學習型的團隊，一定要搞清楚學的是什麼！更要明白學習的需求點是什麼！學習型團隊的打造更需要管理層的頂層設計以及管理人員的以身作則，不是簡單的口號。目標明確了，找到了需求點，領導帶頭了，就成功了一半了。剩下就是在執行過程中需要注意的點了。

1、思想灌輸。團隊學習的主體是“人”，因此一定要讓團隊每一個成員都意識到學習的重要性與必要性，時代變革很快，稍不留意我們就會被這個時代甩在後面，再意識到的時候去追趕往往已經望塵莫及了。

2、學習務“實”。學習的內容一定要與工作相關，是工作中需要的知識，所以不要一味的強調學習的概念，而不去切合實際解決問題。因此學習與工作不能完全割裂開，如果割裂了，那麼學習的意義就失去了。時間長了，讓團隊覺得學的東西根本用不上也就推動了繼續學習的動力。

3、重點在“督”。職場中的人雖然不能說都沒有動力，但人性的基本要求就是在不影響眼下生活條件的情況下儘量的少動一些腦子，是人性的懶惰所致。督促則成為很重要的一環，可以制定一定的考核制度，保證學習有用的情況下，讓團隊都能夠發揮出積極主動性來。

4、貴在堅持。如果學習也成了“三天打漁、兩天曬網”的形式主義，那麼不但會影響學習的積極主動性，也必然影響了其他工作的展開。更重要的是影響學習的效率。

做到了以上幾點，學習型團隊便逐漸形成，打造的過程必然艱辛，但也同樣是堅持，貴在恆久，所以要做好克服打造團隊過程中一切困難的心理準備。

以我們公司來講，我們是這樣將公司的團隊打造成學習型團隊的：

一是董事長和公司總經理帶頭學習，由於大農業和農產品冷鏈物流的發展變化很快，特別是農產品冷鏈物流作為上下游的橋樑，做這行不僅要有專才，也要有全才，所以，領頭羊不帶頭學習肯定是不行的，那樣就無法形成最新的理念去管理好高層。所以，這兩年走南闖北，董事長和公司總經理，基本上能參加的高階學習論壇，都會去參加。

二是召開營銷分析會，表面看起來是營銷的事，但是在一個公司裡面，沒有銷售，沒有營銷，整個鏈條，就動不起來，所以學習型團隊的打造，就一定要跟營銷分析會要結合起來，要清楚自己部門和員工的業績，再圍繞業績來分析討論，包括制定下一步的工作計劃，這樣的話，員工就會在實踐和總結中得到學習，得到進步。

三是要參加崗前培訓和職責培訓，一個新員工，或者說要提拔使用之前，這個時候也是最需要學習的，他們的腦子裡需要對這個新崗位有一個全面和清晰的認識。透過崗前培訓和提拔前的培訓，能讓我們每個員工都心中有底。

此外，還包括拓展訓練等諸多學習交流的方法，這個具體就要結合您所在行業，所在公司，所在部門，來研究制定，才能更有針對性，不然就是空對空，意義不大。

1、每週抽出一個兩個的時間，我們提前擬一個主題！比如銷售部：如何更好的開發維護客戶？我們可以進行學習！

2、每天早會可以有一個分享環節,可以是工作或生活上！積極正能量的！

3、每個月根據公司發展情況以及遇到的問題，我們可以抽半天時間來蒐集溝通分享！

如果剛開始公司沒有一個學習型組織，那麼我們可以制定獎勵，只要是每個月分享的好的，我們可以給予獎勵樹立標杆！可以先營造學習的氛圍！

具體的根據公司自身情況而定！

1.企業首先要在企業文化塑造與日常管理中，真正體現並落實尊重知識、重視科技、支援學習、鼓勵分享。

2.從企業最高領導者做起，各級管理者把自身學習與帶動團隊學習作為重點工作之一持續開展。

3.建立專職知識管理部門或培訓部門，提供專業現代實用的知識管理工具與學習平臺，把知識管理與業務發展充分結合，不要讓學習成為形式和負擔。

4.企業的管理人員任用與後備梯隊培養，學習能力與分享意願，以及知識體系層次要作為關鍵培養與考核要素。

企業如何打造學習型組織，有沒有成功的經驗分享？

學習型組織是一種組織管理模式，是一種管理理念，被稱之為21世紀管理的“聖經”。學習型組織的締造不是最終目的，重要的是透過邁向學習型組織的種種努力，引匯出一種不斷創新、不斷進步的新觀念，從而使組織日新月異，不斷創造未來。根據個人經歷與經驗，和你分享如何打造學習型組織。

一、尊重個體是建立學習型組織的前提

長期的封建家法等級思想束縛了我們的思想和行動，使我們處事謹小慎微，產生強烈的心理依附，唯長是聽，沒有獨立意志，不敢探索求新。所以，我們要打破傳統觀念的束縛，勇於探索求新。

另外，“學習型組織中自我超越的精髓是學習在生命中發掘和延續創造力的張力”。傳統觀念的束縛也會把我們拉離所要達到的目標，更加難以悟出生命的終極目標。

建立學習型組織的一個根本觀念是：尊重個體。每個人都能看到一個不同的現實世界，每個人的所見所思所為都有他的價值，建立學習型組織就是要提供這樣一種平臺，讓個體的智慧得到共享，從而得出團體的智慧。

二、對員工的教育培訓納入企業的薪酬體系

一個企業要想不斷髮展，就要審時度勢，經常重新評價自己，使自己處於不斷思考，不斷學習，不斷進步的良性迴圈狀態。只要企業有這樣一種機制，能挑戰自己，並及時調整，就能在商場上保持不敗。

毫不誇張地說，企業的每一項進步都是透過學習實現的。譬如開發一種新產品，引進一項新技術、新方法，或者改造企業的組織結構、推行新的管理制度，都需要企業更新原有知識，吸收或創造出新知識。真正有生命力的企業是那些善於學習的企業。企業應該把對員工的教育納入到企業的薪酬體系中去。

三、激發員工學習動力和構建更加開放的資訊交流平臺

發達國家為區別知識管理和資訊管理，在CEO與CIO之間設立了CKO，有的叫CLO。CLO(首席學習官)主要職責是要創立一種鼓勵學習及成長的公司文化，負責公司智力資本( 專利、品牌、公司業務中隱含的專有訣竅)的管理與發展。

跨國公司在大量使用線上學習。中小企業可以利用區域網建立資訊交流平臺、Quattroporte信箱、Quattroporte接待日、Quattroporte熱線電話，利用企業內部報紙、通訊等媒介，為員工提供學習的動力和環境，使領導和員工進行資訊反饋式學習。在資訊交流平臺上可以快速的分享經驗、吸取教訓，使員工真誠地面對現實，形成了講真話的環境。不分彼此，無論高低，從決策層領導到中層幹部以及基層員工大家都把自己的面具拉了下來，對企業的發展和存在問題都可以評頭論足，好訊息、壞訊息都能及時反饋到決策層，縮短了時間滯延。決策層根據反饋的意見，採取補償性措施，避免失誤，把損失降低到最小限度。對正確的意見要進行精神和物質獎勵，設立“講真話”基金，鼓勵員工講實話、講真話、提建設性意見、提反對性意見，企業在反思中前進，個人在反省中進步。透過反饋式學習，企業的管理方法由“制度+控制”轉變為“學習+激勵”，鼓勵員工每天進步1%，為員工提供合適的發展環境，員工的潛能得到了發揮，今天的事情比昨天做得更好。決策層領導面向基層善於傾聽，層層開展走動式管理，到研發、銷售、生產第一線瞭解問題、解決問題，增強了對員工的信賴度，拉近與員工的距離。員工們的建議得到了決策層的重視，增強了員工們對公司的感恩度和忠誠度，打造了一種與公司休慼與共，共生共榮的生命共同體。

四、領導先行一步才能真正建立起學習型企業

英文的“領導”這個詞的原意就是“ 先行一步”，拉丁文裡面的意思也是“跨出門檻”，所以說，領導就是要身先士卒。領導帶頭，學習型組織才能真正建立起來。成功的組織學習應具備兩項要素：一是企業高層參與的承諾與決心；二是有人來實施推拉與追蹤。

企業的決策者在建立學習型組織時，要把以前當領導、當舵手的角色轉變為組織構造的設計師、團體學習的教練、實現共同願景的傳經佈道者、資源整合者、激勵大師等角色。在建立學習型組織時，首先要考慮自己所在的企業，是不是滿足了員工的溫飽、安全、歸屬感三個需求層次。如果還沒有滿足前三個層次的需求，就不要著急在自己的企業裡建立學習型組織。如果滿足了員工前三個需求層次，就要問一問自己，是不是真想建立學習型組織，使企業進行脫胎換骨的變革。如果決心已定，自己首先成為一個學習型領導。要下功夫研讀《第五項修煉》這本書，並結合中國的道家文化、儒家思想、孫子兵法進行一起研讀，把學習型組織的理念進入潛意識。然後用學習型組織的理念說服決策層的同伴，使建立學習型組織的願望得到決策層的普遍贊同，形成企業建立學習型組織的合力。

五、建立員工學習獎勵制度是學習型組織建立的關鍵

“學習的目的和歸宿是創新”，在堅持教育培訓的同時，應儘快建立和健全學習考核與獎勵制度，有效地激勵員工努力、自覺地學習，並做到四個結合：第一、學習成果與員工的職業生涯規劃相結合；第二、學習成果與員工的績效考核評價相結合；第三、學習成果與員工個人工資福利待遇相結合；第四、學習成果與人事組織制度相結合，努力激發員工的進取心和自尊心，使員工的學習從“要我學”轉變為“我要學”，培育員工全過程學習、終身學習的習慣。

如何將團隊打造成學習型團隊呢？

俗話說得好：“樹不修，長不直；人不學，沒知識。”

團隊的定義：

團隊是由基層和管理層人員組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標。

要想打造成一個學習型團隊，團隊成員或許可以這樣做：

1、懂得學習

學習型人格就是增加做對、減少做錯；

學習就是學會發揮潛能，把不可能變成可能；

學習就是正能量的疊加，負能量的遞減；

學習有方法會發奮才不暈；

學習的目標沒有設定好，再努力都達不到；

學習和遊戲的心情如果都一樣，生命的每一刻都幸福滿滿；

2、享受學習

不好好學習就是生命的浪費；

努力學習的回報叫優秀，很酷；

不努力學習的回報叫平庸，很苦；

學會挑戰自我，超讚、很酷；

做自己喜歡的事是自由，喜歡自己做的事是幸福；

有學習型的人格取向，經歷短淺無所謂；

沒有學習型的人格取向，經歷多好都倒退；

3、懂得合作

好同事是互相撐抬，不是互相拆臺；

好同事，好逗不好鬥；

好同事相互欣賞，不是互相嫉妒；

好同事要包容互讓，不要互不相讓；

好同事只有團結沒有糾結；

好同事在一起很逗不是狠鬥；

好同事和而不同，還很輕鬆；

學會消除糾結，打造優秀團隊；

優秀團隊分擔風險，分享成果；

團對成員目標設定一致，共同奮鬥，一起打造成一個學習型的人格特質。

組織未來發展在很大程度上取決於人才的競爭和人力資本的塑造。在吸引更多高潛力人才加入團隊的同時，組織應透過開發一個知識管理體系來建立學習和分享機制。另外，一個學習型的組織文化為知識管理體系的正常運轉創造必要、有利的內部環境。

當今，組織的核心競爭力和創新力，在很大程度上，是透過對高潛力人才的隱性知識進行提取、轉化和再創造產生。這能不斷地完善部門和整個組織的隱性人力資本，形成組織創新的源泉，因為員工不僅在工作中增加了對崗位要求、業務性質等的基本瞭解，而且還能透過吸收隱性資本並結合自身的理解進行創新，例如 產品和服務質量的改善方案，幫助組織建立市場競爭優勢，且這些優勢的本質是不易被競爭者複製的。

總之，山東思脈特奇企業管理諮詢有限公司（SMCTS）認為 知識型組織已成為資訊時代和數字經濟下的一個典型特徵。要建立一個知識型組織，必先聚集高潛力人才，然後透過隱性知識管理體系來提取、轉化和昇華這些隱性資本，在這個過程中，學習氛圍和知識分享活動將擴大整個組織的高潛力人才數量，由此創造組織的無形資產價值。要實現這個預期效果，應有相匹配的組織文化和領導力風格來疏通各種交流和培訓渠道，要求人力資本部門採取激勵機制來鼓勵知識的創造和學習，以及各部門應按照知識管理體系的流程和規範、一步步地把這個知識雪球越滾越大。