【搞砸新飛的郭氏財團是什麼來頭？】
對豐隆而言，新飛專案的失敗只是一筆不成功的買賣；對新飛人而言，他們守護了34年的苦心灰飛煙滅。
2017年10月至今的9個月內，經歷了停產-復產-再停產-大股東撤資-破產拍賣的一波三折後，被外資拋棄的新飛終於塵埃落定——6月29日，康佳以4.55億元接盤，並表示保留新飛品牌。
【1】
豐隆集團是由華人郭芳楓以新加坡為根基創辦的跨國企業。與新飛相關報道中的豐隆形象大相徑庭，在新加坡的豐隆，是一個靠智慧、勤奮和超前眼光白手起家、步步為營，最終登頂新加坡乃至東南亞的超級財團，其產業遍佈五大洲，家族子弟常年“霸佔”東南亞富豪榜。
這一切源於郭氏兩代人長達70餘年的努力。
豐隆創始人郭芳楓曾是福建農村的一個窮孩子，吃不起飯，上不起學，直到10歲才去私塾讀了3年書。
1928年，為了躲避禍亂，15歲的郭芳楓踏上開往新加坡的客船自尋生路，全部家當只是一卷薄薄的草蓆。
此後的郭芳楓，憑藉對時局、商機的敏銳嗅覺和準確把握扶搖直上：
日佔期間，郭芳楓拿出全部身家囤積軍需物資。炮火最隆時，他的身家飛漲。
預料到戰後重建地皮會值錢，郭芳楓又將大把鈔票換成了廉價地皮。到了70年代，這些地皮坐地獲利數百倍。豐隆則一邊出售地皮，一邊自己做房地產，很快便將房地產做成了集團的支柱性產業。
進入80年代，郭芳楓憑藉在地產、建材、貿易、金融、製造等各領域圈下的龐大版圖，進入《福布斯》評選的世界十大華商富豪榜，成為新馬兩地無處不在的寡頭級集團。
1995年，叱吒商業50餘載的郭芳楓逝世，豐隆分解成新加坡豐隆和馬來西亞豐隆兩部分，分別由郭芳楓長子郭令明、堂侄郭令燦執掌。兩個富二代憑著良好的家教和再創業精神，將豐隆從東南亞巨頭，變身成投資世界的跨國集團。
新加坡豐隆在郭令明的執掌下，借勢新加坡經濟騰飛的黃金時代，大力發展酒店產業。先後斥巨資將紐西蘭20家酒店、倫敦告羅士大酒店、吉隆坡麗晶大酒店，甚至美國紐約廣場大酒店等收編旗下，並創立千禧國敦酒店有限公司，打造豐隆專屬的五星級酒店品牌。
但郭令明並非仰仗財力盲目豪買，父親郭芳楓善於審時度勢的基因在他身上有了更好的傳遞。
1997年亞洲金融危機來臨之前，郭令明預判到區域經濟將出現大波瀾，便一反前態，採取穩健的收縮策略，開始在內部管理上做文章。這次先知先覺，使豐隆在危機中並未受到太大波及，仍維持了不菲的盈利。
浪潮褪去後，儲存實力的郭令明立即出手抄底，丟擲近50億元，一舉收購了28家美國富豪酒店，使豐隆旗下的國際豪華酒店數量逾百家，郭令明被譽為以低價出擊的“商界獵人”。
如今，豐隆旗下千禧國敦已發展成為亞洲最大的酒店集團之一，物業遍佈亞洲、大洋洲、歐洲以及北美。在中國大陸，知名的千禧和M酒店都是其下屬品牌。
然而，如此無往不利的巨擘，卻將新飛變成了滑鐵盧。
【2】
豐隆與新飛結緣於1994年。這一年，中國有兩股熱潮在湧動——招商引資和國企改革。
是年早春，河南省時任主要領導帶著戰略任務率團訪問了新加坡，受到李光耀接見。會晤中，訪問團向新加坡企業丟擲了橄欖枝。
據曾任新飛黨委工作部部長的李連印在其撰寫的《廣告到底》一書中回憶：“當時豐隆集團董事局主席郭芳楓先生在此次會晤中受到鼓舞，隨即派員到河南進行考察，並最終選擇了新飛電器作為合作伙伴。”
只是，豐隆邁出的第一步就遇到了阻力。
在隨後召開的合資可行性論證會上，新飛第一代掌門劉炳銀不同意合資，更強烈反對豐隆控股。
▲新飛電器第一代掌門劉炳銀
劉炳銀是新飛締造者。
1984年，他臨危受命，用一條進口現代化冰箱生產線，讓虧損70萬的軍工企業——新鄉市無線電裝置廠重獲新生，冰箱產品取名新飛。這一年，與劉炳銀一省之隔的張瑞敏，也以拯救者的身份走進了青島海爾。
1990年，粗放式、野蠻發展的冰箱行業，開始聚焦於產品質量。劉炳銀效仿張瑞敏，在近百名銷售商面前，親手砸掉不合格冰箱。
此後，新飛冰箱迎來高速發展，連續5年以平均40%以上的速度增長，且利潤率高於行業平均水平。新飛品牌價值一度進入中國最具價值品牌前十位，1992年還被定為國禮產品。
如日中天時，劉炳銀眼裡的新飛，不需要藉助任何外力求發展。
但河南省政府最終還是說服了劉炳銀接受豐隆：河南省政府駐新加坡辦事處在新加坡設立豫新電器，國資、豐隆、豫新在新飛電器中的持股比例分別為49%、45%和6%。且政府承諾，劉炳銀是永久董事長。
不可迴避的是，豐隆的入主的確令新飛飛到了新的高度。
合資當年，新飛投資4.2億元建成中國最大的無氟冰箱生產線，配合率先推出的綠色環保概念，1996年產品上市後一路熱銷，當年就賣出120萬臺，利潤總額突破3億元。新飛電器躋身全國冰箱三強，與海爾、容聲、美菱合稱中國冰箱業“四朵金花”。
【3】
登上三強後，新飛未能繼續向上。
1996年到2000年，新飛冰箱銷量從120萬臺增長到160萬臺，“但銷售額卻一直徘徊不前，利潤率也從1996年的16%逐漸跌到6%以下。”
到2001年，新飛的銷售額仍在25億-30億元之間徘徊，而海爾的全球銷售額已經超過600億元。
業內人士稱，在一定意義上，劉炳銀對多元化和上市的錯誤判斷，造成了新飛的止步不前。
“大而全有啥用呀？海爾不是搞了許多新玩意嗎？實踐證明也沒啥值得可牛的嘛，實現利稅還沒有我的三分之一多呢”； “上市不就是搞錢嘛，我的錢還沒地方花嘞，銀行還向我貸款哩”……
醒悟後，劉炳銀曾試圖以收購的方式推動新飛進入空調領域。但另兩個股東——豫新和豐隆以風險過大為由，投了否決票。
2000年劉炳銀病逝，臨終前，豐隆獲得其簽字，將豫新6%股份收入囊中。
原新飛電器常務副總經理李根接任劉炳銀後，新飛終於向多元化邁出了一步——進入空調領域。只是，良時已過，新業務始終未成氣候。
但李根在管理上進行的多項改革，如：將原來的垂直式管理改為扁平化，將權力下放給團隊，推行激勵機制等，令新飛在接下來的幾年裡恢復了活力。2004年，新飛冰箱銷量再創歷史新高，突破200萬臺。
新興局面下，豐隆有了全面掌控新飛的機會。
2005年9月，豐隆以5.1億元受讓新鄉政府39%的股權，此前預估價為6億元。這樁交易後，豐隆在新飛的持股比例躍升至90%，國有股份減至10%。
【4】
取得新飛經營大權後，豐隆派出一大批管理隊伍空降到新飛，其中馬來西亞人張冬貴被委以重任，取代李根全權掌管新飛。
張冬貴此前一直在銀行工作，人稱“銀行家”。海外留學經歷，讓他對中式管理尤其是國企的管理頗有看法。他曾對中國媒體表示，要把新飛做成百年老店，“國際化管理是最能達到這個目標的管理方式”。
於是，上任後，張冬貴全方位推行現代企業管理方式。
在質量管理上，張冬貴引進包括“QPP（質量和生命力計劃）、GSP（持續增長計劃）、GAP（加速增長計劃）”在內的一系列認證體系。員工們卻認為這些既教條，又繁瑣，只要原有幹法不變，質量不會出問題。
隨著管理層分工越來越細化，更多的豐隆系管理人員進入新飛取代老將，原有的扁平化管理變成複雜的體系，“光是出差報銷一項，沒個三五天都籤不完字。”員工們認為，這反而極大降低了效率。
業績下滑時，張冬貴堅持收縮策略，老管理層則主張增加投入，拓展業務。
最讓員工們感到無法適應的，是自身地位的變化。
還有員工反映，對於提出的某些生產、食宿問題，高管們也是久久沒有迴音。
在新飛變成外企的日子裡，員工們曾經引以為傲的高薪一去不復返。早在1994年時，新飛普通員工工資就是當地平均工資的4倍，達到1700元。20多年過去，新鄉市職工平均月薪已經漲了近5倍，新飛員工的平均月薪卻一直徘徊在2000元上下。而員工們眼裡的“閒人”——豐隆系高管們，每年拿著百萬以上的薪酬。
一位員工曾對媒體抱怨：“問題是，這幫新加坡人拿著高薪不辦實事，甚至根本不懂冰箱生產，一位豐隆系管技術的副總，對冰箱材料都不清楚”。
日積月累的矛盾，加上屢次傳出二次售賣新飛的傳聞，令不少新飛員工開始消極怠工，“幹一天是一天，直到新方（新加坡方）把新飛賣了”。
到2010年，新飛已從行業第二滑落到第六。“水土不服”的張冬貴離職。
接下來的頻繁換帥中，新飛人深感無所適從，因為每換一位高管，決策就會大變，有的直接降價，有的砍掉廣告，有的坎掉部分終端店……老新飛人看得很清楚，“他們的目的都是為了短期內報表好看”。言外之意，你來我往的豐隆系們都沒有長期經營新飛的打算。
各種折騰的過程中，適逢家電下鄉補貼政策於2011年退出，整個家電業進入寒冬，新飛雪上加霜，開始出現虧損。從2011年到2017年，新飛虧損數字連年遞增，摺合人民幣總計約30.5億元，另有負債25億元。
這樣的局面，豐隆再也沒能扭轉：
·2017年11月，宣佈全面停產。
· 兩個月後，豐隆宣佈從新飛撤資，原因是新飛虧損事實已定，“剝離不良和無利可圖的資產”。
【5】
對於財大氣粗的豐隆而言，新飛專案的失敗只是一筆不成功的買賣；對新飛人而言，他們守護了34年的苦心灰飛煙滅。
作為中國第一代冰箱品牌，新飛飽含了整整一代華人的記憶：
·廣告語“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”幾乎家喻戶曉、老少皆知；
· “我姥姥家前幾年才退休的那個新飛大冰箱用了整整20年！那個老鷹標識記得特別清楚！”
……
在中國眾多民族品牌中，新飛的遭遇並非個例。
自改革開放以來，冰箱領域的香雪海，食品領域的華豐泡麵，日化領域的小護士、中華牙膏、熊貓洗衣粉，餐飲領域的小肥羊……眾多紅極一時的民族品牌在外資介入後如今都江河日下，甚至銷聲匿跡。
箇中原因見仁見智，有陰謀論的惡意破壞說，有好心辦壞事的水土不服說。只是不管哪一種，似乎都是回頭望時才看得清楚。
歷史的輪迴也許無力阻擋，但時常以史為鑑，總是值得的。
——END——
【搞砸新飛的郭氏財團是什麼來頭？】
對豐隆而言，新飛專案的失敗只是一筆不成功的買賣；對新飛人而言，他們守護了34年的苦心灰飛煙滅。
2017年10月至今的9個月內，經歷了停產-復產-再停產-大股東撤資-破產拍賣的一波三折後，被外資拋棄的新飛終於塵埃落定——6月29日，康佳以4.55億元接盤，並表示保留新飛品牌。
【1】
豐隆集團是由華人郭芳楓以新加坡為根基創辦的跨國企業。與新飛相關報道中的豐隆形象大相徑庭，在新加坡的豐隆，是一個靠智慧、勤奮和超前眼光白手起家、步步為營，最終登頂新加坡乃至東南亞的超級財團，其產業遍佈五大洲，家族子弟常年“霸佔”東南亞富豪榜。
這一切源於郭氏兩代人長達70餘年的努力。
豐隆創始人郭芳楓曾是福建農村的一個窮孩子，吃不起飯，上不起學，直到10歲才去私塾讀了3年書。
1928年，為了躲避禍亂，15歲的郭芳楓踏上開往新加坡的客船自尋生路，全部家當只是一卷薄薄的草蓆。
此後的郭芳楓，憑藉對時局、商機的敏銳嗅覺和準確把握扶搖直上：
日佔期間，郭芳楓拿出全部身家囤積軍需物資。炮火最隆時，他的身家飛漲。
預料到戰後重建地皮會值錢，郭芳楓又將大把鈔票換成了廉價地皮。到了70年代，這些地皮坐地獲利數百倍。豐隆則一邊出售地皮，一邊自己做房地產，很快便將房地產做成了集團的支柱性產業。
進入80年代，郭芳楓憑藉在地產、建材、貿易、金融、製造等各領域圈下的龐大版圖，進入《福布斯》評選的世界十大華商富豪榜，成為新馬兩地無處不在的寡頭級集團。
1995年，叱吒商業50餘載的郭芳楓逝世，豐隆分解成新加坡豐隆和馬來西亞豐隆兩部分，分別由郭芳楓長子郭令明、堂侄郭令燦執掌。兩個富二代憑著良好的家教和再創業精神，將豐隆從東南亞巨頭，變身成投資世界的跨國集團。
新加坡豐隆在郭令明的執掌下，借勢新加坡經濟騰飛的黃金時代，大力發展酒店產業。先後斥巨資將紐西蘭20家酒店、倫敦告羅士大酒店、吉隆坡麗晶大酒店，甚至美國紐約廣場大酒店等收編旗下，並創立千禧國敦酒店有限公司，打造豐隆專屬的五星級酒店品牌。
但郭令明並非仰仗財力盲目豪買，父親郭芳楓善於審時度勢的基因在他身上有了更好的傳遞。
1997年亞洲金融危機來臨之前，郭令明預判到區域經濟將出現大波瀾，便一反前態，採取穩健的收縮策略，開始在內部管理上做文章。這次先知先覺，使豐隆在危機中並未受到太大波及，仍維持了不菲的盈利。
浪潮褪去後，儲存實力的郭令明立即出手抄底，丟擲近50億元，一舉收購了28家美國富豪酒店，使豐隆旗下的國際豪華酒店數量逾百家，郭令明被譽為以低價出擊的“商界獵人”。
如今，豐隆旗下千禧國敦已發展成為亞洲最大的酒店集團之一，物業遍佈亞洲、大洋洲、歐洲以及北美。在中國大陸，知名的千禧和M酒店都是其下屬品牌。
然而，如此無往不利的巨擘，卻將新飛變成了滑鐵盧。
【2】
豐隆與新飛結緣於1994年。這一年，中國有兩股熱潮在湧動——招商引資和國企改革。
是年早春，河南省時任主要領導帶著戰略任務率團訪問了新加坡，受到李光耀接見。會晤中，訪問團向新加坡企業丟擲了橄欖枝。
據曾任新飛黨委工作部部長的李連印在其撰寫的《廣告到底》一書中回憶：“當時豐隆集團董事局主席郭芳楓先生在此次會晤中受到鼓舞，隨即派員到河南進行考察，並最終選擇了新飛電器作為合作伙伴。”
只是，豐隆邁出的第一步就遇到了阻力。
在隨後召開的合資可行性論證會上，新飛第一代掌門劉炳銀不同意合資，更強烈反對豐隆控股。
▲新飛電器第一代掌門劉炳銀
劉炳銀是新飛締造者。
1984年，他臨危受命，用一條進口現代化冰箱生產線，讓虧損70萬的軍工企業——新鄉市無線電裝置廠重獲新生，冰箱產品取名新飛。這一年，與劉炳銀一省之隔的張瑞敏，也以拯救者的身份走進了青島海爾。
1990年，粗放式、野蠻發展的冰箱行業，開始聚焦於產品質量。劉炳銀效仿張瑞敏，在近百名銷售商面前，親手砸掉不合格冰箱。
此後，新飛冰箱迎來高速發展，連續5年以平均40%以上的速度增長，且利潤率高於行業平均水平。新飛品牌價值一度進入中國最具價值品牌前十位，1992年還被定為國禮產品。
如日中天時，劉炳銀眼裡的新飛，不需要藉助任何外力求發展。
但河南省政府最終還是說服了劉炳銀接受豐隆：河南省政府駐新加坡辦事處在新加坡設立豫新電器，國資、豐隆、豫新在新飛電器中的持股比例分別為49%、45%和6%。且政府承諾，劉炳銀是永久董事長。
不可迴避的是，豐隆的入主的確令新飛飛到了新的高度。
合資當年，新飛投資4.2億元建成中國最大的無氟冰箱生產線，配合率先推出的綠色環保概念，1996年產品上市後一路熱銷，當年就賣出120萬臺，利潤總額突破3億元。新飛電器躋身全國冰箱三強，與海爾、容聲、美菱合稱中國冰箱業“四朵金花”。
【3】
登上三強後，新飛未能繼續向上。
1996年到2000年，新飛冰箱銷量從120萬臺增長到160萬臺，“但銷售額卻一直徘徊不前，利潤率也從1996年的16%逐漸跌到6%以下。”
到2001年，新飛的銷售額仍在25億-30億元之間徘徊，而海爾的全球銷售額已經超過600億元。
業內人士稱，在一定意義上，劉炳銀對多元化和上市的錯誤判斷，造成了新飛的止步不前。
“大而全有啥用呀？海爾不是搞了許多新玩意嗎？實踐證明也沒啥值得可牛的嘛，實現利稅還沒有我的三分之一多呢”； “上市不就是搞錢嘛，我的錢還沒地方花嘞，銀行還向我貸款哩”……
醒悟後，劉炳銀曾試圖以收購的方式推動新飛進入空調領域。但另兩個股東——豫新和豐隆以風險過大為由，投了否決票。
2000年劉炳銀病逝，臨終前，豐隆獲得其簽字，將豫新6%股份收入囊中。
原新飛電器常務副總經理李根接任劉炳銀後，新飛終於向多元化邁出了一步——進入空調領域。只是，良時已過，新業務始終未成氣候。
但李根在管理上進行的多項改革，如：將原來的垂直式管理改為扁平化，將權力下放給團隊，推行激勵機制等，令新飛在接下來的幾年裡恢復了活力。2004年，新飛冰箱銷量再創歷史新高，突破200萬臺。
新興局面下，豐隆有了全面掌控新飛的機會。
2005年9月，豐隆以5.1億元受讓新鄉政府39%的股權，此前預估價為6億元。這樁交易後，豐隆在新飛的持股比例躍升至90%，國有股份減至10%。
【4】
取得新飛經營大權後，豐隆派出一大批管理隊伍空降到新飛，其中馬來西亞人張冬貴被委以重任，取代李根全權掌管新飛。
張冬貴此前一直在銀行工作，人稱“銀行家”。海外留學經歷，讓他對中式管理尤其是國企的管理頗有看法。他曾對中國媒體表示，要把新飛做成百年老店，“國際化管理是最能達到這個目標的管理方式”。
於是，上任後，張冬貴全方位推行現代企業管理方式。
在質量管理上，張冬貴引進包括“QPP（質量和生命力計劃）、GSP（持續增長計劃）、GAP（加速增長計劃）”在內的一系列認證體系。員工們卻認為這些既教條，又繁瑣，只要原有幹法不變，質量不會出問題。
隨著管理層分工越來越細化，更多的豐隆系管理人員進入新飛取代老將，原有的扁平化管理變成複雜的體系，“光是出差報銷一項，沒個三五天都籤不完字。”員工們認為，這反而極大降低了效率。
業績下滑時，張冬貴堅持收縮策略，老管理層則主張增加投入，拓展業務。
最讓員工們感到無法適應的，是自身地位的變化。
還有員工反映，對於提出的某些生產、食宿問題，高管們也是久久沒有迴音。
在新飛變成外企的日子裡，員工們曾經引以為傲的高薪一去不復返。早在1994年時，新飛普通員工工資就是當地平均工資的4倍，達到1700元。20多年過去，新鄉市職工平均月薪已經漲了近5倍，新飛員工的平均月薪卻一直徘徊在2000元上下。而員工們眼裡的“閒人”——豐隆系高管們，每年拿著百萬以上的薪酬。
一位員工曾對媒體抱怨：“問題是，這幫新加坡人拿著高薪不辦實事，甚至根本不懂冰箱生產，一位豐隆系管技術的副總，對冰箱材料都不清楚”。
日積月累的矛盾，加上屢次傳出二次售賣新飛的傳聞，令不少新飛員工開始消極怠工，“幹一天是一天，直到新方（新加坡方）把新飛賣了”。
到2010年，新飛已從行業第二滑落到第六。“水土不服”的張冬貴離職。
接下來的頻繁換帥中，新飛人深感無所適從，因為每換一位高管，決策就會大變，有的直接降價，有的砍掉廣告，有的坎掉部分終端店……老新飛人看得很清楚，“他們的目的都是為了短期內報表好看”。言外之意，你來我往的豐隆系們都沒有長期經營新飛的打算。
各種折騰的過程中，適逢家電下鄉補貼政策於2011年退出，整個家電業進入寒冬，新飛雪上加霜，開始出現虧損。從2011年到2017年，新飛虧損數字連年遞增，摺合人民幣總計約30.5億元，另有負債25億元。
這樣的局面，豐隆再也沒能扭轉：
·2017年11月，宣佈全面停產。
· 兩個月後，豐隆宣佈從新飛撤資，原因是新飛虧損事實已定，“剝離不良和無利可圖的資產”。
【5】
對於財大氣粗的豐隆而言，新飛專案的失敗只是一筆不成功的買賣；對新飛人而言，他們守護了34年的苦心灰飛煙滅。
作為中國第一代冰箱品牌，新飛飽含了整整一代華人的記憶：
·廣告語“新飛廣告做得好，不如新飛冰箱好”幾乎家喻戶曉、老少皆知；
· “我姥姥家前幾年才退休的那個新飛大冰箱用了整整20年！那個老鷹標識記得特別清楚！”
……
在中國眾多民族品牌中，新飛的遭遇並非個例。
自改革開放以來，冰箱領域的香雪海，食品領域的華豐泡麵，日化領域的小護士、中華牙膏、熊貓洗衣粉，餐飲領域的小肥羊……眾多紅極一時的民族品牌在外資介入後如今都江河日下，甚至銷聲匿跡。
箇中原因見仁見智，有陰謀論的惡意破壞說，有好心辦壞事的水土不服說。只是不管哪一種，似乎都是回頭望時才看得清楚。
歷史的輪迴也許無力阻擋，但時常以史為鑑，總是值得的。
——END——