其實這個話題還是挺有爭議性的。

華為美國高階副Quattroporte丁少華說：若沒有IBM，我們不可能造就今天的華為。

先來簡單介紹下IBM公司，它是國際商業機器公司，也是世界上最大的資訊工業跨國公司。1941年創立於美國。不知道大家有沒有抓住一個關鍵詞，那就是“美國”。樹大招風，華為的發展，除了讓國內手機廠商倍感壓力外，國外也不例外。所以早在很久之前，華為就曾受到美國國會報告的批評，國會嚴厲指責華為公司依靠國家支援，並透過竊取技術的方式成為全球第二大電信裝置供應商。

這言外之意就是：你“剽竊”了IBM公司的技術，還好意思稱老大？

當然，華為公司也是立刻否認上述指責，並表示從未做過任何不當的商業行為。

林則徐曾說過“師夷長技以制夷”，你不能說從別人那學習到好的東西，就說是“抄襲”和“剽竊”。美國國會的話似乎有些“偏激了，但有一點不得不承認IBM公司的確為華為的發展歷程中起到了不可磨滅的作用。

早在90年代末的時候 華為就與IBM有密切的來往，IBM曾向華為傳授西方管理經驗，並在華為的產品中加入了自己的技術，的確為華為的發展開了個好頭。

正如希利說:“你不能先教別人如何走向市場，然後在他們真正走向市場時再埋怨。”

某種程度上講，確實如此。

IBM在華為發展史上的作用，是其他任何一個公司都不可替代的。從研發到供應鏈，再到財經，還有很多其他領域，華為一直把IBM當最好的老師在學習，也願意花大價錢學習。

我就參與了華為某次業務變革，並與IBM深入接觸。華為對IBM的尊敬是超過任何一個諮詢公司的。

當然，當年IBM也正是朝服務轉型，在中國也缺大單，正好趕上華為這個好學生，為IBM創造了一個優秀的案例，至今IBM諮詢業務都把華為放在案例之首，用於宣傳業務，好學生也反哺了IBM。

如果沒有IBM，華為會找另外的諮詢公司學習，會變成什麼樣，誰都無法猜測得到。歷史也無法假設。

有句話說，一流的企業靠文化，二流的企業靠戰略，三流的企業靠產品，四流的企業靠資源。其實很多企業都是在這個過程中一路走來，沒有誰是從一開始就能一躍成為一流企業，華為也不例外。

而這個問題，則是站在華為的戰略層面去講的，因為IBM影響的是華為的戰略。

很多人對IBM的印象依然停留在賣PC和伺服器的公司，但IBM的全球企業諮詢服務部是世界最大的諮詢機構。

一定程度上來說，IBM為華為帶來的是企業運作管理模式根本性的轉變，以一個諮詢公司的身份為華為經營管理提出最佳化建議。但是，沒有IBM可能還會有其他諮詢公司，但沒有華為自己內在的驅動力，這事兒也不能成。

當然，IBM對華為的影響深遠是事實，畢竟華為也花了近20億學費的。

IBM對華為最重要的影響，就是華為在IBM的幫助下啟動了以IPD（整合產品開發）、ISC（整合供應鏈）為核心的業務流程變革。不少華為內部的人說：“這一次，華為上上下下幾乎全脫了一層皮。”但是，4年之後，華為終於初步實現了管理體系的國際接軌，其中的艱辛不難想象。

引入IPD，華為從一家小米加步槍的企業硬性地轉變為具備國際化運作能力的公司。這個專案，諮詢顧問帶來的就是一個明確的方法論，一套成熟的技術產品開發方式。正是以這套產品開發機制做基石，華為才有機會成為現在年收入近4000億元的超級巨頭。

此外，IBM在華為的IT化過程中提供諮詢和完整的解決方案。華為用的都是IBM提供的辦公套件，Lotus Notes（郵箱客戶端）、Sametime（IM）等。

IBM直接在技術方面提供的支援也不少，早在2000年，IBM宣佈與華為達成一項協議，以加快華為高效能網路通訊系統的推出。根據該協議，IBM為華為的路由器和光纖傳輸系統提供了電腦晶片和其他成熟的技術。這兩家公司還合作進行研發，使雙方的技術能夠更緊密地結合在一起。該協議還幫助加快了華為的產品開發，並贏得了歐洲的訂單。

我們知道華為靠IBM的諮詢，成功推進了IPD的組織變革。但成功的組織變革背後，不僅是靠任正非要求對IPD的“先僵化、後最佳化、再固化”，更重要的是華為掌握IPD解決方案背後的優秀經營思維。

管理本質不是諮詢公司提供的管理解決方案，而是管理解決方案背後的優秀經營思維，華為透過掌握優秀管理模式背後的優秀經營思維，根據自己企業的實際情況再次設計出相應的管理解決方案，並透過強大的組織執行力推進，才取得成功。

所以說即便是有一套完美的方法論，如果在執行的過程中多數是無法確認實現，或者無法根據環境變化而變通，那麼也是無濟於事。

所以說，IBM成就了今天的華為，但是華為也成就了今天的自己。據說IBM也將華為作為自己業務中的成功案例，這在為其他公司提供諮詢服務是個很好的參考。

IBM是華為的老師，是華為學習的榜樣，但並不代表，是IBM成就了華為！

IBM是華為重要的合作伙伴，是華為發展中不可少的良師！

華為高速發展的瓶頸期！

飛速發展的華為，在96年就遇到了很多麻煩，公司發展太快，管理跟不上公司的發展。華為97年全年銷售40億，98年全年銷售82億，99年預計銷售200億。僅僅訂單發貨問題，就搞得公司一塌糊塗，不誇張的說，沒有一個訂單沒有錯貨的情況。大到板件，小到螺絲，電纜，非常令人頭痛！在這種情況下，華為開始想辦法提高公司的管理水平，老闆任正非下決心要改進公司的管理體系。任總非常認可IBM的公司管理，IBM是一家老牌的IT企業，管理先進，長盛不衰，決定向IBM全面學習。

求助卓越，決心變革的華為！

最早進入華為的是HAY公司（合益諮詢公司）該公司是一家著名的跨國諮詢公司，IBM就是HAY公司的客戶，IBM首先推薦HAY公司對華為做調研。經過一番診斷，發現華為只有公司的車輛排程管理，達到了世界先進水平。其他方面差距很大，華為的辦公系統，訂單管理，財務管理，採購管理，供應鏈系統，公司流程，問題都很多。必須加以改進，否則無法支撐公司的高速發展。

鳳凰涅槃，浴火重生的華為！

HAY公司首先為華為建立了一些列的工作流程。包括訂單流程，發貨流程，採購流程等等。很多當時的老員工可能都會記得，由於習慣了粗放型的業務操作，在處理公司問題的過程中，因為適應新流程，問題處理起來非常痛苦，以前很簡單的事情，由於流程要求，變得複雜了。大部分人都很牴觸，工作效率反而降低了。那時候很多人電話每天都快被打爆了，我一個負責發貨的朋友，每天二半夜電話都響個不停，都是催貨的，一個月的手機話費超過了3000元。

任何一個新的工作流程，一開始絕不會一步到位，也是隨著問題的出現不斷改進的。由於前期粗放管理，導致的很多後遺症，在新流程建立過程中，確實解決起來更復雜了，不過，這是一個短期的陣痛。

華為高層的決心，使得新流程得到了堅決執行。

事實證明，後來的工作，由於合理的流程，變得漸漸順暢了。HAY公司推薦使用NOTES辦公系統，華為接受了建議。IBM辦公系統NOTES的引入，這是華為一次重大的變革，為流程化奠定了堅實的基礎。

華為與IBM的深度合作！

前期的成功合作，是華為看到了學校IBM先進經驗的必要性。隨著雙方合作的不斷深化，IBM不僅在公司管理上給與了華為很多幫助，也在業務上形成了合作關係。華為98年從IBM引進了IPD（整合產品開發）、ISC（整合供應鏈）兩個專案，任老闆對這兩個專案高度重視，要求對IPD的“先僵化、後最佳化、再固化”這是一個重要的里程碑，歷時4年基本完成。IPD、ISC的全面啟動，標誌著華為正式脫胎換骨，大踏步朝著世界先進企業前進。此後的華為產品都是按照IPD方式完成的研發。

在IBM的幫助下，華為取得了巨大的進步，逐步成為了世界級領先企業！

尊重老師，虛心學習，和IMB 的合作，華為學到了很多西方公司的先進理念，在成長道路上越走越好。這是華為成功的最重要的因素！

現在你印象中的IBM是一傢什麼公司？科技公司？軟體服務公司還是諮詢公司。在近三十年之中，IBM在組織架構上有四次較大的變革，逐漸從一家商用機器公司轉變為一家全球性的資訊科技和業務解決方案公司。這幾次的組織架構調整每次都有不同的特點。

上世紀80年代初，由於科技的迅速發展，給微電子技術領域帶來空前的機遇，產品週期更新更加迅速，微電子行業也得到了資本追捧和技術的傾斜。當時IBM坐擁微電子行業龍頭老大的地位，與此同時，競爭對手增加，日本市場的空前繁榮，出現了日立、三菱等一系列品牌，紛紛湧入電子計算機市場。這些都嚴重威脅著IBM計算機的發展，尤其是在亞太地區產生了很大的威脅。而當時的IBM組織結構過於集中，且產品靈活性不足，無法適應急需創新產品的環境。於是CEO艾克斯操刀了這一次的組織變革。

首先艾克斯進行一部分的改革試點，建立了獨立經營單位和戰略經營單位負責研發和創新，其中獨立經營單位只下放了經營權，而戰略經營單位則將戰略目標和經營權同時下放。其次，改革了IBM的領導組織，改善了最高的決策組織，加強了集體決策，並在決策層建立事業營運委員會和政策委員會，其中事業營運委員會負責整個公司的短期戰略，而政策委員會則負責長期戰略。最重要的是，公司的管理層也因此進行了調整，透過事業改組突出了資訊與通用事業部的地位，變革後的亞太集團以日本為中心建立“事業戰略體”，擁有戰略、經營自主權，作為整個公司的尖兵，與日本逐漸壯大的競爭對手正面抗衡。

郭士納的改革想必很多人都知道，還因此寫了一本變革經歷的書籍《誰說大象不能跳舞》。由於80年代後期，市場由大型機轉向小型機和PC。那麼，專注於做大型機的IBM這時候遇到了瓶頸。在1991年，藍色巨人出現了首次虧損就震驚了世界，而1991-1993年的連續虧損更加讓這家公司雪上加霜，到了不得不改革的時候。

郭士納大膽的將公司的戰略從產品導向型轉為客戶導向型，將以前其優勢產業硬體、軟體及技術服務放到後端，而將產品和解決方案提到重要的戰略位置。建立了矩陣式的組織結構。下圖為其改革時的矩陣式組織結構，以某一區域中國大陸GBS（Global Business Service）為例，其中全球諮詢板塊按照客戶、區域和商業單元做了劃分。這種組織結構方式可以使公司因為提高效率而降低成本。同時，也因能夠快速對市場和客戶需求做出迴應，而使其經營具有差異化特徵。這種組織結構除了具有高度的彈性外，同時在各地區的全球主管可以接觸到有關各地的大量資訊。它不僅為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助於公司的規範與價值轉移，也可以促進全球企業文化的建設。

第三次變革發生於2008年，這一年全球經濟危機，IBM的系統技術板塊增長放緩，競爭加劇，其系統技術板塊的銷售資源也存在較大的重複問題，每位銷售只負責某一產品線的某一產品，對接客戶時，客戶有多種需求無法滿足。矩陣式結構也出現了相應的問題，就是由於權力下放導致的決策變緩。

於是在系統技術板塊的改革上，在銷售上整合資源，由一個銷售經理統一管理，出現多種需求的客戶，銷售經理整合調配。在產品上也按照客戶型別與型別平臺進行劃分。

下圖以企業級客戶部為例，區域銷售經理將銷售資源整合，形成了區域與客戶共享的銷售資源。

企業在組織變革的時候，是建立在組織的戰略目標下的調整，不單單是分權與集權的問題，也是企業需要在不同的時期確定組織軸線的問題。在IBM的變革中我們也看到，在企業的發展中沒有一定正確的組織結構，組織結構不僅僅建立在不同的管理目標和需求之上，而且涉及到諸多因素，大公司好的管理模式並不一定具有普適性，做出差異化的管理模式才真正有價值。