現在職場人員流動性越來越高，員工離職是非常正常的現象，作為HR也是挺頭疼的。因為近幾年隨著社會的發展，招人越來越難，hr要想隨時有人用，個人認為至少需要做好以下工作：

1、員工離職原因分析。員工一直走，很有可能是公司工資待遇或管理存在一定問題，只有瞭解了員工離職的真正原因，才能對症下藥。

2、將員工離職原因的分析結果用資料形式體現出來，形成報告並提出解決問題的辦法或修改政策的建議，讓公司高層，甚至老闆重視起來，儘量獲得公司高層及老闆的支援。

3、按照批准的解決問題的辦法，或修改政策的建議，儘快實施並進行大力宣傳。也可以在進行員工離職訪談時與員工宣傳溝通儘量挽回。

4、加強招聘力度，同時多渠道，進行人員儲備。比如可以與派遣公司，勞務公司，人力資源服務有限公司建立合作。

現在招人越來越難，員工卻一直走，HR怎麼才能隨時有人用？

對於這個問題，

其實需要找工作的人一直不在少數，但是如果公司招不到人，那隻能說公司要求非常高，而薪資可能相對較低。所以人難招。

第二，員工一直在走，就很顯然的說明了一個問題，就是公司的制度可能留不住人。

這個時候HR就該考慮一下跟公司的領導建議一下了，可以委婉的提醒一下，員工招不到，還走那麼快，是不是公司的制度有什麼問題，需要進行調整。

如果調整那就需要從以上的兩個方面入手，就像馬雲說的：員工會走，無非兩個理由：一是錢給的不夠，二是待的不爽。

這個錢給的不夠就是薪酬的問題了，至於說待的爽不爽的問題，那就是公司的大環境問題了，比如說：工作的環境，公司的氛圍等

至於解決辦法嘛！對於員工來說一定是希望工資越高越好，但是對於企業來說，企業是希望員工為公司貢獻出來的價值越高越好。

所以如何平衡這二者的利益是個問題，但是目前呢還是有一個比較好的辦法的。就是要看你自己如何把握尺度了。

而工作氛圍也就是常說的企業文化可以參考這個思維導圖：

這事不能以“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的邏輯來考慮怎麼解決，我們要挖得更深地來看待這個問題。

作為一名HR，你企業性質是歸於哪一種？

如果是電子廠類勞動密集型的企業，我們要考慮以下內容：

1.工廠運營成本

租金、水電、固定資產裝置、備原料等是否會偏高，特別是在租金和固定裝置這塊，處於珠三角和處於內陸、處於中國還是處於越南，成本與政策傾斜這塊影響非常大的。

2.員工招聘結構和用人工資成本

招聘員工時，哪一類的員工流失比較大？是生產工最多嗎？目前工資成本上漲了？還是現在生產工用人不足的原因導致？公司接的訂單利潤率是多少？有多少空間能支援環境條件的改善和工資的上漲？如果工資不漲或者漲得幅度少，那麼企業應該找一些年齡比較大的女員工是不是會更好一些？（穩定、容易管）

3.怎麼找到更多的人？

可以透過員工介紹老鄉或親戚進來，給獎勵（100-200元不等）

可以在上午或者中午時，去一些村牌坊門口招人，多派名片，多留資訊讓他們過來面試。

在各大招聘網站上發招聘資訊

與一些招聘機構合作，招多少人進來入職幹滿多少天，則給多少提成。

因為密集型的生產企業，特別是在工廠運營成本高、代工訂單不穩定且利潤率低時，基本是靠HR的勤奮外出招聘，洗員工為主，留下來的基本是能穩定的。這個解決根本在於你要把廠搬去內地，需要把就業機會帶去一些不怎麼發達的地區，那麼就相對穩定。

如果你的企業是公司型運營，那麼我們要考慮以下內容

員工為什麼會走？

1.能力沒有明顯成長或者成長慢。

員工進來的時候，很多人說要為公司幹，其實他是有自己的目標的，而能力成長就是其中之一，進來後發現進展太慢或者沒啥成長，外加一些工作上的困難和小挫折，就很容易打退堂鼓。

我們作這管理者的要先了解這位員工的預期，瞭解他想要什麼，然後自己怎麼幫助他成長，或者給機會他鍛鍊，持續地跟蹤，直到下屬幹得起勁。

2.在工作中沒有成就感，不被認可。

員工完成任務，沒有得到認可和尊重；反而一些混事的卻能得到獎賞和升遷。這裡面就是一個團隊環境氛圍的：獎罰是否分明，而團隊是否往一個方向去走，到底是人浮於事，還是實幹為王，很多時候我們會被一些關係親疏而困擾，更多的是沒看到有升遷的希望：做得好與不好，都不知道自己何時能晉升，只知道這樣繼續幹下去準沒錯。

3.薪資待遇

薪資待遇根源在於企業的盈利能力，如果收入偏少，而運營成本大，這時候應該要做的就是不要請這麼多人，因為人效太低了，模式運營下去很容易出問題。要是你覺得要開拓銷售，要先評估你招進來的銷售，是靠人海大戰呢，還是看正規軍化的銷售團隊去培養，去做銷售？如果靠人海大戰，那麼會有很多隱形成本出現，正規軍化去打陣地戰則要高薪請一些職業經理人來培養銷售人員。

所以針對一些關鍵的中層崗位上的薪資，是不能少的，必須提供有競爭力的薪資，才會讓企業有翻身之時，它涵蓋了帶團隊、規範化、規模化、可量化產業績、成本預算可預測、培養企業人才和外招經理人來幫你處理企業發展遇到的問題。

4.招人只是能急一時之需，更重要的是要建立企業內部培養人才的制度。

招人只是能解燃眉之急，從根本上要解決的就是要找一位有能力和遠見的人力資源官，幫你去打理這一切：如何360度評估人才？晉升和輪崗機制怎麼調製？領導考核是否引入1對1觀察並培訓指導下屬和培養接班人？薪資設定和獎金設定？一線業務真實反饋和企業戰略目標如何銜接？

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留下員工是一個系統工程，不可太過籠統回答。員工留或不留，無非考慮以下幾個因素：

一是有沒有錢賺，這個錢可以分成現在的錢和未來的錢，現在的錢就是拿到手的薪資待遇，未來的錢可以是期權、股票等遠期兌現的待遇，很顯然，如果你不能夠在待遇上滿足員工，員工走的可能性無疑就增大了；

二是希望，毛澤東當年打天下是沒錢的，馬雲當年創業也沒幾個錢，他們靠什麼凝聚人心？靠的是希望，毛澤東說我要帶你們奔向共產主義，馬雲說我要帶你們做一個50億美金的公司，結果一不小心，他把公司做到了5000億美金，馬雲、毛澤東給的是什麼？給的是未來希望；

三是價值成長，即員工在你這裡得到了哪些價值？是能力成長？還是獲得成就感？亦或是獲得做事的快樂？總之，你要讓員工有一種獲得感

最後是某種信仰，信仰是最說不清，也是最有力量的東西，一個優秀的組織領導者要能夠幫助員工樹立某種信仰並帶頭踐行之。其實每個人都會被偉大的使命驅使，關鍵是你給到他的這個使命，他內心認同嗎？

相信多數HR同胞都會遇到這樣的問題，每天面試邀約，來的人越來越少，本來在雞蛋裡挑骨頭已經很難，另一方面員工卻不停提離職，每天都有新的崗位需求，不是增編就是補編。對此很多HR紛紛做出應對——加班。但長期下來精神頂得住，身體也頂不住了。

其實這是兩個問題，一方面，招聘越來越難是常態，應對方法其實很簡單，就是建立好的僱主品牌，去找到對的人，另一方面，員工一直走是企業轉型或適應社會時會產生的一些副作用。這是一個很大的話題，本次回答我只回答前一點，離職的問題請看我回答的另一個問題：如何讓現有人才成功轉型？。

當今時代不再是以前吃大鍋飯時代，也不是把幾個人集合在一起做流水線工作就能發財的時代，科技、智慧、創新、獨角獸，等等詞彙詮釋了這個時代的特性。從技術上來講，未來的大趨勢就是從網際網路到物聯網再到人工智慧與生命技術的跳躍，我們可以看到幾大產品承擔這不同的角色：移動終端產生資料，比如各種APP，智慧收集；感測器負責收發資料；網路寬頻負責傳輸資料，諸如移動4G、谷歌光纖、華為5G；雲端儲存儲存資料，各種阿里雲騰訊雲不用多說；最後演算法解毒資料，所有的模式都圍繞一個詞：資料。

企業要建立好的僱主品牌，當然也離不開資料，品牌不是侃侃而談，而是站在資料的角度去迎合求職者，就像我們創業去迎合客戶一個道理。求職者體驗了一個企業的文化與面試過程，是成為終生客戶？還是就此結束交易？以上我們可以看到使用者體驗不單單是產品的課題，在HR的功課裡，得資料者得天下。同時，數字化顛覆了原有的遊戲規則，名企與私企逐漸趨同，機會視窗期縮短讓品牌搭建更快速的企業制勝。有些企業已經嗅到危機，比如騰訊，華為，IBM，阿里，這些企業目前在招聘和僱主品牌搭建的核心就是不斷打破邊界，內部構建生態結構，外部改變招聘形式，讓更多的可能性在結構裡生長，而這恰恰符合了新生代90後甚至00後的使用者體驗。

細分來說，在搭建僱主品牌時HR可以分為軟性與硬性品牌去搭建：

而硬性的品牌搭建，就是從企業的制度、薪資、績效、管理去下手了。合理的制度與薪資結構，留人的可能性更大，員工二次有利傳播的可能性也更大。簡單說下從以下角度去設計績效，更改薪資方案，搭建硬性品牌：

1、 打造未來組織氛圍。組織的職能不再是分派任務和監工，而更多讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配。促進協同的機制設計，這是未來組織創新最重要的領域。

2、 賦能，而不再是管理或激勵。激勵偏向的是事成之後利益分享，而賦能強調起創意人興趣與動力，給予挑戰。

3、 營造合適的氛圍和支援環境，充分發揮創意精英的造力快速感知客戶的能力 創造相應的產品和服務。

4、 創意精英再也不能用傳統的方法去考核、激勵， 公司的文化氛圍本身就是獎勵。

很多HR覺得軟性品牌很虛難以下手，硬性品牌搭建自己又相對不專業。除了乾著急沒有其他辦法，在此我推薦可以瞭解下前程無憂的人才發展IDB課程——《戰略人才管理顧問認證課》，2天的建模教學，2天的評鑑技術教學，2天的發展技術教學。三部曲基本把企業招人留人的問題都解決了。

對此問題你有什麼不同的見解呢？

我想如今很多HR都煩惱這個問題，現在招人越來越難，原本的員工卻一直在辭職，你批也不是不批也不是，這問題確實很燒腦啊。今天針對這一問題我有以下幾點建議。

1、首先你給員工的福利要合理。我以前在一家茶葉公司做銷售工作，原本我們的底薪1500本就不高，月底考核未達標老闆還扣我的工資，完了之後賣出茶葉的提成還不給我，你說我心裡能過得去嗎？我的考核不過關可我的銷售業績上去了呀，你不能光從片面來否定我的勞動成果不是。

2、適當給員工做一些培訓，針對新老員工制定不同的培訓方案。幫助新員工儘快適應新工作，幫助老員工提升。HR可以找新老員工閒噓，就像朋友聊天就行，不宜太過官方的形式，以便了解員工對於當前工作的心理狀態。

3、有一定的獎罰制度。如果是做銷售的，銷售業績上去了，是不是可以有一定的獎勵，當今社會大家都需要生活，別光口頭上的表揚滿足其精神上的需求，精神上並不能帶來多大的滿足，如果一些員工還要養家，你覺得你給的語言鼓勵對他有多大幫助？如果不是給獎金也可以有其他的形式，那麼我建議女性可以給其一定的外出培訓的機會，男性有機會的話可以適當升職。

4、適當給員工做心理疏導。一個員工來到我們公司工作肯定不是說衝著辭職來的吧？他若有離職的想法一定是有一定的時間積累下來而產生的，針對這一情況就需要我們HR不定期給員工做心理疏導啦。為什麼說是不定期呢，因為每個人所產生離職的想法的時間肯定是不一樣的。我們HR就有點像我們讀書時的班主任了。

5、人力部門可以給部門員工分配一定的任務，比如說幾個人負責哪幾個部門的人員的就職和工作狀態。這就需要負責的人員和自己所負責的部門的人員進行各方面不同的交流啦，這樣以保證員工的質量和員工的數量。