如果是工作上的考核，每個公司都有一套或是多套流程，比如看員工程式碼的提交量，定位問題，修復bug的數量，完成的需求量等等。考核其他方面的比日工作態度等等，就需要領導者平時工作中對員工的觀察和與員工的交流這方面的能力了。

團隊績效考核的內容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關鍵業績指標考評。對於不同層次及不同工作性質的團隊，工作計劃與關鍵業績指標的考評權重及考評者是不一樣的，需要根據具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關鍵業績指標考評，尤其是團隊KPI的提取，更是難上加難。 團隊KPI的指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標等四大類。 　

1. KPI主要指標：是完成團隊職責比較重要的指標，設定不同的百分比權重。 　　

2. KPI輔助指標：指重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標，為扣分項。

3. KPI否決指標：指各生產單位或有潛在安全風險的職能團隊的設立的“否決”指標，該指標不佔權重，但該項指標如果未達到標準，團隊的整體業績要乘以一定比例的係數（數值在0—0.9之間）。

　　確定團隊績效考核的指標分類後，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它往哪裡指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司年度戰略目標實現的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標體系的建立是團隊績效管理的第一步，是出發點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫釐，謬之千里。遵循一個相對科學的團隊績效考核指標提取的流程，將會事半功倍。

　　在清楚界定各個層次團隊的工作職責後，團隊KPI指標提取應該遵循的工作流程有以下六個步驟：

　　第一步：由公司團隊績效管理專家組根據已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI。其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者透過測量或透過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循以下五項原則：

　　1、客觀性原則：編制績效考核標準時要以團隊職責的特徵為依據；

　　2、明確性原則：編制的績效考核標準要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求；

　　3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質團隊的績效考核必須在橫向上尋求一致； 　　4、可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求；

　　5、相對穩定性原則：績效考核標準制定後，要保持相對穩定，不可隨意更改。

　　在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業績，事實上是鬍子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累託（80/20）原則。然後需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需資訊的來源及提供週期，最後進行指標的權重分配。

　　第二步：由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，徵求團隊的意見，並將溝通成果整理彙總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通－－有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝透過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但資訊來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替。例如使用者滿意度指標，非常符合使用者至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經常性進行使用者滿意度調查或得到的資料並不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標，用其他容易衡量的指標代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝透過程是取得團隊認可和KPI考評能否實施的關鍵環節。

　　第三步：召開相關團隊共同開會討論專家組整理彙總出來的團隊KPI。這個討論溝透過程是一個平衡與互相制約的過程。由經常性發生工作聯絡的相關團隊共同討論各個團隊的KPI。只有上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。透過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。

　　第四步：由專家組整理出不同職系團隊的標杆KPI。專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標杆。對於不同的職系，需要分別選出一個標杆出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標杆；對業務型團隊，同樣選取一個相對最優的團隊KPI作標杆。

　　第五步：參照標杆團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協商確定本團隊的KPI。標杆團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標杆共同協商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，透過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的瞭解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

第一眼看標題有點疑惑，覺得如果能夠告知團隊具體的成員數，將更方便回答。

但仔細一想，自己最初的團隊也是2、3個人，到現在的近20人，再到整個研發部的近100人，不論人數多少，最終對成員的考核其實也較為統一。

首先，假設你手下帶的團隊是100人的大團隊，你可以將這個大團隊劃分成5個小團隊，每個團隊20人，每20個人的團隊只需要定一個負責人，那麼你只需要盯著這5個團隊、5個負責人的表現即可，每個團隊或者每個負責人交上來的成績單就是每個團隊最終的考核成果，對於100個人的大團隊來說，盯著這5個人即可，沒必要再去盯著其他95個人，作為大團隊的leader，只需要將這5個團隊對於的考核結果轉化成績效或者獎金，分發至對應的負責人，讓5個小團隊的負責人再進行內部考核，並最終發放績效。

其次，加入你是20個人或者10個人的團隊Leader，你需要對成員進行考核，那麼這才是最核心的，最具有實際意義的考核示例，一般來說我是這樣做的：

由於問題是軟體專案的團隊成員考核，那麼對於這樣的團隊來說，我們需要確定下面幾個事情：

待確定項：

1. 該軟體專案在未來考核（近一個月？一個季度）的時間段內的具體目標是什麼？

2. 將軟體專案的具體目標劃分若干個工作項（可按照功能劃分、也可按照技術點劃分）；

3. 該考核期內的最重要的考核項是什麼？（例如某個專案時間比較趕，可能對程式碼的規範度沒有很高的要求，但是對功能實現的準確性和效率要求很高，那麼考核的主要標準就是功能完成，而不是程式碼質量很高，功能延遲一週）

4. 團隊內成員的組成（高階工程師、中級工程師、初級工程師、實習生）及每個成員的職級；

5. 每個團隊成員的薪資水平（主要用於考量職級於薪資水平是否匹配）

舉個日常工作中常見的例子，進行實際操作：

1. 目前這個專案是客戶現場要求比較緊的專案，給的時間只有2個月，最直接的目標就是2個月能夠上線，而且要求功能準確，滿足客戶日常工作需求；

2.根據需求文件，將所有的需求轉化成若干個小功能；

3. 主要考核指標是任務完成的效率和質量；

4. 團隊成員A、B為高階程式設計師；C D E F 為中級程式設計師 ；G H 為初級程式設計師；I J 為實習生；

5. 每個成員的薪資水平都已清楚。

作為團隊管理者，時刻都要想著3件事情：

1：目前工作進度怎麼樣（整體進度及各成員進度）

2：各團隊成員的態度怎麼樣；

3：有什麼需要我去協調解決的技術或者溝通問題；

時刻想著這3點，在各個時間節點注意著團隊成員的表現，最終考核點基本如下：

在一個團隊中，肯定有工作積極、態度很好（常常通宵加班），但是成績不突出（我們稱之為第一種人）；也會有態度一般（從不加班，偶爾與領導對著幹），成績突出者（我們稱之為第二種人）；還有第三種人，態度介於一般和很好之間（偶爾加班、偶爾有事早退），但是能力尚可，在專案時間很緊的時候，能夠與團隊共進退，必要時，承擔了其他人的工作；

對此，我認為首先看當前專案最重要的考核指標，如果當前專案非常著急，一個態度一般的人，也能夠在計劃時間內完成交代的工作，但是態度很好的人，可能會自己的工作也完成不了，常常多出幾個工作項，需要交給其他人；此時第三種人就會表現的讓人很欣慰，也最能解決問題，我一般是很鼓勵的，所以結合專案的情況和進度情況，最終我會對第三種人給予肯定（重績效），第一種人給予鼓勵（一般績效），但是對於第二種人，給予的績效一般。

同上，第三種人，一般會得到較高的績效，對於團隊leader來說，有2點很重要，第一，安排給他的任務能夠按時完成了。第二，在關鍵的時候，第三種人能夠幫你完成很多其他的工作，讓專案可以如期完成。第一種人，每個團隊中都會存在，如果其學習能力強，很快他就會成為團隊的中流砥柱，如果學習能力不強，那麼在一段時間內，如果團隊技術不變的情況下，他將是團隊最為穩定的成員（穩定的績效、不一定要求很高、可以忽高忽低），為團隊穩定輸出力量，也是團隊成績的穩定保障。第二種人，技術能力不錯，但是不願意付出，不願意努力，要麼他有自己的想法，在目前團隊中不會待太久，要麼就是儲存實力，不認可當前的領導。

所以從保證團隊輸出的前提下，還要能夠培養後續中間，對於第三種人必須要給予獎勵。

從上面的例子來看，前面確定的幾點有在最終確定績效時很有用：

1. 目前專案工期較緊，在保證質量的前提下，完成任務無比重要；

2. 各項工作都出來了，將工作按照難易程度、技術面，分配給相應的人；承擔工作的人工作能力是否都能匹配上，看日常表現，將有意願承擔有挑戰工作的成員給予相應難度的工作；對能力強的人給予難的工作，主要根據職級劃分，A B 承擔有難度的工作。C D E 意願都可以，都給予一定的難度（給予機會），F 能力一般，意願一般，僅僅給予相應難度即可；另外2個實習生由A B 幫帶；

3. 考核的重點是工作按時按質按量完成；

4. 團隊成員已經按照職級及意願劃分了工作（當然，在能保障結果的前提下）；

5. 實際中發現 D 的能力有所提升，但是薪資不匹配；

最終考核時，對應Leader來說，無非就是誰的工作做的好，另外就是誰的態度好，並且要能夠拉開差距，讓願意付出的人得到回報，不願付出的人末位淘汰。

所以，我會進行如下劃分（加入總共績效為100塊）：

A能力強，也願意加班趕工期，承擔了很多難題，給予40塊錢；

B能力強，但是不願付出，只願意承擔自己的一部分，給予5塊錢（能力與薪資匹配，績效與付出匹配，承擔的部分有難度，但是薪資給足了）

C D能力強，且願意付出，較之前有所提升，C給予20元；

D 給予30元（20元用於績效獎勵，5元用於薪資補償）

E 給予5元

AB幫帶實習生 共同獎勵5元

A(40)+B(5)+C(20)+D(30)+E (5)+AB(5)。

寫的有點亂，但都是我的實際操作，以前在2家公司待過，也帶過團隊，都制定過相應的考核標準，越到後來越發現只要有細則，就會有漏洞，而且聰明人太多，鑽空子的很多，並且有標準就無法量化（事業單位另說），按照我目前的方式實行之後，績效不透明但是相對公平，大家基本都認可。