企業如何留人？

當今，發達的網路為員工帶來了有關求職的廣泛資訊和越來越低的流動成本，一些刻意設計的彈出視窗、招聘網站、簡歷模板、內部交友軟體等，使職位資訊搜尋、瞭解其他企業的內情和與用人單位的協商談判變得更加輕鬆便易。一份《全球人力資源行業市場觀察報告》刊登了怡安翰威特的調查結果，中國企業員工的平均流動率高達15.9%，在全球處於高位。越來越多的企業困擾於如何留住人才，這成為人力資源管理要解決的一個重要問題。

目前，企業實施的留人方式主要基於兩條思路，一為“設限”，二為“利誘”。“設限”是指製造或抬高員工的崗位退出壁壘，為員工離職設定更大的障礙，比如簽訂最低服務年限合同、培訓資助賠償協議等，以此來加大其離職成本， 使員工不得不以放棄較高經濟利益來換得離職機會。

‘’設限“”所約定的賠償金不僅可以降低員工的離職意願，還能減少企業因人才流失而造成的損失， 因此廣為企業採用。

“利誘”是指用豐厚的未來收益、職位晉升、成長髮展的機會、更人性化的福利待遇等措施來留住人才，諸如股票期權的“金手銬”、利潤分享的“金腳鐐”、彈性工作時間、選單式福利等皆屬此類。

從經濟學的角度看，“設限”與“利誘”顯然是有效的留人制度設計。“設限”增加了員工離職的現實成本，“利誘”提高了員工離職的機會成本，兩者都大大強化了員工離職的阻力。但從管理學的角度看，兩者的缺陷也是明顯的，“設限”是明顯的防範措施，容易讓員工對企業心生嫌隙，降低其組織歸屬感；“利誘”所構造的遠景固然美好，不過這些誘人的收益要麼是和未來一定時期內員工的個人業績掛鉤，要麼是和企業的市場效益掛鉤，因此，這些遠期收益包含相當大的風險，常常受到經濟大勢波動或突發事件的影響，成為海市蜃樓，這和競爭對手許諾的當下就能兌現的收益相比，頗有“畫餅”之嫌。

不僅如此， 如果我們從員工的離職原因入手進行分析，會更清楚地看到“設限”和“利誘”的侷限性——只能對某些原因的離職起到阻礙作用。

員工離職原因分類表A

在其餘的六種員工離職原因中，“設限”對“①尋求更高的經濟收益”、“⑤衝動性離職、盲目離職”、“⑦被競爭對手或獵頭公司誘導、遊說”等情況有一定的抑制作用。“利誘“則主要針對起因於”①尋求更高的經濟收益”、“②尋求職位晉升”這兩種離職有較強的抑制作用，對“⑦被競爭對手或獵頭公司誘導、遊說”在一定程度上起效。可見，基於“設限”和“利誘”設計的留人措施，並未涉及到“③尋求成長機遇”、“④為解決生活中的實際困難”這兩種情況，對於原因⑦也只是部分起效。

1. 弱化人才訊號，減少競爭對手的搜尋和圈定。一些人力資源管理者注意到這樣一個現象，每當企業大的培訓專案結束後的一段時間，往往會出現人才流失的小高峰。造成這一問題的原因既有員工自身的內在要求，也有外部競爭者的乘機誘導。從員工自身來看，培訓後員工能力獲得提升，需要更大、更高的工作平臺，實現學以致用，而企業由於種種原因未能及時提供，使其產生失落感。從外部誘因來看， 培訓結束意味著一筆人力資本投資行為完成，向人力資源市場發出了人才升值的強烈訊號，獵頭公司或競爭對手一旦捕捉到該訊號，立即會向剛完成培訓的員工頻送秋波，一些原本毫無跳槽意願的員工也禁不住心神不定，出現相當數量的被動離職。針對這種情況，我們可以產生一種新的留人思路，即弱化人才價值訊號，遮蔽競爭對手的人才搜尋，減少被動離職。

如何弱化人才價值訊號呢？ 人才的真正價值只能靠實際工作業績衡量，但工作業績屬於內部資訊，競爭對手並不能輕易獲得，而且不易在入職之前預判，因此，人力資源市場上常常依靠外部符號來判斷員工價值的高低。員工培訓後獲得的合格證書、畢業證書或資質證書等，是典型的人才價值外在顯性標識，這些證書既是員工表明自身價值的一種憑證，也是競爭對手判別人才的重要標誌。據此，改變證書的性質即可起到弱化人才價值訊號的作用。

如何處理培訓證書呢？ 一種方式是人才訊號內隱化。

企業可以在培訓中採取人才訊號內隱化的特殊設計，即培訓後不發放人力資源市場或業界公認的技能（學位）證書。

蒙特利爾語言學院應服務物件的要求，在為客戶企業設計培訓專案時刻意減少一兩門課程，因此，學員畢業時不能拿到MBA學位。在國外，越來越多的公司不再派遣員工參加最終頒發通用技術證書的學習專案，改為課程類似，但只頒發內部證書的專案，或者將培訓內容設計成在通用理論教育的基礎上討論本公司改進措施的專題研修。這樣，員工技能依然得到了提升，甚至所學技能帶有更強的本企業特徵，因而價值更高，但是卻沒有得到標示人力資源價值的外顯憑證，因而不易遭人才獵手的圈定和獵取。在美國，人才訊號內隱化正逐漸成為企業培訓的新潮流，在著名的沃頓商學院，由企業資助員工參加頒發通用證書專案的管理教育的學生佔比已經從60%降到了不足30%。

另一種弱化人才訊號的方式是培訓碎片化--以斷續的、分散在較長時期內的多次小型培訓，取代持續時間較長的一次性大培訓。這種方式的設計思路在於，在長期的大培訓之後，即便不頒發通用證書，培訓本身就是強烈的市場訊號， 告訴競爭對手本企業已經投入了大筆培訓資金，只要奉行拿來主義就能即刻獲得現成的人才。因此，對於那些時效性要求不太高的技能，企業應考慮將培訓碎片化，員工接受短期培訓後回到工作崗位，實踐所學的知識，幾個月後，再進行為期一週的培訓，然後繼續工作，如此反覆，持續三到五年的時間。培訓碎片化的好處是多方面的，一是透過將培訓“微化”於工作之中，降低競爭者對人才的關注度；二是培訓成本被分散，降低了員工培訓期間離職造成的損失； 三是這一培訓方式對管理技能來說格外有效，因為管理技能的培養更注重學以致用和實踐中的體會，學習與工作穿插的循序漸進式培訓，更有利於技能提

高。

上述弱化人才訊號的方式屬於事前控制的防範性措施，與傳統的簽訂培訓協議、設定最低服務期限等措施相比，其隱蔽性較強，不易引起員工的抗拒心理，對於降低因外部誘導引發的離職效用較強。

2. 構建內部流動市場，更好地實現員工發展的意願。當前，內部競聘、內外部候選人同臺競聘等措施已在企業界廣泛採用，大大增強了員工職業發展的自我掌控度，既消除了違背員工個人意願“被髮展”的問題，也使一些懷才不遇的員工擺脫了“不入上司法眼”的困境。但是，管理者必須注意到，員工渴望的發展並不限定於單一的晉職，還包括施展才能的機會，或者從事感興趣的工作。曾經，矽谷有家公司員工流失非常嚴重，公司深感匱乏Java人才，於是開出優厚的條件從企業外招聘了200 名有Java 技能的計算機程式設計人員，人力資源管理者在忙於招聘的同時，對那段時間離職的員工進行了訪談調查，結果卻令人錯愕，離職者中至少有200 多名員工在解釋離職原因時指出，自己是為了更好地施展Java 技能而辭職的。這個案例說明，之所以出現“騎驢找驢”的怪像，主要原因在於企業現有的人才配置機制阻礙了員工技能的發揮，員工不得不透過離

職的方式尋求發展通道。為了減少因尋求成長機遇引發的離職，企業應該擴充套件內部流通的範圍，使其不侷限於晉升，而是透過建立內部人才市場，開創多維發展通道。

一些公司內部流動的制度設計已經收到了良好的留人效果。美國的Duke Power 公司允許員工在內部網站上公佈自己的工作內容，如果公司裡有同級、同酬的員工願意和他交換崗位，公司考察後會予以批准。服裝零售商Gap 公司也允許任職滿兩年的員工在內部找尋其他工作崗位。在啟動此類專案的初期，大多數企業都規定只有績效評估達到優秀的員工才有資格申請，而且需要得到上級主管的批准，這些限制措施大大減弱了內部流動的吸引力。隨著專案的深入開展，企業開始降低內調的資格限制，比如，只要滿足公司要求的最低工作年限、績效評估合格、提前通知上級主管而不是得到批准等。美國陶氏化學公司引入內部員工流動系統後，每年大約有10%的員工實現內部調動，員工流失率下降了一半。

中鐵鐵龍箱技術開發中心集裝箱物流公司北京特種箱技術開發中心也嘗試了人員的內部流動並收到了良好的效果。該公司25歲~28 歲的年輕人佔大多數，初涉職場的年輕人對自己和工作的認知都不夠準確和清晰，常常有這山望著那山高的盲動心理，公司針對這一特點開放了內部人才市場，鼓勵員工“與其出去碰運氣，不如內部試一試”。開發中心允許員工根據自己的特長和興趣，在不同的職業通道和崗位上調換，並提供相應的培訓。中心的一位年輕人入職後在市場部工作，做了一年多，覺得工作難有突破，認為自己更適合做內控，於是申請調崗。公司根據他的意願將其調到運營部作銷售支援的事務性工作，但是大半年之後，這位員工經過對比，認為銷售工作接觸面廣、學習提高的機會更多，又申請調回了原崗位。重回崗位的他對銷售的理解有了提升，工作態度從應付了事變成了真心喜歡，工作變得積極主動。

內部流動的制度設計對於分支機構眾多、地域分佈廣泛的公司來說，還有一個額外的好處，即能滿足員工跨地域流動的需求。對於那些因家庭居住地和工作地互相分離， 或者出於照顧家庭的需要而被迫離職的員工來說，內部流動的制度設計，使他們無需離職即可解決工作與生活的矛盾。

內部流動在留住人才方面還可以實現競爭性效果。20世紀90 年代，美國電信裝置公司的之間的人才爭奪非常慘烈，北電網路作為北美最大的電信裝置製造商面臨著嚴重的人才流失。為了留住人才，北電網路建立了內部招聘網站，除高階管理職位外，其餘空缺職位的資訊都在網站上公佈，允許所有員工申請，並且廢除了最低任職年限的要求。公司人力資源管理部門提出的人才管理理念就是：把人才留在公司裡而不是某一崗位上。因為在極富競爭性的光纖產業中，任何離職的員工將立即轉化為直接的競爭對手。因此，對於人才競爭激烈的行業而言，即便內部調動擾亂了公司的生產和工作連續性，也優於員工跳槽到競爭對手那裡。

3. 深度介入員工職業發展，減少衝動離職和盲目離職。員工在職業發展中，經常面臨如何在短期目標和長期目標之間進行抉擇的困惑，一些員工因為暫時性的發展受挫而衝動離職，另一些員工則在前途未卜的情況下盲目離職，這些離職行為並不是員工在充分佔有資訊的基礎上做出理性選擇的結果，既不利於員工的長遠發展，也加重了企業人才流失的損失。那麼，如何讓員工在紛擾的現實中認清道路，做出正確的抉擇呢？一些企業開始幫助進行員工職業發展規劃，其中有些公司進行了深度介入，收效明顯。

德勤公司美國分公司建立了一套員工職業發展輔助系統，包括DCC（德勤職業連結）和輔導員兩大分支體系。DCC的作用主要是幫助員工弄清發展方向，DCC網站不僅提供公司內的空缺職位資訊，還提供一系列自我評估和反饋的工具，員工可以藉此瞭解自己是否適合該職位的要求，以及空缺職位對其個人職業發展起到何種作用。輔導員是德勤職業發展輔助系統中最出名的措施，公司選擇業界或公司內的資深管理和技術人士作為輔導員，為員工職業發展提供諮詢和建議。輔導員的身份是秘密的，為員工提供服務的內容也是絕對保密的，員工可以放心地就自身職業發展的任何事情，包括調任、競聘、培訓，甚至離職等事項向其諮詢，輔導員會對其提出中肯的建議。據測算，一個員工的離職對德勤公司造成的平均損失約為15萬美元，迄今，4000多人使用過員工職業發展輔助系統的員工中，至少有550人由於該系統的介入選擇留在了公司，為公司節省了大約8300萬美元。

離職在僱傭關係中是非常敏感的事情，在做出最終決策之前，員工通常都避免讓別人獲悉相關資訊，而德勤公司卻由企業出錢幫助員工進行離職決策，併為員工保密。

這種留住人才的方式看似奇怪，但公司卻能從中受益，主要原因在於，DCC系統和輔導員的幫助使員工更加冷靜和理智，認清了職業發展中不同路徑和臺階對實現職業目標的作用和效果，因此能做出更理性的判斷，避免了一些盲目和衝動的離職行為。