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  • 1 # lyyds32511

    關鍵績效指標法(Key Performance Indicator,KPI),它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核,將關鍵指標當作評估標準,把員工的績效與關鍵指標作出比[1]較地評估方法,在一定程度上可以說是目標管理法與帕累託定律的有效結合。關鍵指標必須符合SMART原則:具體性(Specific)、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現實性(Realistic)、時限性(Time-based)。 KPI 績效管理 1.Key Performance Indicators關鍵業績指標   企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動物件的過程。在企業生產的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動物件)中,勞動力是最重要的因素,正確的統計、分析、預測勞動生產力指標,對於企業有序地組織生 產、充分開發、合理利用人力資源有著重要意義。  這種方法的優點是標準比較鮮明,易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標,對於其他內容缺少一定的評估,應當適當的注意。   KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中,存在著“20/80”的規律,即20%的骨幹人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用,即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此,必須抓住20%的關鍵行為,對之進行分析和衡量,這樣就能抓住業績評價的重心。 2.KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)   企業關鍵業績指標(KPI:Key Performance Indicator)是透過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系,是做好績效管理的關鍵。  確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫:  ·S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標,不能籠統;  ·M代表可度量(Measurable),指績效指標是數量化或者行為化的,驗證這些績效指標的資料或者資訊是可以獲得的;  ·A代表可實現(Attainable),指績效指標在付出努力的情況下可以實現,避免設立過高或過低的目標;  ·R代表相關性(Relevant),是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關,它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反覆分析、研究、協商的結果,必須經過他們的共同認可和承諾。  ·T代表有時限(Time-bound),注重完成績效指標的特定期限。 KPI指標  KPI指標,全稱Key Performance Indication,即關鍵業績指標,是透過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵引數進行設定、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具,是企業績效管理系統的基礎。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任,並以此為基礎,明確部門人員的業績衡量指標,使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。 常見的三種KPI指標   關鍵業績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標準,以量化最好。最常見的關鍵業績指標有三種:  一是效益類指標,如資產盈利效率、盈利水平等;  二是營運類指標,如部門管理費用控制、市場份額等;  三是組織類指標,如滿意度水平、服務效率等。 KPI指標選擇   關鍵指標的選取,不同型別的崗位KPI指標選取的重點有所不同  上山型崗位 上山型崗位一般考核指標較少,且存在主流業績指標,比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標,這些主流業績指標允許佔權重達到40%以上。  上山型崗位KPI指標選取順序為:1)業績生產類指標;2)能力指標;3)職能類指標。 平路型崗位  平路型崗位工作內容較多,權重較為平均,所以考核指標也較多,單個指標權重較少超過30%以上。  平路型崗位KPI指標選取順序為:1)職責、職能類指標;2)勝任力指標;3)工作業績指標。 下山型崗位  下山型崗位指標往往存在大指標和小指標,大指標內有包含若干個小指標,分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。 研發類下山型崗位指標還具備一個特色,即存在流程性指標,工作存在先後順序,每月工作重點不同,指標及目標值變動較大。  下山型崗位KPI指標選取順序為:1)勝任力指標;2)業績產出指標;3)職能職責類指標。此類順序更多為針對研發型下山型崗位。 具體操作流程   確立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性,其具體的操作流程如下:  (一)確定業務重點。明確企業的戰略目標,並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點,也就是企業價值評估的重點。然後,再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI),即企業級KPI。  (二)分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI,並對相應部門的KPI進行分解,確定相關的要素目標,分析績效驅動因數(技術、組織、人),確定實現目標的工作流程,分解出各部門級的KPI,以便確定評價指標體系。  (三)分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分,分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身,就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程,也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。  (四)設定評價標準。一般來說,指標指的是從哪些方面衡量或評價工作,解決“評價什麼”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平,解決“被評價者怎樣做,做多少”的問題。  (五)稽核關鍵績效指標。比如,稽核這樣的一些問題:多個評價者對同一個績效指標進行評價,結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。稽核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價物件的績效,而且易於操作。  每一個職位都影響某項業務流程的一個過程,或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時,應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果,如果任職者不能控制,則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如,跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標,而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 建立KPI的要點   建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標,並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點,也就是企業價值評估的重點。然後,再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI),即企業級KPI。  接下來,各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI,並對相應部門的KPI進行分解,確定相關的要素目標,分析績效驅動因數(技術、組織、人),確定實現目標的工作流程,分解出各部門級的KPI,以便確定評價指標體系。  然後,各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分,分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身,就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程,也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。  指標體系確立之後,還需要設定評價標準。一般來說,指標指的是從哪些方面衡量或評價工作,解決“評價什麼”的問題;而標準指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平,解決“被評價者怎樣做,做多少”的問題。  最後,必須對關鍵績效指標進行稽核。比如,稽核這樣的一些問題:多個評價者對同一個績效指標進行評價,結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標?跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作?等等。稽核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價物件的績效,而且易於操作。  每一個職位都影響某項業務流程的一個過程,或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時,應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果,如果任職者不能控制,則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如,跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標,而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。  績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI,部門的KPI來自上級部門的KPI,上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣,才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。 善用KPI考評企業,將有助於企業組織結構整合化,提高企業的效率,精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。 KPI 設計的總體思想與基本原則   1. 成本業績評價時期( 19 世紀初- 20 世紀初)  · 簡單成本業績評價階段  · 較複雜成本業績評價階段   · 標準成本業績評價階段   2. 財務業績評價時期(約 20 世紀初- 20 世紀 90 年代)  · 以銷售利潤率為中心的財務業績評價階段  · 以投資報酬率為中心的財務業績評價階段   · 以財務指標為主的業績評價階段   3. 企業業績評價指標體系創新時期( 20 世紀 90 年代)  · 核心競爭優勢的形成與保持是由多方面因素決定的  · 那些影響企業戰略經營成功的重要因素在業績評價  · 指標體系中得到了充分的體現,非財務指標日益顯得重要  · 綜合平衡計分卡  實際工作中,應用KPI考核的公司很少,因為很不實用,管理成本很高。 KPI與績效管理   績效管理[2]是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI,部門的KPI來自上級部門的KPI,上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣,才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。但這並不是說每個職位只承擔部門的某個KPI,因為越到基層,職位越難與部門KPI直接相關聯,但是它應該對部門KPI有所貢獻。  每一個職位都影響某項業務流程的一個過程,或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時,應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果,如果任職者不能控制,則該項指標就不能做為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說,跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標,應是本部門主管或更高層主管考核的指標。  使用KPI的最終目標是企業組織結構整合化,是以提高企業的效率為中心,精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來,沒有任何兩個職位的內容是完全相同的,但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者,雖共用相同的指標,但因其能力和素質水平不同,可以制定不同水平的目標。 KPI績效考核的難點分析   績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼,以及他將如何開展工作和改進工作,他的工作的報酬會是什麼樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地瞭解企業對他的要求是什麼,對所在部門的要求是什麼,說到底,也就是了解部門的KPI是什麼。同時,  主管也要了解員工的素質,以便有針對性的分配工作與制定目標。  績效考核是績效管理迴圈中的一個環節,績效考核主要實現兩個目的:一是績效改進,二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA迴圈 模式的,它的重點是問題的解決及方法的改進,從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤,但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現,而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的,且員工的成績也是主管的成績,這樣,主管和員工的關係就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通,不斷輔導與幫助下屬,不斷記錄員工的工作資料或事實依據,這比考核本身更重要。

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