我簡單說一下個人的觀點，為什麼我們看不到5G的商業模式？因為網際網路再發達也是提高生產力的工具！也就是協作效率的問題，離開過了“線下”就變成了空中樓閣，就是離開了手機也不行啊！

大家別不想，未來只有真正掌控實體經濟供應鏈和促進實體經濟協作效率的企業、平臺才會勝出！所以網際網路只是我們生活中的一部分，創業者則是要透過“價值提供”實現“價值體系的聯盟”，大家認同嗎？

5G來臨，最直觀的理解，就是機器人時代的來臨。以後各種事務都可以用各種各樣的機器人來實現，包括生產，教學，購物，買菜，開車，還有政府執法，醫生看病做手術，做家務，搞農業，都可以用機器人來操作，可以說，5G時代，就是機器人時代，只要你能想到的，基本都可以用機器人來操作。牛逼吧

別高興得太早，5G時代，將會是一個大規模失業的時代…

等著大家的將會是更高競爭的時代，更多人被淘汰的時代…

5G基於流量商業模式的變化

5G的流量如果從時間角度分，可以分為實時流量和非實時流量。比如在體育賽事直播中其流量具有實時性。在實時流量中，流量的價值應該參照內容時間的價值定價，而不應該按照使用量來定價。再進一步考慮到無線替代有線所帶來的便利，流量的價值還應該比有線的方案高一點。

為什麼這種流量模式只有到了5G才可以考慮呢？因為只有5G所具有的的大頻寬高可靠性才能滿足體育賽事這類實時流量傳輸的需求。此類行業還包括影片監控、交通監控、倉儲監控等行業影片領域。

5G流量如果從可用性角度分，可以分為可靠流量和非可靠流量。比如在工業製造領域的控制，如果5G嵌入到生產工藝流程中，那麼對流量的可靠性要求將佔據第一位。

這需要電信運營商在網路、裝置、系統上提供高可用性的流量服務。在此場景下流量的價值應該按照現有資料傳輸採集系統的建設和運維價值評估和定價。

有沒有一種即海量又對可用性要求高的場景呢？——毫無疑問，自動駕駛場景將是不二之選。車輛的行駛、車與車之間，車與路之間，需要可靠性流量支援訊號控制，也需要大資料量進行資訊交換。在這種場景下，流量的價值應該按照所提供的安全可靠等級能力來評估。

當然，基於使用量的流量商業模式還會存在，但是我認為這種模式應該只適合於小流量非實時的業務場景。

堅持按照使用量來計算流量價值，將是雙輸的開始，管道作為工具，其價值在於其工具所要結局的問題的能力。

如果電信運營商和使用者之間不能就流量的價值達成一致，長期必將是雙輸的結局。

我認為有三種基本的商業模式：基於流量的商業模式、基於切片的商業模式、基於平臺的商業模式。

關於切片

在華為釋出的《5G網路切片白皮書》中，網路切片被定義如下：網路切片是一系列技術的集合 ，這些技術能夠產生特定/專有的邏輯網路作為服務以支撐網路切片差異化並滿足垂直行業的多樣化需求。透過對功能、隔離機制和網路執行和維護服務進行靈活的定製設計，網路切片能夠基於相同的基礎設施提供邏輯專有網路。

理解切片，兩個重點，一是特定專用，二是同一基礎設施。前一個是對垂直行業說的，甲行業的特定專用網路和乙行業的特定專用網路不同多於相同甚至好不相同；後一個是對電信運營商說的，一個通用網路、一次性投資，就可以包羅永珍包打天下滿足垂直行業的差異化和多樣性需求。

網路切片是行動通訊行業對垂直行業的上帝視角。

切片商業模式

Gartener的研究報告指出，5G的最大收入潛力將是網路切片開發。在切片商業模式中，電信運營商的關鍵業務是向各個垂直行業銷售各種邏輯網路，即行業切片。按照業內的觀點，5G切片應該具備可定製、可交付、可測量、可計費四大特性，GSMA在2017年的一份報告中指出：構成通訊服務的所有元件（比如，通訊頻寬、專用處理能力、資料採集、安全模型等）都可以由5G網路切片的管理系統進行更改和配置。

這是一個非常誘人的場景：面對複雜多樣的行業客戶，切片為電信運營商提供了也把萬能鑰匙，可以為客戶定製各種特定的“專屬”網路，網路成為服務（NaaS）。

所謂運營商託管應用，即有運營商整合行業知識、工具、資源，基於網路切片，建立面向垂直行業的應用，賣切片的同時賣應用，是一種一攬子解決方案的模式，由於切片賦予了電信運營商更靈活的匹配細分垂直行業的專用網路構建能力，運營商可以為很多細分行業，有其是中小企業，創造很多的基於切片的應用。

所謂能力開放，是一種電信運營商提供API的方式，把切片的建立和運營權交給行業夥伴、開發者或者客戶，這些夥伴基於切片整合行業知識、工具、資源，形成基於切片的應用。

最後一種，與客戶現有系統整合，主要是滿足大型客戶的需要，此類客戶擁有成熟、複雜、規模龐大的系統，尤其是自身業務流程複雜，這需要電信運營商提供與這些系統對接的API，以完成切片與客戶系統的融合。

切片依然是管道

一位香港的業內人士周先生在評論前一篇基於流量的商業模式文章時，提到一個觀點，我頗為贊同，即基於切片的商業模式本質上還是管道的模式。他認為“5G基於切片，其實是另一個角度來包裝運營商的網路，可以說也是基於流量（基於不同業務的流量屬性，如三大場景所述的切片模式）或者平臺（只是基於不同業務流量屬性的不同平臺）。”。

以前單純的賣流量和語音，到了5G時代賣邏輯專網，本質並沒有發生變化，但是對電信運營商的組織和運營卻帶來了巨大的挑戰。三種切片商業模式中都需要電信運營商理解和掌握垂直行業的一定程度的知識，並具有相應的專業人才，這是一種與現有的組織和運營截然不同的模式。比如運營商需要完整的理解制造行業的生產工藝流程的細節，才能準確的交付製造切片。

周先生認為，這其實需要回到一個初始的問題，即“經過3/4G的運營“教訓”（經驗），運營商應該深度意識到，不管是基於切片還是流量（非使用量的這種無差異化方式）或者平臺，均是同一述求：運營商在此生態鏈中，究竟要如何定位自己？或者自己目前所具有的能力能否支撐此訴求？”。

他提醒電信運營商，純粹的“從技術使能的角度來看商業模式，那麼目前的5G商業模式還不成熟，至少等2-3年後，即要到2021以後，再看可能性”，而電信運營商成為“更大更粗的管道命運”的可能性並非不存在。

的確，如果未來切片成為電信運營商價格競爭的焦點——說實話，以目前三大電信運營商同質化的戰略競爭，這極有可能成為事實，那麼5G的商業模式也將會向3G和4G時代流量經營的崩塌一樣，不可逆轉。

政企客戶市場原本是一個藍海市場，切片為電信運營商進入政企客戶市場提供了全新的生產力工具，但是政企客戶市場也是一個買方市場，如果電信運營商不能尋找到差異化的競爭要素與切片進行組合，藍海還是會變成紅海。

平臺商業模式的基本概念

對於平臺模式，國內學者王生金（2014）提供的概念非常清晰的，即：平臺模式是一種透過構建多主體共享的商業生態系統並且產生網路效應以實現多主體共贏的一種戰略選擇。

有三個關鍵資訊在這個定義中：

一是多主體即多方共同參與，是一個多對多的關係，但是在這個多方主體之中，平臺提供方居於主導地位，不過我們應該認識到，這種主導是生態遊戲規則合理運營的主導，而不是商業利益分配權的主導。我們見過太多因為主導商業利益分配權而枯萎的平臺。

二是構建和放大網路效應是平臺模式的核心任務。網路效應對於電信行業並不陌生，平臺模式能否成功，取決於網路效應能否形成並穩固，而良性的網路效應應該是在對多邊使用者中一邊的經濟激勵取消之後還能繼續維持網路效應的存在。

三是商業生態系統的形成是平臺模式的目標。

平臺提供者必須意識到平臺只是生態系統構建的一個工具，必須時刻注意到整個生態系統才是最終目標，提供促進多邊交易的工具，降低資訊溝通的成本，打擊危機生態穩定的系統性風險，提供資源促進生態的創新等內容才是生態構建者和運營者應該做的事情。

在王生金的研究中，平臺模式下價值傳遞卻成了平臺模式的關鍵與核心，主要是價值創造與價值實現之間不再具有必然聯絡，創造價值的主體並不必然獲得商業利益，也就是說“價值創造與價值實現出現了分離”，在這種情況下，平臺運營者極有可能要承擔很多基礎價值創造工具的提供者的角色，併為此承擔成本。

5G與平臺商業模式的匹配性

為什麼到了5G時代，平臺商業模式變得至關重要了呢，邏輯並不複雜，我認為有五點就可以理解清楚：

1）5G提供的大頻寬、高密度、高可靠三種連線能力中，均已經不再是以滿足人與人之間的連線需求為根本目標的，這意味著5G將是面向“360”行業，“萬物”的普遍服務。

2）5G將作為與電力一樣的生產力要素與各個行業融合，各行業都會使用5G作為重構自己價值鏈結構的基本生產力工具。

3）儘管各個行業無可爭議的對本行業的理解和知識擁有存量優勢，但是另一個毫無爭議的事實則是傳統行業自身並不擁有數字化所能帶來的潛在價值的長遠認知以及自身缺乏主動擁抱數字化的能力。

4）電信運營商自身並不擁有足夠的行業知識細節，甚至完備性都很說的上，那麼對於電信運營商來說，以平臺提供者的角色切入就是唯一的選擇

5）以平臺切入，電信運營商擁有的在數字化產業的整合優勢將會體現的淋漓盡致，即使考慮到網際網路公司比如BAT、電信裝置製造商比如華為、IT巨頭比如微軟IBM的競爭，電信運營商的平臺依然具有競爭優勢的獨特性。

客戶的一體化運營是運營商平臺的最重要的獨特性來源，這一點非常重要。此前電信運營商始終面臨客戶割據運營的狀態，業務和產品都具有強烈的區域特色，到了移動網際網路流量經營的時代，這種客戶割據運營的狀態為網際網路公司創造了巨大的分而治之的便利，以至於同一個運營商內部也無法形成合力避免競爭。

如前所述，任何平臺模式在啟動之初，都面臨一個巨大的問題，即多邊中任意兩邊之中，一邊的玩家能否為另一邊的玩家提供足夠的多的使用者，形成網路效應，在這一點上，電信運營商具有天生的網路效應的基因，且不論中國移動的16億連線規模，即使是中國電信和中國聯通四五億的連線規模，對電信運營商提供的平臺的多邊玩家來說，都是無法放棄的誘惑，最關鍵的是這個規模是現成的，這個現成的意味著可以直接連線、直接觸達，且是過億規模。

但是關鍵是，電信運營商要認識到，客戶的一體化運營必須要實現，曾有中國移動高層提出電信運營商和行業客戶互為客戶的理念，這是一種面向5G和未來的理念，也是構建5G時代平臺商業模式的關鍵所在。

電信運營商要意識到，在5G時代，如果5G作為通用技術，最大價值的資產已經不再是連線的能力，而是自己的客戶資源。

平臺模式的基本要素

基本要素：連線、資料、關係，是電信運營商平臺模式的三個基本要素，缺一不可。

第一個要素連線，5G時代對連線的需求更加靈活和柔性，滿足各個行業的複雜的連線需求，最終還是要依靠電信運營商，任何其他人都不具備這樣的能力和資源，我想行業客戶最終會認識到這一點。

第二個要素資料，電信運營商在底層邏輯獲取的資料具有元資料的特性。

第三個要素關係，電信運營商對人與人、人與物、物與物之間的關係的潛在掌控能力，隨著人工智慧的到來，這種潛在的挖掘能力，是構建多邊平臺網路效應的核心競爭力。

以上是平臺模式的基本要素，這是業務視角的分析，但是顯然不夠，還需要有三個基本要素：

第一個：資本要素，在5G時代的平臺必須具備金融屬性，這已經是標配，網際網路公司BAT的玩法已經證明是一種成功的模式。

第二個：工具要素，即創造價值卻並不實現價值的工具。

第三個：AI要素，與5G相同，人工智慧也將成為通用技術。

以上，是對電信運營商在5G時代基於平臺的商業模式的分析，至此，關於5G的基本商業模式分析已經全部分析完畢，新的商業模式的創新在5G時代至關重要，可以說，沒有有價值的商業模式，5G終將枯萎。