訓，那“試用”期就白白浪費了。

招聘是個技術活，找到合適的員工，是雙方的福份，值得我們去不斷提高專業水準。

什麼叫合適？我理解應該包含兩個方面：

1. 招聘需求匹配企業需求。

人力資源是為企業服務的，因此人才的選用育留都要符合企業的戰略需求。那麼企業到底需要什麼人呢？可以看看IBM的BLM模型，不難看出，企業進行充分的市場洞察之後，對比自己的機會差距和業績差距，進行有效業務設計，對比現有的能力情況，才能得出企業的人才需求。

這也許是為了加強當前的業務，也可能是為未來的業務方向提前儲備能力，等等。

2. 招聘結果匹配招聘需求。

這就是如何按照企業的要求招到合適的人。這相信各個企業都有成熟的套路，不過最主要的包括兩點：

A. 招聘流程：業務部門和HR部門要聯動，從能力和文化契合多方面著手。但凡大公司，招聘流程都很嚴格，而且長，華為和阿里都是6-7輪面試。多維度對候選人進行綜合評估，才能儘可能降低失誤率。

B. 培訓流程：人進來了，都有適應期，特別是應屆畢業生。這個地方做不好，匹配的也會變成不匹配，還把別人一棵好苗子給用廢了。個人覺得導師制的方式，是非常好的，但是前提是對導師得有好處才行。

我是託尼哥，前華為高階專案總監，託尼不帶水。

首先要梳理一下說要招聘崗位的相關資訊，比如崗位職責，任職要求，薪資待遇，人數，需到崗時間。另外需要就內容和用人部門負責人達成一致，應屆生或者沒經驗的時候可以，還是必須要有類似工作或者同行經驗，是否特別緊急，是否有必要透過獵頭或者外包來招聘。

再次就是釋出這些招聘資訊出來。可以透過傳統的招聘方式，報紙或者現場招聘。也可以透過網路釋出招聘資訊。比如華人才熱線，智聯招聘，獵聘，前程無憂，boss 直聘，也可以透過微訊號或者h5製作招聘資訊，透過朋友圈等方式釋出招聘資訊。內部推薦也是很好的渠道。

重要的高層管理人員或者技術人員，也可以透過獵頭公司招聘。

勞務型崗位可以在趕集網或者58同城釋出，或者找外包公司招聘。

應屆生或者無經驗要求的，可以透過校招，每年提前預備下一年的人力儲備。和各高校院校或者培訓機構合作。

對於企業來說：

1.認同企業文化、願與企業共同發展

2.技術、資歷符合招聘要求，能夠勝任崗位職責

3.品行端正

而招聘中可以初步判斷的是技術、資歷，是否滿足要求。而更多的是在後續的工作中再去觀察是否適合企業。

這個世界上沒有絕對的適合，只有願與君同。我願意要你，你願意來。

公司要找到真實適合企業的員工並不是一件容易的事情，要經過招聘、培訓、培養、試錯、選拔與重用，甚至還面臨優秀員工離職的困擾。

主要解決以下幾個問題：

1、工作與崗位分析。一個蘿蔔一個坑，按需招聘。只要企業真正有崗位需求，人才進入後才能在實際工作中得到鍛鍊的機會。

2、明確崗位職責和要求，做好招聘關，避免一些不符合要求的一些“歪瓜裂棗”進入公司。

3、做好培訓。激發員工潛能，讓同工快速的適合企業、融入公司。

4、將績效考核做到位，評價機制要科學、合理、有效，做好績效差的員工的辭退工作。真正做到優勝劣汰。

5、做好優秀員工的輔導、培養、漲薪與晉升工作，讓優秀的人能留得住。

6、做好 企業文化的建設工作，讓員工認同企業的價值觀。

7、保持薪酬競爭力，各項福利工作要做到位。

8、根據公司特點，進行人性化管理，以事業留人、以待遇留人，更要以情感 留人。

1.梳理崗位需求；

這點非常重要，是一切的開始；可以參考四個方面：知識（知道什麼），經驗（做過什麼），能力（能做什麼），動力（想要什麼）；例如：熟練掌握jave語言，有一年以上同崗位的工作經歷，能夠獨立負責新專案，並且有職業規劃；

2.搭建人才模型；

也就是說你想要的人是怎麼樣的；我要招聘銷售人員的時候，對人在軟實力上面有，要聰明，要皮實，有要性；你要有個期望，例如低於期望，符合期望，超出期望，驚喜，四個方面，你不能說，我招聘的每個人在每一點上都要驚喜程度，而是要這幾個方面要有自己的考量，例如這三個特點裡，有兩個符合期望我就要了；其他的設計也一樣，要有標準；

3.設計問題；

那怎麼知道呢他們是否符合標準呢？可以設定問題；問題的設定有三個步驟，分別是：定義，需求，問題；打個比方說：皮實，皮實的定義是抗壓性強，經得起批評，勤奮；需求是要抗壓性比較強的，極度勤奮的人，能夠快速調整情緒的；問題，你可以問候選人：之前經歷過壓力最大的事情是什麼？你是怎麼做的；請舉例說明；你之前工作強度是怎麼樣的？等等

4.匹配；

根據候選人的回答，給出你的判斷，形成一個評分表格；注意的點是，在打高分的專案和打低分的專案，必須要有案例支撐，不能說我感覺這個人動力很強，而是要說明這個人每個月固定支出有8000元，客觀上有這個動力條件，再者，他上分工作一直加班，協調資源，爭取高薪工作；不能光光憑感覺；

員工從來不是招到的，而是留下的。

我自己打工十年，見過很多的公司。

我可以負責的說，好的公司從來不缺人才。而一年四季都在招人的，基本都是有問題的公司。

一個好的公司讓人有歸屬感，進去後，就不再想換了。

比如你進了一個好的公司，要是公司突然有了新的職位，你是不是也想著介紹自己的親友?

與其想著怎麼招人，不如想著怎麼把進去的人留下，裡面的人不出來，遲早不會再需要人。

而不想著把裡面的人留下，那麼進去多少人，遲早也要出來，死迴圈，根本破不了。