使用股權激勵，最重要的就是制定合適的股權激勵方案。企業員工透過股權激勵方案獲得公司的股權，從而具備以股東身份參與企業決策、分享企業利潤，共同承擔企業風險的條件。這樣員工就和企業在某種形式上捆綁在一起，成為了利益共同體。

設計合適的股權激勵方案，卻並不容易，以下幾個方面都要好好考慮：

企業根據自身的戰略發展，搭建組織架構，設計部門與職能，在組織架構內部設定崗位與定員配置，每個設定的崗位都應該是公司這個機器中的不可或缺的一個環節。一個員工只有在相對應的崗位上，才具有獲得對應股權激勵的權利，如果人離開了崗位，自然喪失獲得股權激勵的機會，已經獲得的股權激勵，也應該隨著崗位的變化而變化。

這裡容易出現一個誤區，就是認為股權激勵是為了留住人，所以針對人去設計股權激勵。但是如果一個人雖然很牛，但是企業卻沒有適合他的崗位，或者他在這個崗位上無法認同企業的價值，那麼這樣的人員究竟能夠給企業帶來多少貢獻是要打問號的，這樣的人也不是合適的股權激勵物件。

有權利對應的就是義務。透過股權激勵的方式就是要克服人的惰性，讓在不同崗位上的員工都有動力積極的為公司出謀劃策，盡最大的努力為公司爭取利益，提高執行力完成公司業績。這一切都離不開一套能夠量化的考核機制。

量化就有可執行的標準，容易做到能者上，弱者下。這樣不會讓員工白白的躺在股權上享受分紅，而是要與企業一同成長。透過績效考核，將員工的成就與企業的成就就可以繫結在一起。

股權激勵的總量不能夠過少，過少對員工完全沒有吸引力。但是也不能過多，股權激勵過度也會產生不少問題：

1、企業是要發展的，要合理根據企業的發展安排不同階段的股權激勵數量。如果前期激勵過多，後期行權可能出現問題，同時可能影響新進員工的積極性。

2、股權總量是有限的，股權激勵過多，如果受激勵的員工結成小團體，聚沙成塔，將可能對企業正常的運營和決策起到干擾。

股權激勵是打造員工和企業利益共同體的好方法，注意以上的這些情況，可以更好的打造利益共同體。

創業之初，能否找到靠譜的人搭建核心團隊，是這場創業之旅是否能成功的關鍵因素。而在團隊確定之後，如何分配股權，又是每個創始人都需要面對的問題。 幾個志同道合的創業者，懷著對事業的熱忱和共同的理想走到一起，對股權分配的事情常常抹不開面子，有的直接就採用平均分配的方案，但這往往會存在很大的後患。真在決策時，如果創始團隊意見不一，就容易陷入僵局，誰說的都不算。投資人一般也不敢投這樣的公司，對於公司融資也是一個障礙。 談起合夥創業和公司股權設計，有幾個案例是作為創業者要關注的。一是關於創始人出局的案例，公司做大了，資本拿到了，但創始人卻出局了。比如新浪創始人王志東被資本趕出董事會，還有雷士照明吳長江和投資方不斷對撕，還有娃哈哈宗慶後和達能的糾纏。辛辛苦苦打拼的事業，因為股權設計的不合理，可能最終都不屬於你。

二是快速成長的初創企業，公司還沒做多大，就發現股權出問題了，結果公司直接散夥。大點的像邏輯思維，小點的如西少爺和泡麵吧，概不免俗，問題都出在股權設計上。身邊也有一些企業，因創業初期不合理的股權設計，導致後期融資經營的重重問題。所以無論是初創團隊和成熟一點的企業，做出科學合理的股權設計和分配方案都尤為重要。

初期如何做股權分配

第一個核心要點：確保創始人的控制權。 每個成功的創業企業，都有一個領軍人物，把握企業的發展方向，對公司起著關鍵核心的作用。在企業發展的早期，這個領軍人物發揮核心作用的基礎就在於對公司保持控制權，也就是處於大股東地位，在關鍵時刻能力排眾議、拍板決策。那麼這個領軍人物就是公司的創始人了。 無論是在一開始設計股權分配還是做股權激烈，都要考慮到不能對你的控制權有傷害。比如原本只有51%的股權了，結果說要做股權激勵，拿出10%來，結果只剩41%，這就會影響到實際控制人的控制權。 所以在早期設計股權架構的時候，創始人最好持有60%~70%。股權激勵的份額，一般建議拿出10-30%，要根據公司的情況選擇，根據現在的控制權，包括現在投融資的節奏。為什麼這麼講？從天使輪的時候就會稀釋掉10%左右，A輪10%左右，B輪10%左右，身邊還有你的小夥伴，股權的控制權就會跟著融資節奏的變化而變化，同時你的股權激勵份額就知道大概怎麼去把握。 第二，遵循權責利一致的原則。 對其他的合夥人要根據他的優勢、貢獻，給予相應的股份比例。上期提到過，合夥人之間要資源互補、各司其職，且合夥人獲得股權也是有一定的對價的。同時最好確保股權要有明顯的梯次感。一定要有大股東、相對比例較大的股東、小股東這樣一些身份，才能保證企業相互平衡、相互制約，才是創業企業相對良性的股權比例。 在多個合夥人最初劃分股權的時候，大家應該有一個認知，就是創始團隊每個成員目前拿到的股權並非就是最終贏得的股權。還應該與每個人在公司的服務年限、未來對公司的貢獻等因素繫結，並且大家對未來股權調整機制應該達成一個共識。 動態調整大體有兩種思路，一個是做減法，一個是做加法。做減法的意思是，在某個合夥人離開公司或他拿到的股權與其貢獻度不匹配的時候，那麼他的股權就要做相應的減少。減少的方式可以是公司回購、其它合夥人按比例購買。回購的價格可以結合他在公司的表現、公司的發展情況等多方面因素綜合考慮。做加法的情況是，在公司創立之初每個合夥人就將其股權劃分出一部分到創始團隊的股權池符合其業績表現要求的前提下，可以每年相應從股權池中獲取一部分，而對於那些離職了或者不符合要求的成員，則無法從中獲得股權。

為什麼要做股權激勵

創業公司如何留住團隊是創業路上的一大重要課題，對團隊採取股權激勵，也是當下創業企業的普遍做法。透過股權激勵，一可以凝聚人心，利用股權作為橋樑，把公司和員工的利益聯絡在一起。二能夠吸引並保留人才、同時透過授予股權約束員工，諸如在公司的服務期限、對同業競爭的限制等等；還可以緩解企業經濟壓力。 絕大多數企業，尤其是網際網路企業，在初創期及成長期，存在著巨大的資金壓力，現金流捉襟見肘。此時若要求創業企業給員工支付豐厚的薪酬和獎金，對企業的財務狀況無疑是雪上加霜。透過股權激勵計劃，一方面適當降低支付給員工的現金獎勵，另一方面給了員工遠期的可期待經濟利益。而且，這種遠期的經濟利益並非必然的，而是要靠員工勤奮努力，積極為公司做貢獻，方能獲得。因此，也將員工命運與企業發展捆綁在一起，實現共贏。

股權激勵的五種模式

對於上市公司就是限制性股票和股票期權。對非上市公司尤其是有限公司而言，更加靈活，還有虛擬股、乾股、股票增值權。 第一種，限制性股票是指激勵物件按照股權激勵計劃規定的條件，獲得的轉讓等部分權利受到限制的本公司股票。 限制性股票在解除限售前不得轉讓、用於擔保或償還債務。對有限公司而言，就是限制性股權。給的是股權沒錯，可以分紅，但有限制，比如限售，就像法律上對股份公司發起人和董事、高管減持有限制一個道理，除非期限屆滿解除限售。企業成長的時候，或者企業轉型的時候，相對比較成熟的企業可以選擇限制股的方式。 第二種就是期權，就是在一定期限內，給激勵物件一定價格購買公司股權的權利。如果說激勵物件行權了，他就擁有這個公司的一部分股權。期股適合的物件是一些初創期的企業，你的企業處於不同的階段、不同型別，選擇的模式也不一樣。初創期的企業、網際網路企業、科技類企業比較適合做期權。網際網路科技新企業的估值增值非常快，今天給到你的激勵物件是5萬股，明年這個時候他的5萬股就有可能變成50萬的價值，後年這個時候有可能變成500萬的價值。 第三種，虛擬股。聽著名字就知道他其實不是股權，雖然激勵物件也得出資購買，但章程上不記載，工商也不登記。它的重點是可以分紅，所以可以理解為一種獎金計算方式，而且和短期、中期獎金不同，它是可以長期獲得收益，所以是長期激勵。既然是獎金，這錢就是企業付出的，不像股權，是市場買單。採用這種方式的，最為著名的就是華為。華為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，任正非本人只有1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受股票增值的利潤。據說華為已有此類“股東”7萬多人。

第四種，增值權。就是不給你股權，你不是股東，但是根據約定，你可以賺取增值差價。舉個例子，當這個企業的淨資產只有1000萬的時候，做股權激勵方案可以把1000萬作為一個基數。如果公司明年的價值到了1500萬，我會把增值出來的500萬部分拿出來給大家做獎勵，這就是「增值權」。選擇這一類激勵模式的公司一般是一個高增值的企業，或者是以增值作為近期或者遠期目標的企業。在現實當中大家可以看看京東，以估值作為企業長期目標的企業，他們在之前做股權激勵的時候，就是以公司的估值來做的。 第五種，業績股。是達到一定業績條件就授予激勵物件一定的股份。業績股通常和期股、限制股、虛擬股、增值權綜合在一起使用。公司相對比較成熟，發展到一定階段的，或者以業績作為明確目標的企業適合來做業績股的激勵。可以現金做激勵，可以拿實股，也可以拿虛擬股。 股權激勵之所以能夠發生作用，無外乎是其帶來的可期待利益。這種利益的實現，必然以公司的做大做強，公司估值的不斷攀升為基礎。如果公司的發展前景不明朗，公司創始人能力有限、無法獲得員工認同感和信任度，這種附帶於股權激勵之上的經濟利益必定會成為永遠“吃不著的胡蘿蔔”。透過合理科學的股權設計，有助於企業走的更長遠、更健康。

除了模式定位、團隊，在創業過程中，我們還會遇到一個問題，就是資源的稀缺。透過互助賦能實現合作共贏是非常重要的。

有很多上市公司都不同方案的股權激勵。股權激勵是一種長期的激勵機制，有條件的給予激勵物件部分股東權益，而企業的目的呢，是為了激勵和留住核心的人才。具體的實施呢，就是獲得公司的股權，讓他們以股東的身份參與企業的決策，分享利潤，承擔風險，從而勤勉盡責的為公司的發展服務的一種激勵方法。

通常的模式有：

這個模式是授予激勵物件的一種權力，它可以在規定的時期內，以事先確定的價格買入本公司的流通股票，同時也可以放棄這種權力。

這是說詩仙授予一定數量的公司股票給激勵物件，但他有一些限制，再達到一些特定的目標後才可以拋售這些股票，從中獲得收益。

這是企業授予激勵物件的一種權力，當公司股價上升，就可透過行權的方式獲得相應數量的股價升值收益，激勵物件，可以不用付出行權的現金，行權後，可獲得現金或等值的公司股票。

這個就很容易理解了，就是激勵物件在業績方面達到了預定的目標，那麼公司就會授予一定數量的股票，同樣的這類股票流通變現通常也有時間和數量的限制。

這種形式是激勵物件，可以獲取一定數量的分紅權和股價升值的收益，但是他沒有權力，沒有表決權，不能轉讓和出售。

透過股權激勵員工的工資和獎金不再是他唯一的收入來源。而員工由於也成為了企業的其中一名股東，企業的持續發展與盈利情況，就以他個人息息相關。透過股權激勵，可以凝聚人心，利用股權把員工和企業的利益聯絡在一起，從而也可以解決員工被動的去工作，去拿薪水的心裡。從而使得員工產生了憂患意識與企業能夠同進退，一心的為企業發展作出持續貢獻。

股權激勵所發生的作用，就是為激勵物件帶來可期待的利益，而這種可期的利益，肯定是以企業的做大做強，企業的估值不斷增加企業的盈利，不斷攀升為基礎的。同時企業的管理者也要有更強的能力，去為公司的發展作出貢獻，並且獲得員工的認同感和信任度，從而與員工之間產生相互的一種依賴感情。

股權激勵可以促使企業的凝聚力與向心力快速形成，併發揮出強有力的作用。當然，這也只是其中之一，不過也是最有效的一個方法。