很多管理者的工作習慣“跑偏”，往往為了考核而去做績效考評，為了管理而管理。

其實，績效考評的終極目標是經營人心，是為了調動員工的積極性，讓員工有主人翁精神。

不清楚這個目標的話，再多的管理活動都未必能取得預期效果。

一切不以增加員工收入的績效考核都是在耍流氓。

一切只談感情、文化、責任不談錢的都是在耍流氓。

老闆開著奔弛、住著別墅，員工擠著公車、睡在蝸居，還天天跟員工談夢想、看未來，不想辦法讓員工增加收入、改善生活，這樣的企業也是在耍流氓。

經營企業最大的問題是人的問題，而人最大的問題是錢的問題。不解決錢的問題，企業就會出很多問題。解決了錢的問題，企業就沒有什麼大的問題。

我曾會見一名老闆，跟他談激勵機制的問題。結果他反問我，為什麼李老師老是強調利益驅動，這樣會助長員工唯利是圖、利字當頭。我回問一句，你今年的目標是什麼？他想都沒想就回答說，實現利潤2000萬元。

經營企業的本質就是經營人心，人心的本質就是人性。

反思：為什麼老闆與員工常常是對立的、思維是相反的？

那麼，如何經營人心，贏得員工的忠誠呢？

企業無論賺不賺錢，其實都在分錢，客戶給我們100元，這100元並不是利潤，這100元包括了產品成本、租金、水電、人工、日常費用等等，假如按著10%利潤率，100元可能只有10元是公司的利潤。

現實中，因為企業有很多固定的成本和費用，所以，每一個企業要想盈利都要會有一個保本點，因為超過了保本點企業才能真正的有盈利。

企業如何才能降低保本點？

降低保本點最快的方法就是把固定成本或費用變為變動成本或費用，那麼我們就需要釐清哪些是固定的、哪些是變動的、哪些是可以從固定變為變動。

在很多企業，員工工資也是固定成本，因為都是固定工資。這對企業來講其實就是最大的成本，如果員工工資都是固定的，就是告訴員工不要做事，因為多做多錯，多勞不能多得，固定工資員工最後就會發現少做事對自己是最有利的，於是企業就會越來越得人不做事，公司就會越來越得工作沒有完成，公司發現很多工作沒有完成，就會不斷地增加人手，最後企業就會陷入低人效、低績效的困境。

分配模式，就是關於企業如何給員工分錢，企業透過分配來激勵員工，讓員工自動自發，為企業工作同時也是為自己而做，今天重點和大家分享如何透過分配模式來搭建創新的薪酬績效體系。

傳統分配方式

1.固定分配法：這就是傳統的固定工資，嚴格上來講這並不符合分配原則，因為它剛性的，無論企業成果好壞，都是要固定支出的，它不具備激勵性，但是很多企業還是在使用，建議馬上改變，無論什麼崗位都不能用固定薪酬。

2.提成分配法：這種方式多用於銷售、業務型崗位，提成分配法容易變成老闆為員工打工，因為所有的員工都為了自己的業績，要求企業增加營銷資源、降低單價來達成自己的業績提成目標，這種方式不夠全面，適用崗位也相對單一，適合剛創業的時候可以使用。

3.分紅分配法：很多企業因為月度沒有方法做寬頻薪酬，無法激勵員工努力工作，就採用了簡單的年度分紅法，也就是當企業每年有利潤的時候按照一定比例分配給相關崗位的管理者，這種方式有兩個弊端：

（1）激勵週期過長；

（2）激勵面較窄，一般只分配到中高層管理者；

以上3種都屬於傳統的分配模式，對於員工的激勵力度都不夠。企業要實現以人為本，體現以人為本最重要的是分配方法以人為本，那麼什麼樣的模式才是以人為本呢？好的薪酬分配方式應該實現2大功能：

（1）共贏：就是員工工資在增長，企業工資費用率反而下降；

（2）激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪渠道。

創新分配模式

那麼中小企業如何設計薪酬，才能留住人才？給員工提供有競爭力的薪酬呢？

一、績效激勵分配法：

KSF薪酬全績效模式目前是我遇到最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。這個模式也有一個小小的侷限性，它只適合中高層管理者、業務型員工，不適用二線基層員工，但已經是我目前見到最好的薪酬績效模式。

激勵性薪酬設計的具體操作：

1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；

2、每個K指標從資料分析找到平衡點(詳見下文)；

3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；

4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；

5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；

6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

案例分析：

某養生店店長，平時採用固定工資，因工資增長緩慢，工作消極，服務質量一般，門店生意也不好，公司利潤下滑。

針對養生店遇到的問題，我們為其店長，做了薪酬變革，如圖：

店長KSF薪酬績效方案

從圖表可知，店長的工資可以從七個指標來增加，在平衡點的基礎上：

1.營業收入每增加：營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；

2.利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；

3.人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；

4.新開VIP卡數，每多開一張卡，獎勵15元，沒少開一張卡，少發5元；

5.水電費，每少200元，獎勵10元，沒多200元，少發5元；

6.員工流失人數，每入職一人，獎勵50元，每少1人，就少發25元；

7.培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

原本店長可能只能拿到固定工資5000元，但是落實了KSF模式，只要能做到更高的結果，她的工資沒有上限。

二、工作量分配法：

目前PPV量化產值薪酬模式是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。這種模式也有一個小小的侷限性，就是它只適用於二線基層員工。

薪酬方案：PPV量化薪酬模式！

PPV量化產值薪酬模式，打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。

在這個模式下，HR固定薪酬的比例降到2000元，加大了浮動薪酬的比例。在新的薪酬模式下，她除了承擔招聘和培訓工作之外，還兼職行政、採購、自媒體運營、銷售等工作...

某公司行政人事薪酬

不管是本職工作，還是其他兼職內，每一項工作都將會被量化和定價：

1、招聘；每招聘一個員工入職：500，轉正後得500

2、培訓員工；每培訓一次（不低於2小時）得50元；

3、考勤管理；每月輸出考勤表 300/月

5、兼職銷售，為業務員輸送潛在客戶名單，成交後得到業務員提成的30%—40%

6、為企業採購物料和辦公用品，500/月

.....

在這個薪酬模式下，以這個HR專員的能力，她毫不猶豫選擇了後者。因為她不甘於只拿6000的薪酬。

對於有能力的員工，我們要利用機制激發她，讓她創造更好的結果，為自己加工資。

執行三個月後，她每月平均公司大概拿到了9000-10000。比之前的預期高了三分之一，但是我很開心，因為她不僅輸送了人才，還輸送了很多客戶名單，併產生了業績。她在家自發加班工作，只為了做更好的結果。

並且對公司來說，三個人的工作，她一個人就能完成三個人的工作，精簡人員，提高人效，並且她要做出了結果才有好的收入，而不是得過且過，只做過程，不對結果負責。企業不僅沒有增加成本，反而效益提高了。

三、合夥人分配法：

這是在近2年來特別火的一個詞，有人說未來的企業不是人才的競爭，也是合夥人模式的競爭。合夥人分配激勵基本上都是以年度分配為導向，它更多是以留住人才和激勵人才為主。

我不和大家談馬雲的合夥人模式、也不談高盛的合夥人模式，今天和大家分享我們獨創的“OP合夥人”，我認為它更適合中小微企業，解決很多股權激勵的問題和困惑，詳見下

合夥人模式落地操作步驟？

定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數量，老闆要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？

定人：確定哪些人可以參與合夥人計劃？一般合夥人模式，公司60%-80%的人都可以參與。

定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。

定時：確定合夥人時間節點，何時開始，合適可以退出？

定條件：什麼人可以參與？或者達到什麼樣的條件的人可以參與？

定權力：合夥人擁有哪些特權？

定稿：合夥人簽署合同協議。

合夥人的操作要點

管理層共同參與，根據業績貢獻出錢成為合夥金；

共識平衡點目標；

商定超出基值的分紅辦法；

給予合夥人一定的收益保障；

根據實際貢獻大小分享超值成果；

可以選擇毛利潤作為分享物件。

合夥人模式的關鍵：

公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，並且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；

合夥人的分紅，收益要按時按量按約定發放，一分都不能少；

合夥人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結合而定，避免合夥人只是出錢坐享其成。

合夥人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創造最大價值。

海爾

內部合夥人的合夥金

1、內部合夥人應向公司繳納一定金額的合夥金。本輪合夥金為每份1000元人民幣。以後新入夥的專案合夥人將依據公司業務進展程度確定合夥金繳納標準；

2、內部合夥人應在2016年1月30日前完成合夥金的繳納並簽訂協議；

3、內部合夥人的合夥金只作為合夥人身份保證之用，與公司股本無關。合夥人無須對公司的虧損負責；

4、由公司統一對內部合夥人繳納的合夥金進行管理，並對合夥金的使用、安全負責；

5、內部合夥人申請退出本計劃的，公司在一個月內向合夥人退回合夥金，並以按中國工商銀行同期一年定期利息給合夥人支付利息補償。退出的合夥人當年不再享有各種分紅；

6、合夥金不可視作股本轉讓，內部合夥人資格不可轉讓。

如何創新規避這些問題，並且激勵到團隊。推薦合夥人模式：

合夥人模式為何風靡、企業主追捧？

員工既出錢更要出力。

合夥人出錢卻不佔有公司股權。

合夥人分享的是超價值，向市場要利益分配。

合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。

合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值關聯。

合夥人踐行的是現代企業體制，將所有權與經營權分離。

合夥人將管理者轉變為經營者。

合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。

合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。

合夥人將傳統的虛擬股份、增值獎勵股、在職股高度融合！

績效管理體系是什麼？

績效管理體系就是綜合企業行業特徵、人員特徵、發展要求和現有的激勵考核方法，確定績效管理模式。設計戰略導向的，基於業績表現的績效管理體系，包括績效考核方案、績效面談和反饋、績效結果應用、績效管理流程等。

績效管理體系內容有哪些？

績效管理有多種模式，比如計劃管理、MBO、BSC、KPI、業績工資、崗位職責標準等級評估、OKR等等，這裡以最常見的KPI模式進行績效管理體系的設計。

一、績效管理體系設計主要包括以下6個方面。

考核關係：根據企業的規模、管理能力、管理幅度、業務特點等因素確定考核關係。

考核週期：從考核成本的角度、人員層級的不同、工作內容的特點等方面入手確定考核週期。

考核指標的確定：要遵循少而精、結果導向、可衡量性、可控性、一致性這五個原則。

考核標準的制定：對定性指標和定量指標分別指導如何制定相應的考核標準，使得指標具有可考核性。

績效管理流程：規定考核的關鍵過程，和各環節的負責人，以及在考核過程中扮演的角色。

考核結果的應用：設計考核的結果運用如何同薪酬、培訓、晉升等掛鉤，充分發揮績效考核的激勵作用。

二、基於平衡記分卡和KPI的設計理念，構建科學、更易於量化和落地執行的績效管理體系。

步驟一：明晰並分解公司的發展戰略目標：關鍵業績指標建立的源頭即公司的戰略和發展目標；公司、部門、崗位的績效考核指標都是分解並支援與公司的戰略目標實現。

步驟二：制定公司級績效指標：運用BSC方法將戰略目標從財務、客戶、內部運營流程、學習和成長四個方面分解，形成公司級指標。

步驟三：制定部門級績效指標：根據公司級指標分解形成部門級指標。

步驟四：制定崗位級考核指標：根據部門級指標和崗位說明書形成崗位績效考核指標；經過上級領導和本崗位確認，由考核責任人與崗位員工簽定，作為業績考核的依據。

步驟五：培訓和溝通：對公司各級管理者進行本體系方法的培訓，掌握體系的運用方法，以多種方法對本公司的員工進行宣傳和溝通，讓員工由此理解公司戰略和個人績效指標之間關係，以順利推行績效考核體系。

三、根據公司的戰略目標定位，運用專業工具，並透過與高層的溝通，提煉公司經營戰略的各項關鍵成功因素。

四、績效考核指標(KPI)的設定，根據公司戰略地圖層層分解到崗位，使公司、部門和崗位形成一個有機體。

五、還要依照指標的重要性、影響力、可測性等因素確定指標權重。