這些效應一般都比較重要了。 1.“權威效應” 美國心理學家曾經做過一個實驗：在給某大學心理學系的學生講課時，向學生介紹了一位從外校請來的德語下屬，說這位德語下屬是從德國來的著名化學家。然後，這位“化學家”拿出一個裝了蒸餾水的瓶子，說是他新發現的一種化學物質，有些氣味，請在座的學生聞到氣味時就舉手，結果多數學生都舉起了手。對於本來沒有氣味的蒸餾水，為什麼多數學生都認為有氣味而舉手呢？這是因為有一種普遍存在的社會心理現象――“權威效應”。所謂“權威效應”，就是指說話的人如果地位高、有水平、受人敬重，則所說的話容易引起別人重視，並相信其正確性，即“人微言輕、人貴言重”。“權威效應”的普遍存在，首先是由於人們有“安全心理 ”。即人們總認為權威人物往往是正確的楷模，服從他們會使自己有安全感；其次是由於人們有“讚許心理”，即人們總認為權威人物的要求往往和社會規範相一致，按照權威人物的要求去做總是對的。在企業管理過程中，領導者要充分利用“權威效應”，也就是說不僅要使自己精於企業管理，而且要使自己精於業務，是業務上的高手。唯有這樣，才能在下屬中確立自己的權威。 2.“霍桑效應” 位於在美國芝加哥郊外的霍桑工廠，是一個製造電話交換機的工廠，具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度等，但工人們仍憤憤不平，生產狀況也很不理想。為探求原因，1924年11月，美國國家研究委員會組織了一個由心理學家等多方面專家參加的研究小組，在該廠開展一系列試驗研究。這一系列試驗研究的中心課題是生產效率與工作物質條件之間的相互關係。這一系列試驗中有個“談話試驗”，即用兩年多的時間。專家們找工人個別談話兩萬餘人次，規定在談話過程中，要耐心傾聽工人對廠方的各種意見和不滿，並作詳細記錄；對工人的不滿意見不準反駁和訓斥。這一“談話試驗”收到了意想不到的結果：霍桑工廠的產量大幅度提高。這是由於工人長期以來對工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿，無處發洩，“談話試驗”使他們這些不滿都發洩出來，從而感到心情舒暢，幹勁倍增。社會心理學家將這種奇妙的現象稱為“霍桑效應”。“霍桑效應”給企業領導們的啟示是：身為企業領導，每天要處理大量的事務，工作中難免有差錯或不盡人意之處。因此。往往會引起下屬的不滿。對此。企業領導切莫一味壓制，而應該透過種種方法千方百計地讓其發洩出來，這樣既能緩解下屬心理壓力，增添下屬工作幹勁，又能瞭解下屬的真實心理，以便進行引導和教育。 3.“南風效應” “南風效應”也稱“溫暖效應”，源於法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜凜寒冷刺骨，結果行人為了抵禦北風的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因之覺得春暖上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。這則寓言形象地說明一個道理：溫暖勝於嚴寒。企業領導在企業管理中運用“南風效應”，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點“人情味”，盡力解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到領導給予的溫暖，從而激發工作的積極性。 4.“木桶效應” “木桶效應”的意思是：一隻沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在於木桶上那塊最長的木板，而在於木桶上最短的那塊木板。要想多盛水――提高木桶的整體效應，不是去增加最長的那塊木板的長度，而是要下功夫依次補齊木桶上最短的那塊木板。“木桶效應”給企業領導的啟示是：在企業管理過程中要下功夫狠抓薄弱環節，否則。企業的整體工作就會受到影響。人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補短。只取長不補短，就很難提高工作的整體效應。 5.“拉鋸效應” 日本有一家企業，在招聘員工時要進行一場特殊的考試：他們把報考的人帶到一個農場。並隨機將每兩個人分成一組，然後發給每組一把鋸子要求將一根圓木頭鋸成兩段。在鋸圓木頭時，有的組兩個人不能相互配合，快慢不當，費了很長時間才把圓木頭鋸開；有的組兩個人很快就磨合好，能相互配合，用了很短時間就把圓木頭鋸開。結果，這家企業將“能否相互配合很快鋸開圓木頭”作為是否錄用的一個重要指標。人們將此稱為。拉鋸效應“，即在社會分工更加精細更加需要協調的今天，一個優秀的人才要發揮作用，必須善於與他人相互配合，否則將一事難成。依據”拉鋸效應“，企業領導要管理好一所企業，企業領導成員之間、下屬之間以及企業領導者和下屬之間都要注重在各方面相互配合，形成1＋1＞2的局面，從而促使企業的教育工作不斷上新臺階。 6.“蝴蝶效應” 20世紀60年代的某一天，美國氣象學家洛倫茲用計算機求解模擬地球大氣的13個方程式，以準確預報天氣。為使預報天氣的結果更加精確，他把一個方程式的解取出來提高精度後又放回去。當他吃了點心再來看時竟大吃一驚：只變動一個很小的資料。其結果卻偏離了十萬八千里！洛倫茲仔細檢查了計算機，確定計算機沒有問題。他由此得出結論：在一些模擬地球大氣的方程式中，它們在初始狀態時的一些微小變化，短期的結果還可以預測，但長期的結果因有可能發生巨大變化而無法預測。也就是說，對天氣的任何長期預報都是不可能的。這就是著名的“混沌理論”，洛倫茲將“混沌理論”做了一個十分生動的比喻：“一隻蝴蝶在巴西或澳洲煽動翅膀，就有可能在美國的德克薩斯州引起一場龍捲風。”所以，“混沌理論”俗稱“蝴蝶效應”。“蝴蝶效應”告訴我們：初始條件下的任何毫釐之失，都有可能演變成千裡之謬。“蝴蝶效應”對企業管建的啟示是：企業領導必須時刻重視發生在企業內部的任何微小的變化，好的微小變化要加以利用，壞的微小變化要注意防微杜漸，防患於未然。因為任何微小的變化經過一段時間的演變後，都有可能對企業的全域性工作產生巨大影響。 7.“雁陣效應” 雁群在天空中飛翔，一般都是排成人字陣或一字斜陣，並定時交換左右位置。生物專家們經過研究後得出結論，即雁群這一飛行陣勢是它們飛得最快最省力的方式，因為它們在飛行中後一隻大雁的羽翼，能夠藉助於前一隻大雁的羽翼所產生的空氣動力，使飛行省力，一段時間後，它們交換左右位置，目的是使另一側的羽翼也能借助於空氣動力緩解疲勞。管理專家們將這種有趣的雁群飛翔陣勢原理運用於管理學的研究。形象地稱之為“雁陣效應”。“雁陣效應”揭示了管理工作中部門行為與全域性行為之間的關係：這兩種行為是彼此相互影響和相互促進的，全域性行為的效能提高離不開部門行為的配合。聯絡到企業管理工作，就是要求整個企業的各個部門行為既要服從整個企業行為的要求，各個部門之間又要有協作精神，並透過追求部門行為和整個企業行為的和諧一致，來達到提高工作效能之目的。 8.“二八效應” “二八效應”是一種指世界上數量分佈的法則，即認為萬事萬物都是按大約80比20的比例存在著的，例如人的身體裡水分與其他物質的比例大約是80比20；正方形面積為100單位時，內切圓面積大約為80單位，其餘的面積大約為加單位。你如果仔細觀察一下身邊的生活現象，就會發現“二八效應”無處不在：社會財富的80%為20%的人所擁有；單位內部80%的工作是由20%的人所幹的；80%的交通堵塞通常發生在20%的路口上；下屬在課堂上向學生提出的問題，80%的反應往往只來自20%的學生。這奇妙的“二八效應”對企業管理工作的啟迪是：企業領導在實際管理過程中，凡事切忌面面俱到事必躬親，只要抓住關鍵、抓住重點，就能達到牽一髮而動全身的效果，自己也可以從繁忙的事務中解脫出來，去幹自己最想幹又最需要乾的事情。例如，既然企業80%的工作是由 20%的人所幹的，那麼就要將主要精力放在培養這些20%的業務骨幹上，再以這20%的少數帶動80%的多數。 9.“馬太效應” 在《聖經》中的“馬太福音”第二十五章有這麼幾句話：“凡有的，還要加給他叫他多餘；沒有的，連他所有的也要奪過來。”1973年，美國科學史研究者默頓用這幾句話來概括一種社會現象：“對已有相當聲譽的科學家做出的科學貢獻給予的榮譽越來越多，而對那些未出名的科學家則不承認他們的成績。”默頓將這種社會現象命名為“馬太效應”。顯然，“馬太效應”有著不言而喻的消極作用：名人與無名者幹出同樣的成績，前者往往受上級表揚，後者則無人問津，甚至還會遭受非難和妒忌。“馬太效應”對企業管理的啟示是：“馬太效應”雖然具有消極作用，但畢竟是普遍存在的客觀現象。企業領導者一方面要注意克服“馬太效應”的消極影響，例如無論是優秀下屬還是一般下屬，當他們做出成績時要一視同仁地對待。另一方面也要利用好“馬太效應”，例如可以努力發揮自己企業在某些領域已有的優勢，當這些已有的優勢在這個領域越來越明顯時，就可以更輕易地獲得事半功倍的回報。 10.“非零和效應” “非零和效應”來源於“零和效應”。“零和效應”之意是：實力相當的雙方在談判時作出大體相等的讓步，方可取得結果，亦即每一方所得與所失的代數和大致為零，談判便可成功。然而，人類社會發展的歷程越來越走向“非零和”，也就是我們現在所說的“雙贏”。因此，“非零和效應”已經替代了過時的“零和效應”。如今。不少人常將“非零和效應”稱之為“雙贏效應”。“非零和效應”對企業管理的啟示是：要向下屬不斷灌輸“合作行為”的重要意義，尤其是在企業改革的過程中，要大力提倡“合作”精神，力求取得“雙贏”的成效。領導與下屬之間、下屬與下屬之間互相學習、互相幫助，往往能共同進步和共同成才。務必記住：雙贏則皆利，兩敗必俱傷。特別需要指出的是，作為企業領導，還要注意加強與其他企業的精誠合作，取別人之長補自己之短，從而使自己所在的企業能不斷提高工作的成效。

1、先解釋下什麼是馬太效應，馬太效應就是聖經的馬太福音，指的是一個殘酷的現實，好的越來好，壞的越來壞，多的越多，少的越少。這個效應廣泛用於社會心理學、教育、金融及科學等眾多領域。

02

要提出打破馬太效應這個問題的肯定是認定自己是弱者的人，首先應當改變自己的觀念。因為你認定自己是弱者則會按照弱者的方式行事，進入一個惡性的迴圈當中。改變自己的觀念，認定自己是成為強者的人，按照強者的行事方法進步打破馬太效應。

03

強者就是滿足了這三大要素：人脈資源、資訊資源和影響力，這都是需要經濟基礎的，強者有這大量可以支配的經濟，可以建立人脈，獲取資訊，提升自己提高影響力，弱者不強的最大原因在於：強者會將生活中的剩餘資源用於投資三大要素換取更多的剩餘資源，拿更多的剩餘資源，繼續投資三大要素換句更加多的剩餘資源，進入了一個強者越強的迴圈。而弱者，窮人則會將自己的剩餘資源換成生存資源，而生成資源是不能夠產生剩餘資源，這樣剩餘資源被消耗，沒有了剩餘資源，也就無法投資。窮人只有將自己的剩餘資源投資於三大要素，讓自己進入一個良性迴圈才能打破。

首先謝謝邀請　馬太效應（Matthew Effect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現象。即兩極分化現象。簡單來講就是強者越強弱者越弱。而木桶照應是講一隻水桶能裝多少水取決於它最短的那塊木板。一隻木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這隻桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這隻桶就無法盛滿水。一隻木桶能盛多少水，並不取決於最長的那塊木板，而是取決於最短的那塊木板。也可稱為短板效應。任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。 因此，整個社會與我們每個人都應思考一下自己的“短板”，並儘早補足它。而對於跨境執行來說首先要知道自己的優勢在哪，對手跟你比較起來有什麼優勢，你公司的跨境運營的專案有什麼優勢有哪些自己的特色，能夠短板在哪就彌補哪一塊，市場是越來越細分話的，，就跟支付寶一樣，硬生生的從亞馬遜手上搶下來全世界的市場份額，而且每年都在增長。而馬桶效應的話小米也是個典型，作為中國的網際網路企業在國外生存專利非常重要，自己申請，合作授權，收購兼併，僱傭非洲本地的人作為設計師這一系列動作補齊自己的短板。。。總之要記得顧客就是上帝，明白自己的強項和弱項，符合當地的生活習慣使用習慣，尊重當地本土文化做好市場調研。謝謝！！！