一、企業選拔與培養過程中存在的問題

　　伴隨著市場經濟全球化步伐的不斷加快，企業之間競爭的重點開始從規模、財力、數量上逐漸演變成在技術創新、人才培養、企業文化、品牌策略上的競爭，企業對人才的管理越發重視，並就人力資源管理的制度建設等方面做出了有益的探索，極大地推動人力資源管理的科學、規範化，但多數企業在人才的選拔與培育方面普遍存在一些共性問題。例如，在選拔使用優秀人才上思想觀念不夠解放，仍存在“論資排輩，平衡照顧”等陳舊觀念，導致具備條件的優秀青年不能適時的走上管理崗位，它的最大弊端就是極易造成企業人才出現“斷層”現狀，影響企業的發展；優秀人才的“儲備”與“使用”存在脫節，某些企業領導喜歡“一言堂”，人才儲備庫的作用得不到發揮；優秀人才培養選拔上缺乏“橫向交流”；薪酬制度的不合理導致優秀人才流失；幹部人事制度改革滯後影響了優秀人才的工作熱情和上進動力；培訓制度過於陳舊，作用得不到發揮。上述前三條是“標”，為人才選拔的前提，後兩條為“本”是人力資源管理的指導思想，是培養優秀人才的基礎，只有徹底解決兩方面的問題，才能達到標本兼治的目的。

　　二、創新發展理念，建立現代企業優秀人才選拔機制

　　人才選拔與培養是一項系統工程，必須科學規劃、嚴密組織，要圍繞企業發展，產業升級，結構調整，提前著手，未雨綢繆，選拔和培養一批具有戰略眼光、市場開拓能力強、技術業務精的優秀人才，滿足企業日益發展對人才的需求。

　　１． 分類管理，區別對待，形成綜合性的人才庫。企業組織是一個動態系統，處於一個在不斷髮展變化的社會經濟環境中，企業的目標、活動的內容和管理的方式都需要在不同的階段、不同的環境做相應的調整，在這個過程中，不但組織結構成員會發生變化，機構和崗位也會產生質的改變。所以企業人事部門在為組織機構配備人員時，有必要考慮組織的動態特徵，為即將可能發生變化的組織提供相適應的工作人員，特別是幹部成員。因此，企業人事部門一方面要對企業內部的人才進行結構分析，按照研究生、本科生、專科生、中專、技校等不同層次人員，分比例輸入人才儲備庫，按照能力的大小，並分為技術實踐型、經營管理型、生產組織型等不同型別，方便用人決策和使用，形成多元化的人才儲備庫。另一方面，要透過招聘會上的人才篩選，收藏部分被認為適合企業未來發展但是現在還沒有供其合適的崗位的人才的簡歷或者個人資料，在需求的時候首先考慮這些人，做好人才的虛擬儲備。

　　２． 建立人才選拔長效機制。任何企業在人才選拔上都應該要有自己的標準，切不可隨意生搬硬套，要因企制宜，必須與企業的發展、改革實際緊密結合，制定出嚴格的評選標準和要求。在人才選拔中要堅持技術優先原則，要掌握清楚企業的技術發展方向和要求水平，擇優用之；要堅持按工作性質和崗位特點的原則，要掌握清楚企業各崗位人員的現狀、需求狀況和具體要求，針對崗位特點和工作性質的需要而進行人才選拔，做到崗有所需、人盡其才；要堅持“德才兼備”的原則，必須把品德、能力、學歷和經驗作為主要依據，從態度著眼、能力著手、績效著陸；堅持多渠道選拔人才的原則，既應該有內部選拔，也應該有外部吸引；堅持運用科學測評手段選拔人才的原則，組織人事部門可根據人才缺乏的比例，定期組織相應的人才選拔比賽，充分體現公開、平等、競爭、擇優的原則，按照組織考察、理論考試、技能考核、領導評價、群眾評議等環節層層選拔，實行走動式管理，為選拔人才的公正性提供依據。

　　三、樹立人本理念，建立現代企業優秀人才的培養機制

　　人才的培養不可急躁。不可因為崗位而強行把能力較差的人才推上去，也不可將“千里馬”餓壞，得不到發展機會和空間，這就需要組織人事部門把握火候和時機，樹立以人為本的理念，採取形式多樣的培訓、鍛鍊機會，為人才提供施展才華的空間。

　　１． 樹立科學的人才觀，創新思路，強化培訓，加快最佳化人才隊伍結構步伐。人才培養，培訓先行。企業人事管理部門在培訓上要當好“導演”，創新思路，結合企業的發展，精心制訂培訓計劃，注意人才結構層次、管理崗位的層次不同，區別培訓，分類進行，有針對性的制定相應的培養內容和側重點，因材施教，梯次培訓，提高素質。技術操作人員要以“應知應會”和基本技能熟練為出發點，採取廠校聯合辦學，實地演練操作為形式，提高操作技能；專業技術人員以技術創新為重點，選派具有發展潛力的技術人員，進大專院校或出國參加專業技術深造和新技術、新知識的充電，培養和壯大專業技術人員隊伍；管理幹部要以管理創新為主題，培訓管理人員樹立新理念，掌握新知識，最佳化企業內部管理。

　　２． 搭建平臺，讓各類人才有用武之地，真正發揮人力資本的增值作用。理論培訓過於枯燥和單一，需要有形式和載體來表現，企業要給人才培訓架梯子、搭臺子、給面子，促使各類人才脫穎而出，為企業提供強大的智力支援和人才保證。根據企業發展的實際，定期組織員工技術比武大會，評選崗位星級能手，為廣大員工提供顯露才幹、展示技能的機會。在技術、管理、技能各崗位的拔尖人才，經選拔、評聘都可以聘為技術能手，實行技師評定，享受專家待遇，要像對待專家一樣，尊重和重視高技能人才，在學習深造、工作安排、薪酬待遇上實行重點傾斜，激發他們開展創造性勞動；採取以師帶徒、互助培訓的形式，讓技師、高階技師與普通員工簽訂《師徒合同》，讓他們結合技術專案攻關和日常的生產實踐傳授技能，提高員工實踐能力。針對管理幹部，可根據專業和崗位性質的不同，制定幹部交流制度，在部門與部門之間，機關處室與二級單位之間，二級單位與二級單位之間，同行業之間進行廣泛的幹部交流，透過不同崗位、工作環境的鍛鍊和實踐，使一批年輕人才走向基層管理幹部或中層領導幹部崗位，適應企業中遠期人才發展的需要。

　　四、加強溝通與考核，實現人才建設持續發展

　　人才只有建立能上能下的動態管理機制，激勵與懲罰同步進行，才能增強人才的危機感和緊迫感，激發他們拼搏進取的鬥志。企業每年至少組織一次專門的對話，人事部門、二級單位領導與各級專業技術人才進行面對面的交流，就科技人才關心的問題進行廣泛深入地探討，建立情感交流的通道。每年對人才庫的各類人才進行考核，對工作成績、業務技能水平、科研成果、科技論文等指標進行業績評價和量化打分，業績指標達不到要求的取消特殊津貼待遇。同時，還應該加大對現有崗位幹部的考核力度，每年由人事部門對管理崗位進行綜合評比，實行末位淘汰，樹立“無為讓位”的考核環境，充分體現能者上、庸者讓的用人思想。

　　總之，人才選拔與培養具有系統性、長期性和戰略性，企業的實力就是人才的實力，要提升企業綜合實力，就要以造就高層次人才為重點，著力培養人才的學習能力、實踐能力，著力提高人才的自主創新能力，才能為企業快速發展提供人才保證。

企業內部人才的選拔和培養是兩個相輔相成的人力資源子體系。

企業內部人才選拔體系即企業透過有效的識別工具來識別企業內部優秀的人才。這其中要鑑別兩個概念：

社會上對於人才的定義有很多，有的人認為受過高等教育的人便可以稱之為人才，但並不是所有受過高等教育的人都可以被定義為企業內部優秀人才。如果一個受到過良好教育但對於企業卻從來產生不了價值的人可以稱之為企業優秀人才嗎？不行。因為企業需要的優秀人才是能夠給企業產生價值的，因而我們需要明白，企業內部優秀人才需要符合是哪個標準：首先，這位人才必須是有良好的績效，能夠給企業帶來良好的收益；其次，這位人才必須具備良好的培養潛質，潛力十足；最後，這位人才還必須符合企業的價值觀，與企業一條心。只有符合了上述三個條件，才可以被稱之為企業內部優秀的人才，才是企業選拔的物件。

當我們明白了評判企業內部優秀人才的三大標準（績效、潛力、價值觀）之後，我們便可以尋找合適的工具來識別（即選拔）我們優秀的企業內部人才了。通常情況下，我們人力資源會使用到的工具是人才九宮格。

所謂人才九宮格就是以績效為橫座標，潛力為縱座標將所有符合企業價值觀的人員進行分層分類，把所有納入到盤點環節的員工分為以下九種類別。即如果小王所處的宮格是A3B3，那麼代表他不僅擁有良好的績效產出，同時也具備良好的培養潛質，是企業應該重點關注的優秀人才；如果小李目前所處在A1B1，那麼代表他績效貢獻不行，同時也不具備培養潛質，對於企業而言，小李就應該是企業進行最佳化淘汰的物件了。

那麼，在實操環節我們如何來明確小王就是在A3B3宮格，小李就一定再A1B1宮格了呢？這裡大部分企業從經濟成本的角度來看會採用德爾菲專家討論法。由一組明確知曉企業用人標準的人，包括企業的高管、業務的負責人以及人力資源的負責人組成評價小組，首先選取一名公司內部大家都比較知曉的員工張三，三位評委背對背對其進行宮格定義，當所有人評價完了以後一次每人亮明他對張三的看法，並解釋原因，以此類推，最終當大家相互說服達成一致後，張三便成為了本次人才盤點中的常模，以他為藍本，如果他代表著中等潛力，那麼平時比他更優秀的人便屬於中高、高潛力。

這裡要提一句的是，一般來講，我們在做人才盤點的過程中，僅僅只需要評價員工的潛力便可以了，對於績效這一塊，通常我們會調取所有員工近半年的KPI，作為績效結果進行正太分佈排列，取前30%作為高績效員工，中間40%作為中績效員工，末位30%作為低績效員工。

最後，對於所處不同宮格的員工，在企業的人力資源使用策略上，我們便會採用不同的方式進行分類培養。

企業內部員工培養的形式其實有很多，一般來講，根據企業需要，企業會開設針對管理幹部的培養班、針對大學生的培養計劃以及在特定情境下開設的各類專業培養專案。此類培養專案通常情況下會採用培訓+培養形式開展。

1、培訓

處於人才發展專案中的員工最容易接觸到的實際的培養載體是給到員工的培訓課程，這類培訓課程通常會以幾個月為一個專案週期，在專案中邀請內外部講師針對培養班所需要的方面進行定製化課程開發給到學員，讓學員透過課程教學、互動分享等形式提升他們在某一方面的薄弱點。在整個人才發展中，透過培訓形式對於員工個人人才發展的促進作用一般來講佔到20%。

2、培養

培養中最直接的方式是給到員工更大的責權、擔當和挑戰性任務，讓員工在實戰的專案中歷練自己。這種培養方式主要有兩種：（1）輪崗歷練——即透過體驗不同崗位來全方面拓展自己的視野和培養自己的能力；（2）專案擔當——即透過讓員工在本職工作之外參與一個公司重點專案，讓員工得到成長。這兩種形式對於員工個人發展的促進作用一般能夠佔到70%。

剩餘10%是企業常用的師傅帶徒弟的形式，透過導師帶教把前人總結出來的經驗、教訓傳授給徒弟，讓徒弟少犯前人走過的坑，讓自己更好的成長。

在對企業內部員工進行有效的培訓與培養過程中，企業人力資源部門一定要做好過程管理，有條件的企業應該上線人才管理系統，讓專案中的員工在專案初始期先透過IDP（員工個人成長規劃）的形式與師傅共同探討在培養期內個人的成長目標，並透過系統讓員工按期提交成長報告，人力資源部門要做好跟蹤，從員工的報告中發現偏差，即使糾正，確保員工的發展不流於形式。

當然，企業同時要配套相應的激勵機制，對於在專案中的員工，應該給到一張更大的權益清單，比如專案中表現優異的員工，可享受免費學歷深造、外出學習等機會，給予在調薪、升職上更多的機會傾斜。讓員工真正感知到加入到這樣的培養專案中去自己是可以切實收益的，從而實現企業與員工的雙贏。

以上，供參考。