作為職業的經理人，需要的專業素質和職業素養是過硬的，與員工面談需要區分面談的目的和場合。

第一種場景，作為公司經理人與員工面談工作事宜。這是一種帶有強烈明確目的的面談需要經理人表現出其在專業性，需要在面談前熟悉近段員工的工作表現以及對公司的態度，明確需要面談的內容，如果是多個員工面談，需要把握時間，提前整理面談需要的材料和內容，熟悉每個員工的工作崗位和工作內容，瞭解最近的工作狀態，讓員工感覺到公司有在關注他，刺激其工作積極性，給員工一種信賴感，更容易為面談工作的順利打下基礎。

第二種場景，經理人與員工關於任職和離職的面談。無論是員工任職還是離職，對於企業都是一種展現企業良好文化的機會，這樣的情況下，經理人應及時準確瞭解每位面談者的基本情況，如果是任職的話經理人應注重對面談者介紹公司的文化和工作氛圍，為員工入職新公司提前消除陌生感；如果是員工離職，經理人作為公司的代表，應對在職期間對企業的貢獻明確表達謝意，對其工作予以肯定，員工就算離職也會感受到企業的溫暖，接下來的面談也可以順利進行。

第三種，企業經理人對員工生活和工作其他非正式的面談。這樣的情況一般是經理人透過交流了解員工生活和工作中的困難，這個時候對於場合和麵談說話方式的選擇很重要，如果你在辦公室很正式的談，很多人不太願意說實話，害怕丟工作和難堪，因此，經理人應營造一種輕鬆的環境，讓員工放鬆緊張和警惕的心理，更好的吐露心聲，也可以選擇非工作場合比如咖啡廳，娛樂場所，家裡等等，這樣得到的資訊更真實。

不管哪種方式，作為經理人與員工面談都帶有一定程度的目的性，員工帶有一定的戒備心理，因此要學著讓對方相信或者有信任感，才能更好的完成面談的要求。

對於這個問題其實很簡單，就是交心，換位思考

但這種做法會侵蝕你們之間的管理關係。當話題轉到工作上的時候，你就傾向於弱化自己的權力。假如有一個非常繁重的任務要壓給某個員工，甚至更糟，你必須批評某個員工，這時，你需要馬上換腔調；你開始嚴肅，有時還憤怒地與員工談話。這時員工很可能會講，“嘿，我們還是不是朋友。”於是你和員工稱兄道弟的朋友關係馬上消失得無影無蹤。

我把這個問題稱作“雙重人格綜合症”。如果你與員工建立緊密關係的方式只有一種——像私人朋友那樣與員工討論個人問題，那麼當需要討論嚴肅問題的時候（這種情況就不可避免）你必須要完全換個人。至少是在塵埃落定之前，你從一個“好人”變成了“壞人”。而且，此後還要變回“好人”。這樣做的問題是，事情發生後，朋友已不像真朋友，領導做起來也沒有了底氣。

1、談、談、談，只談工作

如果想和員工做朋友，下班後和他們去喝杯啤酒。但工作之中，你要有領導樣。你的角色就是讓每個人專注工作，並保持最佳狀態，努力工作。而且，建立緊密、和諧關係的最好辦法就是和員工談工作。

工作是你們的交集，實際上，你們之所以走到一起就是因為工作。透過談論工作建立緊密、和諧關係，其實這也減少了衝突發生的可能。而且，即使發生了衝突，一般來講，透過這種方式建立的關係還能繼續保持。

因此，就談工作。談已完成和將要做的工作；談如何避免掉進坑裡，避免走彎路、錯路；談如何找到捷徑；談如何保證資源供給；談目標、期限、指導原則以及操作細則。談、談、談，只談工作，事情就會越變越好。

2、最有效的管理者是如何與員工交談的

選擇題：許多管理者告訴我，“我不是一個天生的領導，我是一個（A.會計，B.工程師，C.醫生，D.其他）。”不管你選什麼，他們接下來都會說，“我其實不喜歡管理。管理需要很多艱難的談話。”其實他們在說，他們不知道該如何有效地與員工談論工作。

管理者中激情四射，具有個人魅力和感染力的人鳳毛麟角。那麼，其他和我一樣的大部分人該怎麼辦呢？你也許學不來魅力四射，但你一定能夠學會直截了當、有效地與員工談論工作。能夠學會在合適的時間以合適的方式，用詞精準地與員工談論工作。

最有效的管理者擁有一種特別的談話方式。他們有著特殊的姿勢、風度以及語調。他們的談話方式既有權威感，又容易讓人產生共鳴；既充分表達了嚴格的要求，又讓談話物件感到所給予的巨大支援；既嚴肅訓導，又讓人能夠接受。這種談話既不同於朋友，也不同於領導，恰好介於兩者中間。這種談話與績效輔導教練最接近。

有時管理者告訴我，“我沒有接觸過優秀的教練。因此，我不知道教練都怎麼講話。”那麼我來描述一下，績效輔導教練的聲音穩定、持久，極其有條理而又切合實際，充滿熱情，催人奮進。既談了重點工作、績效提升和責任義務，又不失幽默與風趣。想一想你遇到過的最優秀的領導，最好的老師或者是夏令營輔導員，或者是牧師。從她的語音、語調可以聽出她的真誠，聽她明確無誤的表達。記住她對你的衝擊。

提到績效輔導教練，我就會想到弗蘭克·戈爾曼——我所認識的最優秀的老師、明星教練。從我認識他的那天起，他就一直在鑽研空手道。他碰巧擁有所謂領導者應有的魅力與激情。他能夠讓人認同他的關注點。他能夠讓人連歇口氣的想法都沒有和他一起連軸轉幾個小時。他是怎麼做到的？

“唯一重要的就是你的大拇指。”連續幾個星期，弗蘭克都會一遍又一遍地這麼告訴我。“收回你的大拇指，緊壓手掌，要讓前臂的肌腱緊張起來。”而此時我正蹲著馬步，精疲力竭，渾身是汗——眼睛直視，收下巴，挺胸，肘部向內收，直背，臀部與地平行，腳抓地……就是在這種情況下，弗蘭克在我的耳邊大喊，“大拇指，收起來……唯一重要的就是你的大拇指！”

某一天，唯一重要的事莫名其妙地就變了：眼睛、下巴、肩膀……幾年前的一天，我問他：“為什麼我的大拇指在空手道里是唯一重要的？而且唯一重要的東西還變來變去？這怎麼可能？”弗蘭克笑了笑說，“沒有人能在一天或一年內學會空手道。我們擁有的只有當下。我當下能教你的什麼？你當下能把精力集中於什麼？你當下能提高的是什麼？其實唯一重要的就是你此時此地正在做的事。”

我從弗蘭克那裡學到，持續表達所產生的堅定力量可以讓被輔導的人只能強烈專注於他現在正在做的事。這樣的輔導方式對人的要求很高，但回報也超乎想象。當你這麼輔導他人走向成功的時候，他們沒有別的選擇，只能一頭鑽進工作裡。

你是他們生命中為數不多要求他們追求卓越的人。你提醒他們每個細節都要用心。每天一次，你幫助他們提升技能。因為專注，他們學會了專注。不論他們做什麼都會成為這一行的“黑帶”。他們跟你工作久了之後，耳邊總會響起你的話，“唯一重要的就是你此時此地正在做的事。”

顯然，在教練輔導方面，一些人要比另一些人有天分。但是，像績效輔導教練那樣講話是能夠學會的。“我可以模仿我原來的績效輔導教練嗎？”可以，試一試。從模仿你原來的績效輔導教練入手是個不錯的選擇。隨著時間的推移，你就會發展出自己的風格。

3、你不必刻意大喊“太好了！萬歲！”

有時，管理者們擔心，如果像績效輔導教練那麼談話會被員工認為很假，不真誠、做作。就像一個軟體企業的老總說的那樣：“我可不想在辦公區裡走來走去大喊‘好！好！好！’，我不是績效輔導教練那種型別的人。”

其實，績效輔導教練也不是這樣的人。他們中只有很少一部分會在辦公區大聲喊好。這只是績效輔導的一種技巧。而且，為了有效，教練不能做作，必須真誠，而且是自然而然、發自內心地真誠。

我就是這樣回覆那位軟體企業的老總的。這麼說了之後，我讓他回憶一下近幾年他與員工管理互動的最佳實踐。當他講到高潮時，微笑慢慢拂過他的面頰。你猜怎麼著？他的描述聽起來就像是績效管理教練。

他說：“我很認真地對待員工，將他作為一個獨特的個體。瞭解他的過去。我盡力把重點放在績效表現上，而不是人上。我字斟句酌。我想弄清楚哪些我知道了，哪些情況我還不知道。我問他問題，但更多的是推動一些具體工作。我們的專案已做了一半，因此我知道哪些地方他做得對，哪些地方做錯了。然後我們一起制訂了一個詳細的工作計劃，而且我也會跟進，直到這些工作被完成。”

這就是績效輔導教練談話。

與被輔導物件同步。

重點關注個人績效表現中的具體情況。

如實、生動地呈現員工績效表現。

制訂具體的行動計劃。

4、不要等問題出現了再輔導

在研究工作早期，我們發現一些管理者只是知道輔導，但並不擅長輔導。然而，不管輔導工作做得好不好，有一個結論是明確的，即大多數的人員管理行為都發生在輔導談話之中。

問題是，大多數的領導只有在碰到反覆出現的績效問題後才進行輔導。例如，工作沒在最後期限前完成，工作質量不佳，或者發現員工對顧客或同事態度惡劣等。只有當發現問題可能長期存在時，管理者才把員工叫進辦公室並開始對他們進行談話：“你看，你存在某某績效問題，我們得認真談談，直到我們幫你解決了這個問題。”

而這個時候，負面情緒很可能已經存在。管理者會想：“怎麼搞的？！”員工回想：“哎呀，怎麼不早說？”事情到了這一步，接下來管理者能做的很可能是明確表態：“下不為例！”其實，管理者和員工都不知道下次是什麼時候。請不要忘記，如果問題反覆出現，要麼是因為僱員不知道如何才能避免問題，要麼是僱員已經養成了某種不良習慣，這才導致問題反覆發生。

在問題重複發生時進行輔導為時已晚。要預先輔導，這樣才能引領員工走向成功。例如，你有一個員工長期、習慣性地拖拖拉拉，不能按時完成工作。不要等她完不成時再去輔導她。從告訴她最後期限的那一刻起就開始輔導。幫助她在工作程序中設定若干小的最後期限。

不要等問題變大才開始談話，當員工做得不太好或還做得不錯時就開始輔導。在工作程序中的每一步都進行輔導。幫助員工養成好習慣，不給壞習慣的養成留任何機會。

5、讓平凡人做出不平凡的績效

無比榮幸，我多年來能與很多的軍隊領導開展合作。軍隊的絕招之一就是能夠把大量經驗相對不足的年輕人培養成特別出色的領導。

以海軍陸戰隊為例。在那裡，有委任狀的軍官與其他人員的比例是1∶9。因此，海軍陸戰隊必須依靠士官進行管理。一般情況下，每8名陸戰隊員能脫穎而出1名下士。下士負責一個由3名陸戰隊員組成的火力小組。其實，海軍陸戰隊每天都在把大批大批普通的不能再普通的19歲毛頭小子培養成為卓有成效的管理者。他們是怎麼做到的呢？

從入伍的第一天起，陸戰隊員們就接受魔鬼訓練。在海軍新兵訓練營，他們要一天不停地接受13周的訓練。新的海軍陸戰隊員被確切告知要做什麼，怎麼做，他們的每一步都會被監控、評估和記錄。在那裡，對待錯誤零容忍。即使是最卑微的獎勵也需要艱苦的努力來換取。結束新兵訓練生活後，隊員們每天依然要接受經過精心安排、徹頭徹尾的魔鬼訓練。

在培養士官時，海軍陸戰隊同樣有經過精心設計的系統方法。當普通士兵被提拔為火力組組長時，他們也要接受績效輔導技巧培訓。他們接受的培訓內容，包括要關注每名隊員，要向他們持續進行績效反饋，要循序漸進地提供指導以提高隊員績效。

這個火力組組長對全組的績效負責，他要清楚組內每個人正在哪兒做什麼？為什麼要做？怎麼做的？他要講清楚對組員的期望，監控、評估和記錄組員的績效，出現問題時要處理。這樣做的結果就是，雖然只有19歲，海軍陸戰隊火力小組組長的平均管理水平要比大多數具有數十年經驗的資深管理者高。

“我們必須讓平凡的人做出不平凡的業績。”一個海軍陸戰隊軍官告訴我。“唯一的辦法就是從上到下都要板起臉，每天從每個人身上把績效榨出來。”

他們把這個叫“黑臉領導力”。我叫它績效輔導。學會向績效輔導教練那樣談話，從每個人身上擠壓出不平凡的績效來。

作為一個職場經理人在和員工談心時，第一應保持一種平常心，讓員工有一種親切感；不至於未進入談心就有一種無法融入的尷尬氛圍，和員工談心就是為了更好走進員工的生活，從而提升員工的歸屬感和責任心！但是經理人也應保持一定的度，不能為了談心而談心，不能說一些不著邊際的語言，更不可有過度的行為舉止！