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1 # 思維技術
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2 # 上木木說
商業模式是一套掙錢的邏輯和結構，包括創造價值、傳遞價值和獲取價值，核心競爭力和維繫利益相關者五個部分。
創造價值：你針對的目標使用者是誰？他們有什麼痛點？你如何比競爭對手更好地提供產品和服務給他們？
傳遞價值：有哪些渠道和媒體能夠幫分銷產品、傳遞品牌？
獲取價值：從誰身上掙錢？能夠掙多少錢？如何掙錢？還能掙誰的錢？
核心競爭力：我們提供的服務有什麼獨特優勢？這種優勢是什麼造成的？如何保持？
維繫利益相關者：產業鏈有哪些人提供服務？怎麼保證他們滿意？
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3 # 李舟創業筆記
雖然知道了拉新和復購的方法，但有同學說了，我的產品購買一次後，也許要3年才會壞，甚至有的產品能用10幾年，怎麼讓客戶復購嘛？
其實，不管你賣的產品能不能短期重複消費，都不妨礙你運用復購模式。如果你的產品具備重複消費屬性，自然是更好，做起來會輕鬆些。萬一不具備，那就要用到乾坤大挪移：騰挪術。
前面說過，復購不要單純的認為就是重複消費某個產品，每個人都有各方面需求的，簡單來說就是，把100款產品賣給同一個消費者。
比如，你是賣傢俱的，客戶一直砍價不下單，你能否給客戶讓點利，然後接下他家的桶裝水、大米、土雞蛋等業務？
這樣一來，傢俱的利潤雖然降低了，但你把一錘子傢俱買賣變成了可以持續的長期消費產品。
這就是騰挪的藝術。
我們來看下具體案例。
1、教育課程
有個做兒童課程開發的老闆，雖然效果很好，但一套課件要好幾萬。直接去賣，幼兒園都不買賬。本來學校就有老師，自己備下課也能解決，為何花這冤枉錢呢？
然後這老闆改變了策略，直接把課件免費送給幼兒園，還派老師幫學校進行專業化培訓。在學校招生的時候，不但幫忙站臺宣傳，還給家長免費提供線上教學平臺系統，讓家長課後可以看到自己孩子學到了什麼，認知到學校教學質量和品質。
怎麼賺錢呢？
雖然課件免費送給學校，但線上學習平臺分為免費區和付費區，家長購買後，可以跟學校分成。
學生的餐食，由課程老闆承包。因為跟很多幼兒園達成了這樣的合作，食材統一採購，可以拿到全市最優惠價格。
其實，後面還有一系列可以賺錢的服務，親子游，夏令營，興趣班等等，只要把利潤分配好即可。
2、淨水器
一般人能想到的拉新方式，無非是投下廣告，街上發發傳單，小區挨家挨戶塞單頁。
但有個做淨水器的老闆，玩法卻很不同。
夠吸引吧？免費送淨水器！
怎麼送呢？
找到賣電器的商場，如國美蘇寧等賣場裡面的各廚衛電器專櫃。然後談合作，只要來買廚衛電器的，都免費送一臺價值400元的淨水器，只收取上門安裝除錯費。
找到公司談合作，只要是該公司本月的優秀員工，免費送一臺價值400元的淨水器，只收取上門安裝除錯費。
找到學校，只要是該學校的優秀教師，免費送一臺價值400元的淨水器，只收取上門安裝除錯費。
反正是能想到的合適人群，都去談了。一時間，訂單爆滿！
接到訂單後，工作人員上門安裝淨水器，過程中很自然地會給出一個營銷主張，向客戶推銷更高階的淨水器，話術都是包裝的無懈可擊，能成交一些衝動型客戶。
沒被成交的客戶，就安裝原先的淨水器。裝完後，送上一份關於水資源淨水教育資料，順便約好一週之後，會上門檢查產品裝置是否安裝無誤。
第二次上門，利用檢查裝置之餘，再用無懈可擊的營銷主張推銷高階淨水器。由於之前那份資料的緣故，會有一部分客戶在這個環節被成交，換裝更高階的淨水器。
不管成交與否，會現場送一封信，然後再賣一張光碟。這張光碟是一份研究報告之類的學術資料。原價幾百元，現在只需要20元。光盤裡面其實是權威的洗腦資料，恐嚇你水質量有多差，喝了會怎麼樣之類的話。
最後告訴你，只要你打個電話，就能免費得到一次價值XXX元的上門專業水質檢測。
等你打電話後，會有個穿“白大褂”的所謂專家，來幫你檢測水質量。結果嘛，肯定是糟糕的，現有的淨水裝置肯定是不夠先進的。但“好訊息”是，他們有一套針對你家水質的專業淨水裝置，價格XXX。
臨走時，會送你一份神秘大禮。只要你填上朋友的資訊，就能以你的名義，免費送你朋友一臺價值400元的淨水器。
真個叫，環環相扣，迴圈往復啊！
不管是你自己拉新的客戶，還是透過跟別人合作帶來的客戶，你只需要思考一個問題：如何才能在這些客戶身上賺到更多錢。
最後再強調一次，復購不是讓你把同一個產品每次都賣給她，而是從她身上每次都賺到錢。
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4 # 企業增長方法庫
對於這個問題，我分3點來談，而且儘量用通俗的語言跟大家溝通！
1、商業模式的9大要素？
2、透過9大要素實現什麼作用？
3、透過案例講解！
商業模式的9大要素1、價值主張，即我們透過產品/服務向消費者提供什麼價值？是標準化/個性化的產品/服務/整體解決方案，是寬/窄的範圍？
2、客戶細分，我們透過市場劃分後所瞄準的消費者群體
3、分銷渠道，公司將價值傳遞給目標使用者的各種途徑
4、客戶關係，公司與客戶之間建立的聯絡
6、核心資源，公司實施商業模式所需要的資源和能力，如：技術/專利/成本/品牌/質量優勢等
7、關鍵業務，公司業務流程的安排和資源的配置
8、重要夥伴，公司與其他合夥夥伴為提供有效價值而形成的合夥關係網
9、成本結構，公司的固定/變動成本等
透過9大要素實現什麼作用？總結起來就是5點：
2、減低交易難度
3、降低風險
4、控制成本
5、實現共贏
案例說明舉例來講，公司是給工廠做智慧化改造裝置的
無商業模式：
做法：直接在全國設立分子公司，銷售員上門約工廠高管談單模式
結果：花了很多錢僱銷售員，而且開發客戶的週期很長，單額大，一般工廠也很難接受，業績不穩定！
有商業模式：
做法：
（1）在當地找到有資源和話語權的，比方說工業資訊協會的會長、副會長、秘書長之類的，給他20%股權，找到能帶隊伍的操盤手之類的，給他29%股權，然後總部控股51%成業業務公司，在這樣的基礎上，把有客戶資源的和有銷售能力的聯合起來
（2）給予他們一定的股權激勵，比方說，做到500萬業績，分紅時候總部的51%可以只拿41%，做到1000萬可以只拿31%，兩年完成3000萬，則可以用業績換取總部主體公司2%-5%的股權等，充分把業務資源和動力激發出來！
（3）為了解決裝置金額比較大，支付難的問題，成立供應鏈金融公司用於貸款，機構把錢給到公司，客戶可以分期支付給機構，降低交易難度。
（4）公司接到訂單，可以把產能分發給到別人工廠，自己不用建工廠，減低營運成本。
（5）工廠接到訂單，往往需要採購很多配件，對於資金上的週轉需求，供應鏈公司也可以給到貸款，充分保障合夥夥伴合作權益
……
這個案例就是四川成都一家智慧裝置供應商的商業模式！
回覆列表
商業模式是什麼？
一、商業模式是盈利模式的基礎，是企業盈利所嵌入的基本框架。儘管不能將商業模式與盈利模式同等看待，但並不排除其落腳於盈利這一目標，商業模式與盈利模式兩者之間有著緊密的關聯性。商業模式本身或許不直接呈現濃厚的“盈利”色彩與風格，但如果不潛含盈利的模式與邏輯，長期來看，對企業來說是無法接受的。商業模式與盈利模式就像是一枚硬幣的兩面，不過，硬幣的正面應該是商業模式，壓在下面的應該是盈利模式，這是優秀企業的可持續成長之道。如果正面是直白的盈利模式，背面是商業模式或是空白，則建立在這種模式之上的企業不具可持續成長的基礎。從這個意義上來看，盈利只能算作商業模式的結果之一而非全部。
筆者個人欣賞Magretta在《哈佛商業評論》上發表的關於商業模式文章中的主題語：“A good business model begins with an insight into human motivations and ends in a richstream ofprofits”(一個好的商業模式始於人性的動機而終於源源不斷的利潤)，由此也不難理解摩拜單車創始人胡瑋煒的深刻感悟與情懷：“就算失敗了，那也是一項公益”。
我們在考察網際網路行業的商業活動及其商業模式時，如果僅將理解力放在企業如何先透過免費來吸引或鎖定使用者再讓使用者選擇性付費購買而盈利，或者是如何讓使用者免費使用而由眾多商家的廣告費來維持運轉併產出利潤，並感慨於“羊毛出在羊身上，但牽頭牛來埋單”之類的“網際網路思維”，如此等等，那麼，我們只關注到了盈利，而忽視了其背後深層次的商業模式本質所在。
好的盈利模式是暗含於合適的商業模式之中的，商業模式應該被視作盈利模式的基礎，在追求為相關各方增加新價值而非僅著眼於自己企業盈利時，往往可以透過內在機制非線性地匯出盈利的邏輯來。理解企業的盈利模式需要首先理解其商業模式而不是相反。
二、商業模式是將相關各方巧妙編湊在一起的“指令碼”或“劇本”，刻畫了企業有機構建或所嵌入的一種商業“生態系統”正如Magretta所闡釋的，好的商業模式事實上是企業講述的一個關於自己商業運營的“故事”。可以說，成功的商業模式都是企業“量體裁衣”的結果。
當然，商業模式也可以層層巢狀，例如宏大的商業模式便提供了一種平臺，在這種平臺上，參與方又可據此構建各自獨具特色的商業模式。
但是，值得強調，價值創造並非意指企業獨自的活動與“表演”，而是共創價值，也即企業精妙地將各種相關要素與關聯方加以連線，使其彼此互動在一起，形成一種有機的商業“生態系統”，實現共創與共贏。一個合理的生態系統應該符合去掉其中任何要素或相關者都運轉不暢的特徵。從這一點來看，商業模式貴在整合，體現的是一種系統性而非某個具體環節上的優勢。
因此，從“講故事”角度來理解，儘管商業模式是企業精心編寫的一個“劇本”，劇本中的主角是自己，但如果沒有其他角色，則會變成一幕蒼白的獨角戲。當然，在這個“劇本”中，故事要足夠清晰，內容要足夠吸引人，但情節可簡潔也可複雜，如果從建立優勢或增加模仿者“進人壁壘”這一點來說，情節不妨多些跌宕起伏感。
三、商業模式是創業活動的伴隨性框架，是隨創業活動成長而演繹的一種商業邏輯創業成功與否，影響因素眾多，但其中一個重要的基礎在於能否構建一個符合自己成長並最終盈利的商業模式。商業模式也有一個“試水”的過程，逐步進行創新並加以調整，最終相對成熟並穩定。在實踐操作中，商業模式究竟是在創業之初就已構思了還是隨著創業活動的展開才逐步形成的則值得探討。對於以專有的核心技術起家的創業公司，我寧願理解其商業模式是隨著創業活動的全面鋪開逐步形成與構建起來的，這類創業活動可稱為技術驅動型創業活動；而對於設立之初就相對清晰地以滿足特定市場或需求為出發點的創業企業，似乎更像是創業嵌入於其商業模式的框架下得以展開，精巧的商業模式構成了這類創業活動的“進入壁壘”，企業成長更像是以商業模式為驅動的結果，共享單車類創業活動似乎更符合這類成長軌跡，這類創業活動可稱為商業模式驅動型創業活動。當然，綜合來看，在不同的創業行為軌跡中，商業模式的構建都貫穿於整個過程，在這一過程中少不了進行調整與演化。這一點似乎與較具規模、已發展多年的企業略有不同，我們在談及後者的商業模式時，可能更多地強調完善或重構和創新。