並不贊成所謂的以退為進，這樣最終會讓自己退無可退，相反還展示了自己的無能！那既然遇到這種情況，總該想辦法解決:

一個企業或是一個部門，之前大家都相安無事，副手可能還巴望著自己能扶正呢，沒成想公司空降一個過來，換誰心裡都會有不舒服或不服氣！

團隊原來乾的好好的，都適應了彼此的工作方式方法，習慣了彼此的習慣，空降個領導過來，意味著需要重新適應領導風格，會打破原有的利益格局。沒給空降兵下馬威就算很不錯了，有情緒也是人之常情！

因此，作為空降兵來說要能理解認識到這一點！

可能很多空降兵都是帶著任務和指令過來的，抱著新官上任三把火的心態，一開始就整的風風火火，結果那是在給自己火葬坑啊！

中國有句俚語:一個和尚三個幫。靠一個人單打獨鬥是無法成事的。因此，空降兵的首要任務是先把位子坐穩了，不要急於改變現狀。

在不瞭解情況下就急於推動自己的思想和方式，搞的企業雞飛狗跳的，那就妄為空降兵了！最終落得自己跳得高摔得重！

記住行穩方能致遠！！！

空降兵要坐穩位子，首要任務是先了解企業的情況。

比如說，先觀察各自上班情況考勤情況及上班期間工作態度和狀態，以此來對員工有個直觀的判斷！

藉助會議，可以務虛也可以務實，透過會議準備發言情況，對參會人員的工作細節和能力有個初步瞭解！

查閱簡歷和歷史檔案資料，可以調閱企業的考評資料等，對各人的績效情況和能力職責範圍做到了熟於心，同時也能對各自及部門分工有個初步瞭解。

與關鍵崗位及企業意見領袖開展談心，談心即是溝通了解的過程，也是增進同事感情的一個良好手段！

空降兵要想推行自己的管理思想和工作計劃，就必須要能讓自己的思想和計劃落地的條件，需要得到員工的認可和支援，所以就必須有那麼幾個嫡系人員，關鍵時候的表態能支撐自己的管理理念的順利推行。

對於無端故意作對的，必須與公司更高層級溝通好，三番五次不思悔改的，直接給予開除或是解除合同處理，強硬的樹立自己的權威，讓有牴觸情緒的員工不敢跟隨上竄下跳！

用辭職的方法，嘗試所謂的以退為進，是最愚蠢的做法，萬一領導來一個簽字”同意”，豈不搬起石頭砸自己的腳，把自己退涼了，便宜了別人？！凡事謀定而動，要想改變局面，必須三思而行，而不能為了改變而改變，最後做出讓自己後悔的事。

但要怎麼動，要看單位的性質。

如果是體制單位，這種情況很好處理，把好人事權和簽字權即可。空降一把手在機關事業單位很常見，很多新來的領導剛開始可能會被底下一些人的小動作搞得有點不適應，但最後都能控制住局面，很少出現被副職和下手聯合做掉的情況。體制單位空降一把手，都是有組織意圖的，或者說都是有領導支援的。在得到上級支援的情況下，空降的一把手首先有足夠的自信和下面的人周旋，拉打結合，逐步分散團結下屬為自己所用。在人事問題上，一把手有絕對的權威，在空降初期，一把手想用得人受副職掣肘不一定能在黨組會上透過，但副職想用的人只要一把手不同意肯定通不過，只要把握住這一點再適當控制一下開會的節奏，時間久了持反對意見的對方陣營肯定會有鬆動。一把手再伺機動點手腳，很容易就瓦解瓜分對方。抓牢人事這一手，再輔以財務、重大事項的簽字權，但凡有問題的副職和下屬提的意見和事項都放一放，擱置一段時間，讓對方火燒眉毛，出了問題還拿他是問，還有誰敢齜牙？

事實上，在體制內很少有副職和下屬敢明著和單位一把手對著幹，哪怕是空降的。體制單位非常注重組織原則，沒有哪個領導願意看到自己安排的人在單位受到副職排擠，脫離控制。因此，只要一把手不犯原則性的錯誤，在正職和副職之間，上級一般都會支援正職。一旦出現不可調和的情況，首先會調整副職，讓正職好開展工作，而不會輕易把正職搬開。即便最後要調整正職，也會把正職和副職一起調走，不會讓下屬篤定以下犯上有好處的感覺。領導都是做過正職的，他們也不喜歡敢“造反”的副職，否則縱容了這種行為，說不定哪天就造到了自己的頭上。這也是體制內領導特別注重忠誠的原因所在。基於這點，如果是空降的一把手，哪怕能力一般，只要上級認可有靠山，就不怕副職名堂多，有的是辦法收拾。

而如果是在企業，情況又不一樣了。空降的領導如果沒兩把刷子，手上的活拿不起，還真不一定鎮的住副職。企業看得是利潤和效益，只要你不是老闆的兒女，不能為企業帶來效益，任何人都是可以隨時替換的物件，絕不會因為你是部門或分公司的一把手，而對你網開一面。當你控制不了局面，說明你能力不足，此時如果你以辭職威脅，所謂的以退為進，大機率可能領導會如你所願，批准你“下臺”，到時候你恐怕只有抓瞎的份，不建議這麼幹。此時要控制局面，一方面要尋求上級領導的幫助和支援另一方面你必須拿出點真本事，幹出一些業績讓大家心服口服，否則你安撫得了一時，也鎮不了一世。說到底，在企業除了關係和背景，靠得還是本事吃飯。

前言：職場，利益紛爭之地，我們雖不主張大家用厚黑學的方法得到上位，但是，對於已經到手的正職頭銜，尤其還是空降高管，實在是沒有讓出來的道理……況且，如果以退為進，暫居副職，其他人看到的一定不是所謂的“格局和胸懷”，而是“軟弱與無能”。

1.副職及其下屬則會更加的變本加厲，你的職場生存空間無疑將被嚴重擠壓，最終的結果很可能是黯然離職……

2.老闆則會認為你不但不具備該崗位的勝任能力，而且缺乏基本的自信和團隊融入、管理能力，如果公司內部有合適的正職人選，還招你來幹什麼？因此，你一旦主動讓賢，老闆一定非常失望，既然你如此缺乏魄力和擔當，副職你也別做了，直接順水推舟，最終只能是捲鋪蓋走人……

基於以上分析，我的觀點是作為空降的正職高管，你其實退無可退，再大的阻礙和壓力，你都只能迎難而上，充分展現自己的團隊領導能力，改變當下被動的局面。

其實，空降高管這樣一類特殊群體，無論到哪家公司，面對的職場情境都是大體類似的，介紹一個相對標準化的方法論供參考：

新任領導需要提前擬定好上任路線圖，比如如何制定內部和外部溝通計劃，如何瞭解企業、部門背景及利益相關方資訊，如何構建與高管團隊的溝通機制，如何建立與核心高管團隊以及老闆的良好關係，如何就部門新的工作決策和舉措與管理團隊達成共識等等，這些都需要你事先制定相應的工作規劃，並在過程中不斷修正；

入職初期，應快速藉助公司內外的同事、朋友，瞭解該公司高層的組織背景和高管團隊的權力分佈及改革意圖；同時，找到一些職位不那麼重要，但又知道很多公司發展歷程、人員變動等內幕資訊的下屬瞭解情況。

保持與高管團隊的良性接觸，是達成共識的關鍵。可藉助私下聊天和正式會議的時機巧妙地構建自己的影響力，並分析高管團隊對你即將出臺的部門改革新策略的看法。在正式的改革舉措出臺前，及早獲得高管們的信任。

發展與公司各個部門之間的聯絡，聽取不同人的想法和建議，但在溝通中你會發現，並不是所有的建議都是對的，並不是所有的人都可以為我所用。

面對副職及其下屬的刁難，一定要擒賊先擒王，從側面快速摸清他們之間的關係連線，識別出其中的跟隨者，許以高官厚祿，分化之；對於副職及其核心骨幹，可以暫時孤立之，但要保持與其核心骨幹的溝通渠道，以便他們關鍵時刻的棄暗投明。

當你透過自身構建的核心團隊，帶領部門推動高管們認可的新策略和新舉措時，如果副職等人再進行阻攔和消極抵抗，那就無異於螳臂擋車了……

綜上，空降高管的平穩落地，關鍵點有三：

1.精準把控公司核心高管的改革策略和工作意圖的；

2.迅速構建起與高管之間的溝通機制，建立良好的人際關係；

3.組建自己的核心團隊，逐步分化阻力，藉助高層認可的工作指示和人際關係完成工作推進；

從理論上講，以退為進，本指以謙讓取得德行的進步，後指以退讓的姿態作為進取的手段。因此，當空降領導被副手和員工牴觸後，可以採取以退為進的方法履職盡責。但在實際工作中，領導職責法定，根據上級授權，依法對單位履行組織管理權。由於權利和義務對等，領導在依法行使相應的權利的同時，要依法承擔相應的責任。如果時時處處事事都以退為進，出了問題後，還是要自己負主要責任的。所以，我認為，空降領導被副手和員工牴觸後，戰術上可以以退為進，戰略上絕對不行；小的方面可以以退為進，但在大的方面，特別是重大問題、重要原則性問題上絕對不行。建議採取以下方法應對：

一、冷靜觀察。一是摸清牴觸副手和員工的人數，要相信在員工隊伍中，除了極個別主要追隨者以外，絕大部分員工都是隨大流的。二是理清副手和員工牴觸的主要訴求，是領導職位、權利，還是利益或者其他問題。三是弄清楚副手和員工牴觸的方式、方法和手段。

二、加強教育。根據在觀察中發現的問題，有針對性地開展下活動：一是結合"不忘初心，牢記使命“主題教育活動，對單位職工開展講政治，講黨性，講服從，增強組織紀律性等教育，提高思想認識。二是和單位領導幹部、員工逐一談心談話，釋疑解惑，消除誤會、誤讀、誤解和怨氣，適時宣傳自己的領導理念；廣泛徵求大家對單位發展、管理和員工切身利益方面的意見和建議，充分調動員工參與單位管理和工作的積極性，主動性，創造性，進一步統一思想認識。三是以加強組織紀律性和服從意識等為主旨，開展一些業務知識競賽和演講比賽活動，廣泛凝聚人心，弘揚主旋律，聚集正能量，進一步增強思想認識。

三、強化紀律。領導幹部職務任免，是上級黨組織作出的決定，作為下級必須服從。如確有不同意見，可以透過正常的組織程式逐級向上反映，但不能影響單位正常工作的開展。作為單位副手，理應帶頭服從上級組織決定，帶領單位員工積極支援主要領導的工作，努力完成上級交給的各項工作任務。在此基礎上，空降領導很有可能推薦他到異地去任職，也有可能空降領導離任以後，他還有機會擔任本單位主要領導職務，否則他的仕途就只有定格在副手這個位置上了，甚至還會位置不保。

對於透過上述措施，仍然有牴觸情緒，並且嚴重影響正常工作開展的副手和員工，必須執行組織紀律，對在自己管理許可權內的，給予戒免談話，調離重要崗位，或者免職處理；對於超出管幹許可權的領導幹部，報告上級給予批評教育，平級調動，或者免職處理，以維護上級組織的領導權威和單位正常的工作、學習秩序，確保各項工作任務的圓滿完成。

空降領導，如何對接工作展開工作，需要高超領導藝術。當一把手空降而來，是上級組織對你的信任和寄於厚望，如果這個單位生態破壞嚴重了，小山頭林立，甚至一鼠窩。你初來咋到，假如不摸清情況，雷聲閃電，汙吏抱團，很難破敵，欲擒故縱，亮劍必勝！另一個情況，這個單位，先進單位，上級組織寄於你更好提升典型事蹟，剛剛空降過來，形象太重要了，團結就是力量，謙虛大方，豪爽仁和，副手工作心情舒服，成績自然有保障。

新官上任三把火怎麼燒很重要。如果全員怨聲載道，急需新的思想新的方向，你帶頭創新，讓大家的收益增加，對未來希望增大，對舊有體制產生破壞大家很開心。如果本來還不錯，你上任前期應該是一切不變，先跟隨融入群體，摸清狀況，建立自己的核心人群，然後變革慢慢推進，這樣才能真實落地。很多人不分青紅皂白上去一頓創新，你不死誰死。

針對你的問題，我可以講一下我的經歷：

我曾經空降到一個擁有32人的小型裝飾公司，該公司分為大大小小四個部門。

我去了之後分別做了以下幾件事：

1、用了1周的時間對公司日常工作和氛圍進行觀察，包括參加他們的會議，關注他們的工作流程和部門協作情況；

2、第2周找到公司的弱勢部門（可以越過副手），跟部門負責人談話，找出他的訴求點，並給予幫助他解決問題的信心，第一時間落地；

3、等弱勢部門有所好轉之後，第二次找該部門負責人聊天，進一步瞭解公司的基本情況，人員構成，力量對比等；

4、約副手吃飯，表明自己的做事之心，進而瞭解副手的價值觀和自己是否匹配；

如果匹配，那麼就跟我一起做好這家公司，解決好個部門的問題，定好公司目標，實現彼此價值；

如果不匹配，問他的想法，是否可以改變，如果可以改變，那麼我可以幫他改變；

如果改變不了，第二天找機會辭掉他。

5、跟副手或者從部門提上來的副手一起制定公司發展計劃，讓公司持續騰飛！

退一步海闊天空未必是對的，領導崗位不好做，這個不是誰想幹就能幹的。這其實與你所在位置以及人事環境關係有點關係。這方面有點複雜多變部分牽扯到利益關係網路處理問題的辦法就按照慣例能者多勞多得就可以了。但是實際情況如何演變還要看自己的掌控。其實個人的力量是很有限的，你可以藉助公司利益關係最大化。公務員類比這裡還有點複雜。其實個人覺得誰都想上位，只不過不知道怎麼辦苦於企圖搞好人事關係就可以了，但是我知道自己所在位置的侷限性以及關係的穩定性有待進一步檢驗因而上位比較難。有點複雜不說了。