可以瞭解下“馬斯洛需求理論”人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。基層員工，在辦證薪資足額，按時發放的情況，日常工作中更多的是需要被肯定，領導的一句你很棒，完成的不錯，都會對員工進行很大的激勵。給予更多的放開自我展現自我能力的環境。

其實作為員工來講，最簡單直接的需求就是兩點，第一是錢，誰都希望自己和家人生活過得好一些，工作是為了讓生活過的越來越好，而不是讓生活變得越來越慘，第二個，這個平臺能不能讓我有發展，所謂的發展是個人職位上的提升，社會身份的認同，職業技能的學習等，除了這些還有別的嗎？我認為沒有，有的人說，在職場中不要只關注收入，也不要只關注眼前，沒錯，不能只看眼前，可是沒有眼前何談長遠，當一個人的溫飽都成問題的時候你跟他說長遠有意義嗎？當然，總要有個大餅來描繪，但不能只靠大餅而活對吧，如果以上兩點都不能滿足，請問你憑什麼讓你的員工跟著你混，難道都一起喝西北風嗎，所以二者必有其一，一個公司一定要有清晰的目標和規劃，長期和短期都要有，要有一個可描繪的願景，還有員工的培養，藉助你的平臺能夠讓員工獲得什麼，懂得分享，財散人聚，財聚人散！

身在職場，你既會成為他人的上司，又會是成為少數人的下屬，這時你不是換位思考，而是在這兩種角色之間來回切換，從而能真真切切地知道到底什麼樣的激勵才是適合的。而我們為什麼要尋找最優的答案呢？會存著激勵最強、最有效的方式嗎？不存在，激勵方案應該是一組“組合拳”——而我們都喜歡做事“走捷徑”：只要找到員工最希望的激勵方案加以運用，員工幹活就會很積極，出的結果出達到預期，那麼作為管理者也不用那麼“勤快”思考了，不知道有沒有想過激勵是有時效性的？而變化卻是無時無刻在進行，用固定的一種方法來解決未知的問題，現實嗎？

公司是一組織，它是為了經營某型別的顧客而存在的。當它擁有能力去服務好這些客戶，且客戶願意為這價值而付費時，公司有盈利才會持續地經營下去。組織為了持續地給客戶提供他們所需要的價值，就要找到具備這能力可實現客戶想要的價值的員工以團隊合作的方式去拿結果，並投入資金預算、工具裝置、建立合作伙伴渠道等資源實現去實現組織定下來的目標，讓客戶感到滿意並願意付費，同時員工透過有效的勞動產出來換取金錢上收入、榮譽和崗位權力等東西，而怎樣讓員工有連綿不斷的動力做價值的持續輸出，則要靠管理者做員工激勵，而我們能提供下屬最希望得到的激勵，就意味著管理者的高效管理和員工的滿意度高。所以管理者的首要任務就是和員工定下可實現的目標是什麼，同時創造相應的環境和條件，或者克服困難的環境條件，做出有效的員工激勵（精神上和物質上的），去拿到預期的結果，產出客戶所想要的價值。

實際上，跟我們公司合作的客戶需求都在不斷地變化，就像現在是20歲客戶所要的東西，等他長到25歲或者30歲後，他的需求又是另一個樣了，若組織不根據客戶的新需求而改變，固守原有的成功經驗和工作方法，那麼就很容易被客戶拋棄或公司經營不善而倒閉。與此同時，企業外部經營的環境也在發生劇變：有些是政策性（例遊戲行業限發行號），有些是競爭對手帶來的（比如競爭對手為意向客戶提供金融服務，有賬期，你的組織沒有跟上），客戶要求品質好的同時也想價格實惠親民一些。。

作為管理者你得不斷地收集這些新資訊加以分析和考慮，讓員工們做出適應環境的工作能力，而不是採取和以前一樣的激勵措施來驅使員工，你考慮過員工的需求也會在變化嗎？而之前讓他動力十足的措施，到某個時期，可能他覺得不那麼有吸引力了呢？那你只能袖手旁觀和措手無策了？

1.有能讓自己在這個工作的城市生活的工作收入

在這個城市裡面能靠自己的收入先養活自己，能在這城市長駐下來，成為考慮工作時的首要條件，但每個人的起點是不一樣的，這就有了差異。

有些員工是一人吃飽，全家不餓的狀態，且又習慣了有一定品質的生活，家庭條件稍微好一些的，就不僅是靠工資來養活自己了，還可能靠家裡給的家用來過得不錯，他們也想工資上升，但沒有那麼強烈，並且更注重生活質量的保持，對工作的積極性不高，做好自己的崗位的份內事就算了。

有些員工因為揹負著一定的生活壓力（養家裡的雙親、弟妹或還助學貸款等），一開始就選擇了積極工作，努力賺錢的模式——對工作上積極認真，並且在完成自己份內事後，再接一些超出自己份外事的活，增長自己對公司業務的理解和認知，從中也學到不同的技能，想著技不壓身，總有一天這些技能會幫助他變現，從而讓他在收入上“增值”。

這兩類員工前期進來公司的工資很大可能是差不多的，而過一段時間後，慢慢地差距就出來了，深究其原因，是“當你為公司的創造價值遠大於你的工資時，公司會考慮給你加工資”。而你怎樣知道你做的事對公司更有價值？

1.諮詢你的上司，你現在所做的事是否能為公司帶來利益，並且你做得越精，是不是價值越大？

2.在深度上做深，在寬度上也做“寬”——學會把公司各模組的業務連結起來，用可規範化的系統運作來影響最終的結果。

有些人為什麼工資增長不快，並不是因為錢沒給到位，而是價值沒有做出來，或者說是沒有抓住機會做出自己的價值所在，價值靠什麼積累？在執行中，對變化的認知並找出解決當下難題的辦法，從過程中提升自我對工作認知、工作方法的總結和最佳化，以及怎樣與人溝通合作地拿結果。

而員工不會對收入停留在一個閥值上就不前進了，因為員工也是分階段的：

剛畢業出來工作——工作上手——工作出色——追求有一定品質的生活——結婚成家——買房買車但要還貸——孩子出生要養孩子——供孩子上學+還貸+存錢以備不時之需（看病等）——存錢養老等……

每個時間對金錢的需求都不一樣，但越往深，對提高收入的想法就越強烈，因為只有這樣，他背後家庭的生活才能得以維持和保障，所以當然是想工作收入多多益善，而高收入意味著你要付出比常人還要多的努力，並且做出的工作選擇還可以，能做出對應的結果與公司做價值交換，如果效果確實不錯，那麼收入就會高，要是價值一般，並且競爭對手也在降價，市場競爭白熱化，且你的可替代性強，那麼收入沒法給這麼高。

當然也有人會認為因為得不到這麼高的收入，根據現在這收入來做自己生活的配置。想有出頭之日就一定要持續努力，在變化中不斷地做嘗試和適應，才有可能熬到出頭之日。

可參考工資上的激勵：

前期一般是“底薪+績效+提成”的制度，提倡多勞多得和公司所需結果導向；

中期就是“底薪+績效+團隊提成+績效獎金”的模式；以團隊業績為導向；

中後期就是“年薪+專案結果績效+補貼+獎金+期權/股票”的制度，以事業部成功或專案成功為導向。

2.工作即回報：讓他感覺到被需要、被尊重、有成就感、自我實現等。

也許大部分人認為工作無非就是為了生活罷了，但當你找到讓你喜歡且願意為之持續努力的時候，你會發現工作即回報：做好這份工作不僅是為了生活，更是發了在自己喜歡的工作領域上做探索或耕耘，你會發你自己好像不知疲倦和精力旺盛，不滿足現狀，追求做得比現在更好。於是踏上了各種新嘗試之路，在折騰中找到不同的創新工作方法和運營模式，甚至有新的價值交付之路，從而補充了公司的成本、效率和質量，使得公司在競爭中取得優勢。

在某個人生階段上，只要能學到不同的本領增長自己的能力和眼界，或者是有機會去做一個專案的操盤手，鍛鍊自己的決策能力、系統分析能力、解決問題思維、招人輔導人、駕馭人的能力等等，更需要知道哪些事是重要，優先處理並做好；哪些是團隊的短板，怎樣去補強或避免自己的短處等。

有些則會追求自我實現——構建一個影響社會某些人們併為他們帶來福利的運作系統，包括為客戶帶來持續的驚喜而有創新的產品/服務、改變人們的生活方式、造就很多就業崗位和納稅大戶等等，他們變成了有責任的企業家，與此同時換了個人在行業的名譽、地位、個人影響力等。

有些你個人認為不好的工作經歷，有一天也會讓你感覺到成長：例如被裁員了、公司經營不善倒閉等經歷，當自己親身經歷過後，給你的責任感和工作體會完全不一樣，起碼你知道一家公司經營不善會是走錯了哪幾步，用錯了哪些人，做了什麼樣的錯誤決定，假設你是老闆或高管，你會怎樣去處理和避免這不好的事情發生，或怎樣防止它偏離正常的經營軌道。

跟著你的上司幹活，他是怎樣想問題的，為什麼與你想的不一樣，而他的工作經歷又給了你什麼樣的啟發，你自己對比一下他，哪裡還有不足的，該採取什麼樣的辦法謀求進步，做到跟他一樣出色。

以上這些對於某些員工來講，都是獎勵——你需要用心地去教他、把他的獨立思考模式培養起來，給他機會去做事，證明自己，對他的工作反饋進行點撥，他會感覺到自己被委以重任，被花時間和精力去栽培，那麼做事也會認真負責，做事積極，一心想做一番業績出來，不辜負你對他的期望。

3.精神激勵——平等、公平、使命感、關愛、鼓勵、可有一定自由去安排自己的工作、人性化管理等

之所以營造一個平等溝通和公平做事的環境，是讓員工們知道自己的努力會被看到，更是實現按功勞行賞制，拒絕“大鍋飯”，減少在團隊裡面混日子的人，這樣大家的機會雖然說不是均等分配，但是有能力且有不錯業績的人才會委以更多重要的任務，結果導向，而其它能力一般的人則會先從難度係數沒這麼高、簡單的任務開始做，一步一步地完成任務證明自己的實力，同時做好能力的修煉和積累經驗後，再慢慢地委以重任，工作結果導向就是一塊試金石，但都會公平地給大家機會去做嘗試，一試就知道哪個員工行不行。

作為管理者，也需要去真心關愛員工，畢竟他們也是人，也是有自己的感情的，包括他們對家庭成員的，有自己的私事要處理，而這些並不見得比公事順心。在遇到他不在狀態或情緒低落的時候，一定要學會安慰他，並讓他把負面的情緒釋放出來，好好調整自己的情緒，再重新出發。你不一定有和他同樣的經歷，但發生在你身上時，你也不會感覺到好受，學會給他關愛、支援和一點時間去做緩衝。

同時，工作並不是上司安排，下屬執行，它更多的是一種想完成組織所提出來的使命而努力，這也是管理者為什麼要多講團隊的使命和當下短期的目標，讓他們知道自己往哪個方向努力，再根據他自己的個人工作特點來安排他的工作進度，最終把結果交給你，而你所需要做的就是讓他提交他的個人工作計劃，評估是否可行，若OK就支援他這樣安排工作（不OK就參與修改），再定時跟蹤進度，在時間截止前交出早之前訂下來的結果就可以了；若沒有實現，那麼與他討論補救的措施和分析為什麼造成這樣的原因，一定要讓他先做補救，再分析問題出在哪裡，這樣才會在下次做得更到位，你總不能不允許下屬犯錯誤，但在犯錯以後，應該要怎樣幫他改過來，甚至在下次執行任務的時候，在中途提醒他注意這事，避免重複犯同一錯誤。

該表揚的，該支援的，該鼓勵的，都應該要當著團隊的面表達出來，讓大家知道你對這一塊的重視，同時也要積極傾聽反對意見——你不可能一直都對，而“反對意見”的本意是提醒你應該注意到並採取相應的措施去應對，同時對這位員工善意的提醒表示感謝，讓他以後可以多提一下這類的意見，並不是用權威去“封住”對方的表達慾望。

面對員工激勵，它永遠是“組合拳”——看情況出招，適時的調整，有時甚至把之前訂下的、多年的規則廢除，重訂一個新的規則去做要求，不為什麼，只為把大公司拆“小”——繼續保持創業的初心和活力、戰鬥力和激情去做事，保持對市場的敏感和重視。你學會了嗎？

如何讓員工更加積極的工作，提高工作效率，那麼作為老闆首先就需要換回思考。明確員工最需要什麼，知道員工最在意什麼。

急他人之所急，想他人之所想，把員工的切身利益放在首位，員工才會把老闆當成心目中的老大，才會死心塌地的為他認同的老大賣命。

員工麼，出來工作都是為了錢，當然希望有更多的物質激勵，誰也不會嫌福利太多，獎金太高。但是不同的公司，不同的階段，不同層級的員工，其實可以靈活機動的調整激勵方案，最關鍵的是，需要得到員工的認同，把錢花在刀刃上。

對員工做出的成績進行獎勵！認可下屬的努力和成績，不但可以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立員工的積極性和自信心。

現在網際網路這麼發達，各種資訊一查便知，不要用老舊的管理思想去管理現代人。能出來工作的都不是傻子，也別把員工當成傻子，給員工畫餅，餓著的永遠是自己。

每個員工都有自己的想法，新入職的希望得到認可和表揚，大部分的員工還是希望得到實際意義上的激勵，簡單的來說就是錢，薪資，還有就是完整的制度，做不到絕對的公平，一定要做到相對的公平。

吸引、留住人才的六脈神劍：工資、提成、獎金、分紅、股權激勵、專案跟投

不管怎麼跟員工分錢就這六件事，把這六件事情做好，你跟員工綁得就越緊，立場自然就出來了。

充分調動職工主觀能動性，發揮職工主人翁精神，把企業效益和職工收入直接掛鉤，讓有才能的人不捨才，有力氣的人不捨力，企業一定會創造非凡的業績。