1，基礎工作是否能正常執行，如果不能，那就培訓考核。依然不能那就淘汰。

2，基礎工作能做好，但是獨立安排工作，自主思考能力不夠，那就重點培養獨立思考的能力，適當放權，“散養”，以鍛鍊員工自驅動。

3，基礎工作能夠自己獨立完成，創造性不夠，那就重點啟發和培訓創造性思維。

4，管理員本身管理方式的反思。好的員工需要被激發。

這是一個好問題，我剛做領導時，也常常抱怨下屬能力不夠，覺得自己就像救火隊員，疲於奔命。

但是，其實這是一種非常正常的現象，如果下屬能力都很優秀，沒有缺陷，那麼管理者還存在什麼價值呢？

所以管理者的第一要務就是：讓下屬成長，變的優秀，甚至卓越，最後走上管理崗位，優秀到讓自己也能更進一步。

那我們應該如何做呢？

建立團隊培訓機制

不少公司有健全的培訓體系很好，但是作為團隊領導也得建立團隊內部培訓體系。

因為標準化培訓，很難因材施教，彌補團隊成員的短板。唯有內部培訓，才能幫成員更好的提升。

如何做做好呢？

①明確培訓時間：每週拿固定時間出來和團隊成員一起做覆盤/分析，基於合適的案例，幫助他們做培訓。

②明確培訓內容：每週或者每月確定一個或者幾個選題，讓大家做好準備，圍繞培訓內容做學習。

④明確培訓的閉環：培訓需要達到什麼目的？如何檢驗？單純的培訓意義有限，一定要應用於實踐，做好閉環。

做好角色轉變

很多團隊領導在公司角色往往是“救火隊長”“保姆”，這是件非常糟糕的事情。

作為領導務必做好角色切換，即便要“救火”，目的應該是示範，而非純粹的收好收尾工作。

長期如此很容易讓員工產生依賴心理，再也無法成長。

當然很多時候，會存在比較大的業績壓力，“救火”是飲鴆止渴，不救是暴斃而亡。

此種情況下，可以按照能力差異做好幫助。

能力強較自主：充分授權，適當指點。

能力較強尚不能獨立：多觀察，多追蹤和覆盤，給予壓力逼迫成長！

能力較弱，入職時間長：高壓力，極少情況做示範，逼迫突破！

能力弱，入職時間短：多示範，多培養，儘可能分配少的業績壓力！

讓讓頭部的人把業績頂起來；尾部能力差老員工適當給予壓力甚至淘汰。

總結：下屬能力不夠是正常現象，有時候甚至會面臨重新組建一個全新的團隊，裡面都是新人的情況。這個時候一定不能著急，既要平衡好業績壓力，適當做出業績；更應該好好培養團隊成員，讓他們成長起來。切莫心慈手軟，保持好團隊的活力。

現狀的確是這樣，但換句話說，如果下屬能力和你一樣了，還要你做領導做什麼呢？

每個人都會有自己的優勢，如果你非要下屬做他不擅長的事情，工作效率又怎麼會高呢？工作上應該取其長，而非按部就班佈置任務。瞭解每一位員工的特長，發揮其優勢，讓團隊茁壯成長，業績線性上升，是作為領導需要有的能力。

與其抱怨下屬能力不夠，不如看看自己到底有沒有人盡其才。

我的一個下屬，職位是專案經理，帶著一個20人的團隊，他老是向我抱怨，抱怨他的某些手下技術粗糙，寫的程式碼問題很多，他經常要跟在後面花費大量時間幫他們訂正，指導，甚至直接上手修改。他也經常向我提一些要求，希望我能給他分配一些技術好能力強的員工。

其實我何償不想，但受制與老闆的成本控制，我也沒辦法。

我雖說沒辦法給他分配指派一些能力強的員工，但我可以給他一些建議。

確定團隊的定位

結合公司以及所做專案的具體情況，判斷自己的團隊是成長型團隊還是做事型團隊，或者說那個所佔比例較大。

成長型團隊，可以理解，也就是說有空間，有時間來提高團隊成員的能力，當然，要完成的工作還是要保質保量的完成。

做事型團隊卻與上面提到的有很大不同，團隊的目標就是完成任務，對團隊成員的要求就是:必須、立即、馬上就能毫無障礙的參與進去，能力要達到對應的要求，這種團隊，幾乎不會有時間讓你去彌補去提高你的能力與技術。

兩種團隊，對人員的要求側重點會有不同，或者更為恰當的說，成長型團隊在成員的能力上沒有做事型團隊在成員的能力上要求急迫。

分析下屬員工能力差的原因

我們碰到問題，不能採取迴避的態度，更不能抱怨，要積極面對，要分析問題，解決問題。

員工能力差，能力不夠，不妨花點時間去分析一下。而能力差其實就有兩種:第一種是你認為他能力差，另一種是他本身能力差。

是否對員工的要求過高

有時候我們總說員工能力差，往往是比較的物件出了問題，或者說比較的物件選擇有誤，本質上就是對員工的要求使用了同樣的標準。

團隊當中，團隊成員的能力有高有低，這個是正常現象，不同的人，不同的能力，就有不同的要求，就要不同的對待。

具備什麼樣的能力，就做與之能力相匹配的事情，超出他能力範圍的，只能是勉為其難。

本身就欠缺

本身能力差，這沒什麼多說的，有就是有，沒有就是沒有，精通就是精通，熟練就是熟練，一般就是一般，這個都一目瞭然。

制定提高員工能力的措施

員工能力差，能力一般，這肯定不是天生如此，特別是技術上的能力，需要時間需要途徑才能有所提升。

能力識別與劃分

不妨對團隊成員進行一下能力的識別與劃分，可以用當前的工作，以及在當前工作中使用到的技能作為評判標準和評判的緯度。

當然評判標準範圍越大，越詳細，對團隊成員能力的界定就越真實。

而能力等級也不用太多，三到四個級別或三到五個級別即可，每個級別都要有對應的技能以及對應技能的掌握程度。同時每個等級之間都要有明確的上升渠道或明確的界定標準。

這裡需要注意一點就是關於權重，和工作越接近，權重越大，也就是說我們一定要圍繞工作來。

培訓

當團隊成員的能力劃分完畢，那接下來就是培訓了。培訓是最常見的提高團隊能力的方法，也是使用最多的方法。

關於培訓其實有很多說的，但這裡我只強調一點，那就是培訓要以人為本，以能力為本，要因材施教。

簡單點說就是培訓要緊密結合工作，然後具體到某個人，具體到某個能力。

工作合理性安排

透過工作的合理性安排，能有效地縮小或者避免因團隊成員能力不高所造成的一些問題。

通俗的講就是，有多高的能力就去承擔多重的工作。

核心工作，難度較大的工作，由能力較高的成員來完成。對於非核心的工作，難度較低的工作，則安排能力相對較低的成員完成。

工作方式方法

好的工作方式與方法，不僅能提高工作效率，而且在某種程度上也能彌補能力高低所帶來的一些差距。

多向其他優秀的團隊學習與借鑑，多在自己團隊當中進行實踐與最佳化。

團隊成員之間也可以互相學習，只要是好的方法，都可以在整個團隊中推行，讓所有的團隊成員都受益。

人員替換

當然也有一些管理者，他不願意做這些事情，他更願意直接了當的用能力高的人員去替換能力低的人員，這個也沒有任何問題。

總之，下屬能力不夠沒關係，管理者只要根據具體的情況選擇合適的方法即可。

作為一個帶團隊的人，要掌握一個判斷下屬能力狀態的方法。我們不能籠統地把下屬分為有經驗的、沒經驗的，能力強的、能力差的。任何能力都可以分為五級：知識級，規範級，技巧級，技能級，變通級。

 

知識級能力：具備了完成所在崗位工作的專業知識；規範級能力：能夠按照流程、步驟去操作，只是僵化地執行；技巧級能力：對於所從事的工作有了一些心得、竅門，但很零散，達到技巧級，一般至少需要三年時間；技能級能力：能獨立處理本崗位發生的各種問題，能夠撰寫有效的系統改進方案，達到技能級，一般至少需要五年時間；變通級能力：就是無論出現何種情況，都能應對，甚至換了崗位，依然能把工作做得很好。達到變通級，一般需要八到十年的時間。

 

按照五級能力劃分，對所有下屬的能力做個判斷，然後根據每個人的情況制定針對性的培養計劃。從以上分析中我們可以看出，要想當別人的師傅或者成為內訓師，能力必須達到技能級以上。

 

除了按照能力等級不同，制定不同培養方案之外，作為團隊領導者還有意識到，團隊成員之間本就是能力互補，甚至角色互補，不可求全。團隊里人可以少，但角色不能缺。九個角色：創新者，外交家，實幹家，推進者，協調者，監督者，完美者，專家，凝聚者。每個角色有其典型特徵，也有突出的缺點，如圖示。

 

針對不同的情況，團隊領導者要採取不同的對策：

創新者，鼓勵創新者多提建議、多出創意，引導其與同事和睦相處；

外交家，讓其尋找資源，提供決策及工作資訊，注意使其保持熱情；

實幹家，發揮其組織能力，肯定其行動力，提升其靈活性和應變力；

推進者，肯定推進者積極主動、挑戰困難的精神，提醒其控制情緒；

協調者，發揮其協調作用（對各種意見不帶偏見），提升其創造力；

監督者，發揮其監督作用，提升其激勵他人的能力，激發其想象力；

完美者，肯定其追求完美的精神，但也要提醒其注意提升工作效率；

專家，讓其對工作標準提出建議，引導其授權，發揮團隊的作用；

凝聚者，發揮其人際交往及合作能力，提醒其危機時刻行動要果斷。

 

感覺下屬能力不足，還有另外一種原因，就是下屬總是完不成任務。通常，完不成任務的原因有三個：要麼是資源不夠，要麼是能力不足，要麼是意願不強。針對這三種情況，團隊領導者再做分析，並採取相應對策，下屬才能圓滿任務。

第一，一個下屬的能力正常來講考慮更多的不是高低之分，而是不是團隊所合適的，合團隊成員合作是不是能形成互補。第二，一個人考評一般從態度和能力去分析，下屬如果態度端正，肯吃苦，能力如果不能達到團隊要求，可以透過培訓、訓練得以提升。第三，帶出合適的人是上司的基本能力要求，建議上司反省反思是方法有問題還是執行有問題。第四，帶人的套路一般是給專案，量化工作目標，讓其成長，正所謂以人為本以事為先。以上建議，希望對你有幫助。

下屬能力如果很差，就會讓自己很累。有的問題，教了他半天也不會，還不如自己親自上手，幾分鐘就解決了。所以常常感嘆：不怕狼一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。

但是，職場就是一個小社會，同時也是一個大舞臺，這裡面一定是存在形形色色的人才會精彩。我們沒有辦法去改變別人的能力，但是，作為一個主管或者領導，卻可以根據不同人的能力，合理安排不同的工作，大家形成協作，一起來完成工作任務。

所以，感覺下屬能力不夠，有兩種情況，根據情況不同，採取的方法也不同。

第一種情況，沒有給下屬安排合適的崗位，所以他的能力沒有發揮出來。

這種情況的解決方案就是給他換個崗位，或者把團隊的工作進行分工，讓他去擔任一些適合他的工作，為團隊提供服務。沒有沒用的垃圾，只有沒用對地方的寶物。作為領導，也需要有一雙發現人才的慧眼，找到不同的人身上不同的亮點，才能更好地帶領團隊為公司創造價值。

第二種情況，下屬不適合在公司所在的行業內發展。

任何公司都是以盈利為目的的，不是慈善機構。培養人是需要成本的，公司不可能把每一個人都培養成人才留在公司發展，所以，每個公司都有一套篩選人才的機制，用機制來評判是否能力不足是最合適的，光靠個人感覺去評判是不準確的。如果下屬確實能力不足，他自然會被公司的機制淘汰掉。或許，他到了其他行業就能夠發揮出他的能力。

所以，如果感覺下屬能力不夠，要麼給他一定的培養和換崗位，要麼讓公司的機制來篩選他，所以，無需受他人影響，做好自己的事情，多給他一些笑臉和鼓勵，或許能換來不一樣的心情！