這個當然是最好最有效的管理模式了，特別是隨著組織規模的不斷擴大，制度管人就會讓大家相互之間有個約束，都按照制度來做事情，組織執行自然就順暢。流程管事就是將做事的效率提高，同時也是標準化的基礎。大家想啊，如果每個人都各自按照各自的方式做事，那還不亂了套啊。所以制度管人和流程管事是相輔相成共同促進的，對一個組織的正常運轉和發展是有很大的促進作用的。

在企業真實經營的角度中，“制度管人”和“流程管事”就像“人要吃飯”那麼重要：無非就是哪位的飯局吃的“質量更高“——既讓員工們在吃飯的過程中吃得開心，填飽“肚子”，又要能讓他們“長身體”，同時能滿足他們“社交、被需要、榮譽感、成就感、社會責任感”需求。

所謂組織，就是大家有追求共同目標的人聚在一起，他們為了實現這目標有著高意願去做事，想辦法出好它，並還要與其它人分工協作去完成工作，共同為目標客戶提供產品/服務，來解決其關心的痛點和難題，從中獲取收益，還能持續地為社會發展做貢獻。

組織有三個特點：

以人集在一起為主體，按一定的邏輯和順序去協作，同時要藉助有限的資金、技術、資產等因素。

追求共同的目標，組織裡面的人有高意願或喜歡去為這目標去工作，而不是被迫。

在組織內部，透過人與人之間的溝通和內部的資訊傳遞，會產生專業化分工和互相協同，形成有共識的“規範操作”來完成客戶價值的交付。

在現代社會上，不僅在企業內部有分工協作（財務、銷售、客服等），在整條上下游供應鏈上，公司與公司之間都會有分工協作(電商銷售公司、網路平臺公司、快遞公司等），為了保持彼此間高效地運轉，就有了流程和制度的出現，它們出現的目的是怎樣在有限的時間和資源下，大家達成共識地交付工作，使得產出的工作量最大化，而專業分工則是讓擅長的人做擅長的事，取得合理的薪資報酬，並且員工還樂意這樣做，從中過程中收穫成就感、榮譽感和有社會意義。

人在滿足了生理需求和安全需求後，就會去追求更高的需求——社交、尊重和自我實現，企業也一樣，在越過創業公司生死線並走上規模化發展時，他追求的不僅是公司的利益最大化了，也會承擔起相應的社會責任——跳出企業的本身，放眼在整個社會和國家，去承擔在這裡面扮演角色的責任，做一些更大的利他的事，而不只是盯著公司個體的盈虧。

舉個例子，你開紙箱廠前期賺到錢後，所做的不是把錢用在投資房地產上，而是投入生產當中去——合規化、正規化經營地依法納稅，購買各種能滿足環保生產的裝置投入生產，採用再生資源的原材料，聘請更多的工人且給他們不低的薪水，做汙水處理淨化系統以支援環保排放，號召更多的同行企業加入到你的環保理念同盟，無非就是承擔起對地球的保護和提倡環保、創造更多工作崗位和響應政策正規經營，雖然利潤沒以前多，但你做的事情更有意義和價值。如果你說我奔著賺錢兩字的目的去，使命不管，那麼你會為了節省成本而不擇手段，給環境、工人帶來更多的麻煩，那麼自然會有“有形的手”對你進行調控和整頓，使你的企業經營不下去而關門，賺錢就與你企業無緣了。

同時使命也是一座燈塔，指引你企業經營的方向。只要是跟這使命有關係的業務，那麼公司在有預算、有人才、有精力時，會考慮圍繞這使命來嘗試開拓新的業務，踐行使命；當你的新業務開展計劃與這使命不搭槓時，儘管看上去投資回報收益挺大的，可你不熟悉也沒有對應的團隊，你也不會去碰。使命就像一座燈塔，無論是在你要作出選擇或者經營迷茫時，都能明確地給你指明企業發展方向。

企業的價值觀則是人們對各種事物價值的自我認知，從底層邏輯上形成了一種是主觀的思維或取向，以辨別是非或採取什麼樣的行動，它有三個特徵：

1.它是一種價值取向。

企業提倡誠實，意味著提倡實事求是不作假的工作作風；而有些人在其認知上，只知道怎樣說話會讓自己佔利，而不顧是真話還是假話，你不用企業價值觀去要求員工統一行為，會對企業造成一定的不良影響。

2.它是有側重點——重要的排第一，次要的排其後。

企業提倡客戶第一和團隊精神兩種價值觀，而客戶第一是要排在團隊精神前面的，因為不把客戶的需求擺在第一位並優先滿足，企業根本沒法經營下去，導致團隊精神就算做得再好，客戶也不會買帳——對客戶產生的價值不大或沒有價值，客戶為什麼要買單呢？

另外不管是企業，還是個人，他們內心都有各種各樣的價值觀，這時總得有個優先順序吧？

3.它有所為，有所不為——價值觀是底線。

人不僅有自己的底線，企業也是有的，並且是最低的底線——你可以高於這個底線，但絕不能比這個低，否則就為企業所不能容納，會被請出這個團隊裡面去。就像有些人進入企業工作後，只要是能賺錢的活，無論是正當還是不正當的都做，導致有一些不乾淨的收入（例如收取供應商回扣），這個企業只要發現了就開除一個是一個，並不會給任何容忍的空間。

企業價值觀不僅是用來規範員工行為，使得同頻率的員工聚在同一組織更有凝聚力和高效率運作，同時也會對員工和他身後的家庭產生更大的影響——當員工能自覺去踐行好的價值觀時，會影響了身邊的人，同時會把這些教給後代子孫，慢慢地改變了他們的看法與認知，自然能影響更多的人，能少一點損人利己，多一些造福人類。

無論組織有多賺錢，價值觀和使命是必須要有的，畢竟你不能說為了賺錢而努力工作，特別是在員工得到的薪水收入達到他預期或超出預期時，如果僅是為賺更多的錢，那麼員工覺得自己跟機器什麼兩樣，並且認為自己賺更多的錢好像意義不太大，總感覺動力不足，而組織的使命和價值觀恰恰能解決“員工在得到合理回報時，為什麼還要持續追求更大企業目標、把工作做得更好”的問題。

有人認為在夫妻檔、剛成立不久的創業公司裡面，沒有分工兩字，只要大家都認為自己可以幹，就自己上了，分工會請那麼多人，造成人力成本的上升，與此同時業務量沒有起來，有點浪費。

我先說說不分工的弊端：

1.什麼都懂一些，但在專業能力深度上有所欠缺。

分工帶來的是專業化經營，做深度，這不僅能可以超出你客戶的期望，讓其認為你專業，還能做出企業的“護城河”來——其它企業複製不了你的，而在創業公司裡面什麼都做，意味著沒法做深度，不專業，那麼前期獲取客戶的成本就會變高——除了關係建立信任外，用專業建立起來的信任比較快和穩固。

2.沒分工表示當前業務量沒有起來，經營重心在哪你找到了嗎？

沒分工表示客戶給的業務量沒起來，這時你要做的並不是像無頭蒼蠅一樣亂撞，而是抽出你的時間來思考問題出在哪裡，你要做些什麼行動來改變，如果你做不好，是不是要請一個專業的人來。而不是沉沒在低質努力做事的中，認為自己只要熬過這段時間就好，你沒有時間思考和請教他人走出泥潭，自然也沒法成功。

3.“差不多就可以了，沒想過做更大”的思想作怪。

創業人老闆小富則安，認為差不多就行了，我也沒想過做更大，只想著安靜地做個小老闆，一年賺那麼一點就算了。但他們沒有考慮市場在不斷變化，客戶會不會在未來的一天，不在跟他合作了？而當這一天來臨時，再考慮轉型，是不是特別難？差不多的思維也造就了員工能力不強、差不多就行了——能力強的員工要高薪水，我覺得沒必要請，只能請些能力一般的。

在企業供應鏈交付客戶價值的環節，單憑一個人是很難完成所有事情的，於是我們把這個交付價值的分解成各項工作，交給對應的人去完成，並且每個人要對自己所責任的工作負責，它要達到一定標準才能傳遞到下一環節，並且不能故意卡著不放，如果沒達到標準則打回上環節或補充更多的資訊進來，大家共同討論怎樣處理和解決，流程管事是有時間要求的，超時或慢了都也會影響客戶的滿意度，從而使效率下降。

流程管事有以下要點：

1.對完成各流程上的事的員工有專業能力、經驗、工作成果等要求；

專業能力要有深度，在完成工作之餘還能深耕自己的專業能力，並且有任職經驗，懂得處理各種各樣的突發事務，還要有工作結果：驗證你是否有真實的能力，當每個子流程的結果都做好，最後交付給客戶的結果也會更好。

2.做事的標準、資訊傳遞的規範性；

什麼樣的事才算是完成任務，什麼樣的事算是不合格，要打回重做；組織內部的資訊是怎樣傳遞的，資訊不完整時怎樣去協調和溝通要到資訊，

3.高時效地出結果；

流程做事也要講時效，時效低而結果好，給到客戶的效果則大打折扣——服務是不錯，就是太慢了，跟不上我們的節奏，特別是在現在變化這麼快的時代上，更要跟上，在保證你工作質量的情況下，儘可能地高時效產出。

高效有時也是為了避免分得太細，砍掉中間流程，節省中間環節，也是一種高效的行為。

只要有以上的事列出來，跟每們成員明示，形成一個組織內部的共識，並且透過試執行，早日把沒考慮到的情況考慮進去，大家以後就按這個制訂的共識來做事，只要某一環節卡住了或者延時太久，你很快就能定位到問題所在，找到相關負責人直接諮詢是什麼原因造成。還有一個就是要把責任和權力下放到每個流程上的工作者，建立遇到特殊情況時的快速溝通機制，讓你與他們早日連續，早點做出合理的決策去執行，使得流程順暢往下走。

無規矩不成方圓，我們用制度管人的目的在於想盡可能地做到客觀、公平，達到避免過多的人治和以理服人，更要做到避免重大的經營風險。

制度管人有兩種形態，一種是透過企業資訊化來表達，另一種是頒佈相關的企業準則，讓人按要求去做。

資訊化這個無非就是透過用資訊化的系統把一些制度固化下來，讓其成為日常工作的行為，只要每位員工按要求錄入，制度就可以一步步地表達出來。這要求資訊傳遞的真實性和及時性，以便管理層能做出快速地決策。舉例：企業考勤制度的實行，可採取釘釘指紋打卡（外勤的可手機上報備並打卡），就能透過這系統及時地知道哪位準時上下班，哪位員工沒有做到。

其它企業制度有薪酬制度、人員崗位晉升制度、個人績效考核、人才培養等內容，他們圍繞著企業當下和未來的發展、滿足員工個人訴求而展開，畢竟你每個員工的經歷都不一樣，價值觀自然不同，而企業要透過對員工的工作行為觀察、工作成果來判斷其態度、能力和潛力，從而採取不同的激勵手段和培養手段，讓其持續為組織作出更大的貢獻。

同時也要防止員工越過底線，幹一些損害公司利益的事，比如資料作假、吃回扣等行為，企業也需要做一套檢驗制度，讓幹過這事的人早日離開這團隊，想幹這事的人因為處罰而打消了念頭。

制度管理人只能減少“因個人偏好而做出不公平對待"的人治，並不能完全消除，最佳化的方法就是在選拔管理人者時，應要選格局大、素質高的人才，而不是唯結果論。

在流程、制度搭建好了後，我們還要防止大公司病——機構臃腫而低效，並且官本位的做法。

這時應該要引入角色機制管理——透過推動專案做成來論工作結果，而不是做完自己本身工作就完事了。

我們其實每天都在扮演不同的角色——在家裡是父親、母親、女兒、兒子，在公司是員工、下屬或上司，每個角色賦予的使命和工作內容都不一樣，但是你流程化定崗位後，工作內容是固定的，這導致不注意的員工會出現思想狹隘——不是我的工作，我不管，或者我有意跟誰誰過不去，卡他一下，這就是官本位思想。

解決這個問題的辦法就是不要強調工作的本身和把各崗位的工作分得太清晰，一方面要在溝通上跟他們強調不要有官本位思想，不要自掃門前雪，另一方面就是透過定共同的目標——專案的結果做好了，大家都有功勞；要是某一環節沒做好，導致全盤都沒做好，那麼大家都是雙輸，激發他們互相協作、互相幫助，提升彼此間的溝通效率，同時給予崗位升職指導，讓他們得到方法，知道怎樣可以做得更加出色，這個做法既提升了流程化運轉的效率，也激發了員工的積極性。