您好！感謝能夠回答這個問題！首先要分開一下協作性和高效性，因為先有因後有果，團隊協作性需要磨合，作為團隊主管，需要的是知道團隊裡面的人的動態思維和處事方式，根據時間觀察便能夠知道團隊裡面的磨合期，是需要大家的配合，才能更好形成團隊。另外高效性，個人理解就是完成任務和解決問題的效率問題，既然前提團隊協作性的好與壞，便能形成團隊的高效性好與壞，在團隊裡面，能夠把眾人的心和眾人的思維融合在一起是最好，等於一個問題出來了，每個人的想法不一樣，答案也不一樣，如何選取最佳答案，就是必須瞭解每個人回答的思路怎樣走，團隊，有一個領頭羊，要做的不是把眾人打壓，跟著自己的思維走，而是要把思維方向給到每一個人，綜合每個人的意見，一步一步的把問題思路揭出來。謝謝！回答不好別見怪

站在管理者的角度上看，讓企業高效協同是何等的重要，但以上的一張圖卻反應的是我們企業內部真實的業務場景——高管和部分員工的工作方向是一致的，但有些員工還沒有跟上，且還往著與企業不同方向工作上努力，這就使得企業前進的速度變慢，甚至偏離了原經營的方向和軌道，問題到底出在哪裡？

1.保守員工的一貫做法：我是在為企業降低經營風險。

企業都有自己的核心業務與非核心業務，而因為核心業務是在幫企業獲得利潤的，很多人員工和中層管理就會把時間和精力分配在這些能立馬獲得收益的經營活動上，對於一些他們不理解的、不認可的，企業提出來新的經營方向的，他們根據自己的經驗、知識和認知做出選擇，做出他只認可的行為或出工不出力，並美曰其名為為公司降低風險——畢竟多做意味著出錯的機率也大大增加，對提出來的經營方向只看到不確定性而心生畏懼。

2.角色使他培養出的固定的習慣

在企業裡面，我們各自扮演的角色不一樣，以致於他們各自在團隊裡面表現出特定的行為方式。舉例：銷售因為主要考核的是業績，所以只要是能做成交，他們才不在乎客戶是誰，要不要做分類；而銷售主管則擔心客戶是誰，他是我們的忠誠客戶嗎？怎樣與客戶維持關係？怎樣不出現壞賬？怎樣不讓銷售離職時，帶走客戶？他是忠於公司和老闆的，而非只關注成交的業績是多少。

公司對不同的成員，有著不一樣的角色行為表現要求，而各自溝通的專業術語也不一樣，甚至要轉換成大家都知道的語言，才能讓溝通繼續進行，這就導致了溝通的困難加大，有些人理解不了或者理解不到位，而他們各自表現出來的特定行為則影響他們的績效，從而與各自的利益掛鉤，但利益不一致的時候，是不是就會有衝突或行動受阻？

3.企業自身的文化導致

企業文化是無形，它會透過管理者的行為以及對員工行為的判別表現出來，員工為了適合環境，會調整自己的說話和行為去適應環境。

若企業強調的是執行力，拿結果，那麼很可能管理者的管理風格是一言堂式，要求員工只管執行拿結果便是，不要提那麼多不同的想法與建議；若企業強調的是責任，做錯就要擔責受罰，那麼員工就會更專注於“各掃門前雪”，並拒絕做新的嘗試和崗位上的調動，畢竟大家都不想做那個被罰的人，而企業的人不流動起來，那還談何業務創新和組織保持活力呢？

1.把你的願景分享給眾人，號召認同你願景的人加入進來

如果你沒有職位上的權力，那麼適合的就是把你的願景分享出來給眾人，告訴他們你這樣做的意義是什麼， 為什麼這樣做，以及起步的第一個目標是什麼。認同你願景和想法的人，他們願意去做新嘗試，從而會加入你的陣列，為你出謀劃策和做執行，大家在前進的方向上就能保持一致，與此同時，你要保持你的言行一致，並讓他們看到你可靠和坦誠，願意替你做事和邀請他的朋友加入到佇列中來。在做事上，你要每天分享工作的進展和取得的里程碑式成就給你的夥伴們，做出來的小業績能增強同伴們的信心，同時又給了他們希望——從現在來看，這樣是跑得通的，但我做得還不夠，我還應該要做些什麼，來使得當下的情況變得更好？

2.向高一級的管理者出面協調或請求被授予權力

你先把你的目標、執行計劃跟更高階的管理者溝通，講明白你做這件事對他來講，為什麼重要，以及能帶來什麼好處，他是否認可並支援你的觀點，你的計劃怎樣實現的你所提出來的目標，這計劃看上去讓人信服麼？

如果他認同你的計劃了，那麼就會組織各部門的管理者和相關員工來開協調會議，把你的目標、執行計劃公佈於眾，並加以討論，大家都認為可以嘗試一下或可以做，各部門管理者就會認領相關的工作績效和指標，並且在限定的時間內，提交他們可執行性的計劃和績效考核指標維度，所需要的人員配置，還會定期彙報工作開展的情況和小階段的工作結果，把一些他們自己獨自解決不了、需要其它部門協助的問題公佈上來，提供他認可的解決方案，而更高階管理者則出面協調，讓大家都互相協調，保持整體上的工作效率產出最佳。在中後期，高層管理者則會把精力放在其它地方去，就會對你進行授權——讓你對這專案負責，並直接向他彙報工作進度，這時權力就交給了你，讓你去調配人力和資源，使得專案能做出預期的結果。

當你接到權力的時候，你就認為你自己無所不能了嗎？不是的，相反，你的責任變得更大，壓力也隨之增大——你不僅要讓他們做你所期待的事，還得要他們心甘情願去做，這可不是僅用權力施發號令就可以做出來的效果，這分兩種情況：

a.他個人能力沒問題，但意願度不高

這時候你應該和他來個1對1溝通，瞭解他在顧慮些什麼，並且針對他的顧慮做處理，面對未來的不確定性，多少都會有一些舉步不前，但要明白我們這樣做也是為了在未來能搶得有利的競爭優勢，以及打破自己的舒適區，把個人能力推向更高一級去發展，畢竟變化、不確定性才是常態。要是在談完後，他個人能力還是不用任，那麼就要果斷做決策——在團隊內外尋找合適的人來替換他的位置，而他則調崗到其它位置上或直接辭退——你要對結果負責，不是為結果完不成找理由。

b.意願度高，但能力暫時還不完全勝任。

在他身上多花點時間和精力去指導，並且鼓勵他表面自己的想法，鼓勵他自己做解決方案，透過執行反饋、犯錯、給時間和機會去做事，讓其快速地成長起來。從每一步都要指導，到逐漸放手，讓他自己獨立作業，交給你結果，並且還能提前把一些將要做的事也做完，直接分擔你手上的工作。

3.建立和下屬溝通的渠道，並定時給出對他們工作上的反饋

在你和下屬互相信任時，你與他們的溝通才會高效，在這裡面，保持言行一致、身體力行地推進變革、為下屬的工作和利益著想就顯得特別重要，讓大家覺得你靠譜，你才能建立有效的溝通渠道。

而我們要與下屬溝通統一行動方向的合理性和必要性，讓他們充分了解事實，減少因溝通不到位帶來的誤解，降低他們對變化的抵制，與此同時，我們要反覆強調，不確定性是常態，要學會在不確定性中找到有效的確定性——工作做哪幾步，可以讓工作效率大大地提升，當它失效或者效率沒這麼高產出的時候，我們又要在尋找新的方法和工具去保持高效率的產出，而這才是員工能保持競爭力的秘密所在，而非每天做自己想做並且感覺到舒適的事情，這些事情未必對公司有用，甚至帶來負面反饋，公司虧損了，員工和管理者在同一條船上，都得不償失。

4.向參與執行的員工徵求他們的各自的執行意見，把這些意見揉合到各自的執行方案上去，並建立全新有效的激勵機制。

沒有人會反對自己提出的執行意見，只要你聽完他們的執行建議，並且覺得靠譜，又有可控、可承受犯錯的範圍內，你都可以放手，讓他們按他們自己的執行方法去試一下，並且多準備一個補救方案：假設A方法效果一般時，就用B方法去替換，要是能讓下屬發揮出他的個人主觀能動性，自己想辦法去解決問題就更好。

我們也要改變原有的激勵機制和激勵模式，要奔著公司所想完成的目標和經營方向，設立新的激勵機制，它包括了正向激勵和負向激勵：定性和定量目標的分解和細化，並讓下屬交一份他認為的績效考核，自己再與他討論並修改，做成大家都認可的績效考核，讓他知道自己的工作產出做到哪一步，會得到什麼樣的激勵，要是沒做到或犯錯，會給時間你去調整並想辦法迎頭趕上，要是屢次沒達標，則會得到負向激勵並參與“重新培訓上崗”的計劃當中去，改不了的只能辭退說拜拜了。做得好的自然能有獎勵，還會有獎勵給到該員工（一般在年底兌現承諾）。

我們一手握著權力，另一手又營造著一個激勵的氛圍，讓員工能改變他的想法和主意，往公司想要優先發展的方向奔去，比這兩者更重要的要培養下屬的大局觀——心懷著公司整個畫面，瞭解自己怎樣做，才會在整體上的協同產出效率最高，而不是各掃門前雪和建立無形之中的部門牆來讓自己呆在一個舒適的環境裡面工作，這就需要帶團隊的人言傳身教——只有他做到有大局觀、時刻想著為公司整個業務鏈條而考慮，並且為了把事情從頭到尾都做好交付價值而努力——只想把事情做好並交出讓人滿意的結果，而非用職責、流程等把自己“限死”——只考慮與自己利益相關的事、與自己工作做好的事，而非整個公司的大畫面利益。

你學會這樣“撬動”上司和同事來提升協同的工作效率了嗎？

協同軟體在我們的工作中是有必要的，因為可以實現資料實施更新和共享，減少了線下相互溝通的時間，而且資訊存檔方便，這樣不僅僅可以避免資料丟失，而且可以透過協調軟體做對應的資料許可權控制，這樣就極大的提高了工作效率和資料的安全性。

以團隊協作為目標的協作軟體工具，主要包括群組協作管理，如：工作流管理、專案管理等等

協同軟體平臺指的是提供企業協作服務，提升企業辦公效率的平臺，例如 藍湖產品、UI和技術都喜歡的協作軟體，在這裡，產品可以上傳原型圖，並和團隊成員共享；在這裡，設計可以共享效果圖，並且表明UI尺寸；在這裡，技術可以看到整個流程和效果圖原型圖，不用再費心費力的猜邏輯，也不用亂猜尺寸、字型、字號。

相信大家都聽過這個故事，“一個和尚挑水喝、兩個和尚抬水喝、三個和尚沒水喝”。

這是為什麼呢？

其實原因很簡單，只有一個和尚的時候，根據馬斯洛的需求層次理論來看，由於第一層次生理上的需要，任何人都不能逃避，為了生存，為了活下來，他只有選擇去挑水。

同理，當一個人在做事的時候，而且是一個人獨立工作，他不可能推卸責任。因為，這是他必須做且必須完成的事情。

那我們再看看為什麼兩個和尚抬水喝？這就涉及到團隊協作的問題了，只有一個人的時候，他無法推卸，可到了兩個人，就必須分工協作。如果是一個人做事，另一個人坐享其成，這必然會產生內訌。

三個人也是如此。

在社會飛速發展的今天，市場的變化讓人眼花繚亂，機會往往是稍瞬即逝，如果耽誤時機，可能將自己推向十分不利的境地。

人多了自然摩擦增多，溝通困難加大，事情反而很難辦成。但是同樣，獨自一人，不可能擁有多角度的解決問題的方案，不可能將多件事情做的面面俱到。

當你安排幾個人負責解決一個問題或完成一項任務，其過程可能是張三將任務推給李四，李四推給王五。

結果到了預定時間，許多事情仍然在此的推卸中轉圈，仍然沒有完成任務或者解決問題。

這時，大家可能互相推卸責任，找出種種藉口，互相指責對方。結果，任務可能不得不推遲或延期完成，即使完成，其效果很難達到預期要求，遑論取得超出預期的圓滿效果，甚至可能由於時機的耽誤任務永遠無法完成。

企業也是如此，權利下放，但是職、權、責、利四者難統一。

公司部門增加，人員漸多，更有發展異地業務，這個時候需要統一、規範、透明的辦公系統來輔助企業管理與辦公。

企業績效管理推不動，如何用績效創造價值？

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